EL ENFOQUE DE PROCESOS EN HOTELES HABAGUANEX: PERSPECTIVA METODOLÓGICA.

Yaremis Pérez Corbea

2.3 Los Hoteles 4* de Habaguanex.


Como se ha referido anteriormente, la presente investigación se centra en el estudio de los hoteles 4* atendiendo a que constituyen los de mayor influencia en los resultados generales de la Gerencia Hotelera. Dicha categoría está representada por 9 instalaciones con facilidades similares (Anexo # 6) que se sitúan en el grupo II del rango de precios, con aproximadamente el 50.1% de la capacidad alojativa de Habaguanex y un total de 277 habitaciones. En la Tabla 3 se resumen algunos elementos que permiten caracterizar estos establecimientos.


Los indicadores hoteleros también mostrados en la tabla antes referida, corresponden a información compendiada al cierre del año 2009. El análisis de los mismos permite afirmar que el establecimiento líder en el promedio de ocupación para dicha etapa fue el Hotel Telégrafo con un 80.2%, mientras que el de menor valor en este criterio resultó el Palacio O´Farrill con poco más del 50%. Aunque la estancia promedio es similar en la totalidad de hoteles de la Compañía, dentro del rango estudiado se encuentra la instalación con mayor índice en este sentido: el Hotel Telégrafo.
En cuanto al ingreso promedio por turista día, resulta apreciable el caso del hotel Conde de Villanueva, que supera en más del 60% al promedio general de los Hoteles Habaguanex. Por otra parte, mientras que el promedio del resto de los hoteles del grupo 4* respecto a los ingresos de alojamiento por habitación ocupada alcanzan los $65.3, dicha instalación sólo reporta en este indicador $28.6, situación que se origina debido a que los mayores ingresos del establecimiento provienen de la venta de Habanos. Es trascendental que la obtención de estos niveles de ingresos no minimice el análisis de otros indicadores como el porciento de ocupación promedio y la estancia media, donde el Conde de Villanueva no alcanza iguales resultados.


Una particularidad importante es que aunque los hoteles Florida y Marqués de Prado Ameno son comercializados como dos instalaciones independientes, desde el punto de vista de su gestión se consideran una sola unidad. Por tal motivo en la presente investigación se agruparon, identificándolas por el nombre de Hotel Florida.


2.4 Alternativa metodológica para la implementación del enfoque de procesos en los hoteles 4* de la Compañía Turística Habaguanex S.A.


El estudio de las diversas metodologías para implementar un enfoque de procesos en organizaciones empresariales, expuestas en el capítulo 1 de este trabajo permitió a la autora identificar aspectos que resultan válidos para los objetivos que se persiguen en el mismo. Sin embargo, las características organizacionales, operativas y de gestión que presenta la Compañía Habaguanex y en particular, los hoteles objeto de estudio, obligan a formular un diseño metodológico que responda directamente a estas características, al mismo tiempo que incorpore algunas de las contribuciones de las metodologías referenciadas. A continuación se expone la metodología resultante:
Es preciso señalar que debido al alcance del presente trabajo sólo fue posible desarrollar las etapas de la 1 a la 5. En el caso de las tres últimas fases se propusieron premisas que determinan su futuro tratamiento.


Diagnóstico de los hoteles objeto de estudio.


El diagnóstico de los hoteles 4* de Habaguanex constituyó una herramienta fundamental para determinar en qué grado puede ser implementado en ellos el enfoque de procesos, objetivo principal de la etapa.


La realización del diagnóstico, orientado a obtener información verídica y confiable, hizo precisa la utilización de tres herramientas fundamentales: el análisis y la síntesis de documentación de trabajo; la entrevista no estructurada (Anexo # 7) realizada a representantes del consejo de dirección de cada hotel 4*; y la encuesta (Anexo # 8) aplicada a 141 trabajadores de las áreas de servicio que representan el 64% de los empleados que están en contacto directo con los clientes, y el 37% del total de trabajadores de los hoteles 4* de Habaguanex.
El discernimiento de la muestra representativa para la aplicación de la encuesta a los trabajadores estuvo sustentado en la fórmula estadística planteada por Guerra y col. (2004: 123), cuyo desarrollo se presenta en el anexo # 9:
n= N * Z² * p*q
 D² (N- 1) + Z² * p*q
Donde:
n = Tamaño de la muestra que se desea hallar.
N= la población (en este caso el total de trabajadores que intervienen directamente en la realización de los servicios en los hoteles 4*)
Z = Valor crítico de la distribución asociado al nivel de confiablidad deseado (para un nivel de confiabilidad del 95% esta variable adopta un valor de 1.96),
p y q =Proporción esperada (los valores utilizados para p y q cuando no existe una precisión en las posibles respuestas de los encuestados son 0.5 y 0.5 respectivamente).
D=Error máximo admisible (definido por un valor de 0.05 para un nivel de confiabilidad del 95%).


Las variables que comprendió el diagnóstico fueron adaptadas de las propuestas realizadas por Hernández y Lemus (2001) en sus trabajos sobre el tema y resultaron las siguientes:


a) Conocimiento del tema: Se inquirió sobre la realización de cursos o talleres sobre el tema de procesos en las entidades y se identificaron antecedentes desde el punto de vista investigativo y práctico.
Es preciso destacar, que en dependencia de los resultados obtenidos en este aspecto del diagnóstico, la entidad deberá considerar la necesidad de incluir o no una fase alternativa de familiarización con el tema.Con la misma se deberá procurar que todos los empleados tengan el conocimiento básico necesario para comprender el enfoque de procesos, resultando decisivo para tal fin varios factores como: contar con la colaboración de las escuelas del sistema de turismo, incluir el tema como una necesidad más en la capacitación planificada por el departamento de Recursos Humanos de la Compañía y comprenderlo dentro de los programas de la escuela de la baja turística.
b) Estructura organizacional: Se caracterizó la estructura organizativa predominante en los hoteles 4* para lo que se tomó en cuenta un análisis sobre la cantidad de directivos y de personal de contacto existentes.
c) Nivel de enfoque al cliente: Se analizaron aspectos tales como el índice de trabajadores por habitación, los niveles de satisfacción alcanzados, motivos recurrentes de insatisfacción de los clientes, el tratamiento a quejas, alternativas para lograr la fidelización de los huéspedes y acciones para el logro de la calidad.
d) Comunicación interpersonal: Se investigó sobre el estado de la comunicación entre colaboradores, así como entre superiores y subordinados ya que este constituye un factor determinante para la formación de equipos de trabajo.
e) Disposición al cambio: Se valoró la disposición al cambio tanto de los directivos como de los trabajadores puesto que una implementación exitosa del enfoque de procesos conduce inevitablemente a un cambio en la forma de pensar y actuar del personal.
f) Planificación estratégica: La revisión de la documentación referida a la estrategia de la Gerencia Hotelera y de los alojamientos 4*, evidenció que no se encontraban identificados los grupos de interés y sus necesidades básicas como punto de partida imprescindible para una proyección efectiva de la gestión. Dado que la efectividad de los procesos depende fundamentalmente del grado de correspondencia de los mismos con los lineamientos estratégicos de la organización, se hizo necesario, a los fines de la presente investigación, la determinación de las partes interesadas en la actividad de los Hoteles Habaguanex, así como, sus necesidades básicas.


Para ello se aplicó el cuestionario creado y validado por Ulacia (2008a), que se detalla en el anexo 10, a 11 expertos que poseen más de 5 años de experiencia en Hoteles Habaguanex y al menos tres de ellos como directivos. El criterio establecido para que un grupo de interés resultara válido fue más del 70% de selección. Por otra parte, para la determinación de las necesidades básicas de dichos grupos respecto a los hoteles, se exigió un resultado superior al 60%, con el objetivo de ser más inclusivos.


Un posterior análisis demostró que existían brechas entre los lineamientos preexistentes en la Gerencia Hotelera y las necesidades de los grupos de interés resultantes, lo que conllevó a una redefinición de la misión, la visión, los requisitos claves de éxito (RCE), las áreas de resultados claves (ARC) y los objetivos estratégicos. Para ello se conformó un equipo compuesto por los miembros de la Gerencia Hotelera y la autora de la presente investigación. Es importante señalar que se hace imprescindible un posterior análisis de la panificación estratégica en cada hotel 4* que tribute a la proyección especificada por la Gerencia Hotelera.


Requisitos claves de Éxito (RCE): A partir de la determinación de las necesidades de todos los grupos de interés, se hizo posible establecer cuáles son los RCE del negocio. Esta variable estratégica permite concentrar los esfuerzos y recursos en la persecución de factores específicos que aseguran la permanencia en el mercado y la preferencia de los clientes (Montano, 2008).


Misión: Según Stoner y Wankel (1989: 298), se entiende por misión “la razón de ser de la organización y lo que la distingue de las otras organizaciones de su tipo. Debe ser fundamental e inspiradora, amplia y abarcadora, duradera pero no inmutable y expresada de forma concreta”. Para la determinación de esta variable estratégica se tuvieron en cuenta tres aspectos fundamentales determinados por Albrecht (1996):
El cliente: expresado en función de qué atributos busca en la empresa.
La premisa de valor: beneficio que genera la entidad para satisfacer la necesidad de los interesados.


Lo que nos hace especiales: qué aspectos propios y distintivos hacen que el cliente seleccionen a la organización y no a otra.


Visión: Para la definición de la visión de la Gerencia Hotelera se consideraron aquellos beneficios que los hoteles deben ofrecer a los clientes con el fin de lograr su plena satisfacción. Stoner y Wankel (1989: 298), plantean que la visión “es el estado deseado de la organización, el objetivo máximo, implica un desafío, refleja las metas y aspiraciones de los implicados, debe ser realista, viable, simple y clara, lejana pero también cercana en términos de tiempo y compromisos organizacionales, capaz de concentrar la atención, convertible en metas y estrategias, articulada y controlada por la alta dirección, derivada de un sentido de continuidad de la dirección”. Según Albrecht (1996) existen algunos parámetros que no se deben olvidar para lograr que la visión sea realmente efectiva:


Concepto enfocado: Una premisa de creación de valor que las personas puedan realmente describir como existente.


Sensación de propósito noble: Debe expresar un proyecto que verdaderamente valga la pena hacer, que genere un aporte, que convierta de algún modo al mundo en un lugar mejor y que consiga despertar el compromiso de las personas.
Probabilidad verosímil de éxito: Debe existir la posibilidad real de alcanzar el propósito enunciado.


Áreas de Resultados Claves (ARC): Se especificaron las ARC, que constituyen aquellas más comprometidas con la creación de productos-servicios que contribuyan a satisfacer las expectativas que de los Hoteles Habaguanex tienen sus participantes. El objetivo de determinarlas es conocer adónde debe dirigirse la mayor parte de la atención. Las ARC no sólo pueden ser departamentos o direcciones, son fundamentalmente funciones que resultan claves para la organización Ulacia (2008a).
Objetivos estratégicos: Por último, la Gerencia Hotelera de Habaguanex estableció sus objetivos estratégicos como vía de concretar la visión de la entidad. Esta variable estratégica posibilita expresar los resultados que se esperan alcanzar en un período determinado, crear medidores y motivadores para el desempeño y proporcionar una guía para la planeación de objetivos más específicos que se despliegan por último en tareas.


Creación del equipo de procesos.


En esta etapa, se conformó un equipo de 11 especialistas con reconocido conocimiento del tema de procesos. Para su configuración se recurrió al criterio de Hernández y Lemus (2001) que establece la cantidad de personas integrantes en un rango de tres a doce miembros, aspecto que se encuentra en relación directa con el tamaño y complejidad de la organización, así como el alcance propuesto en el proyecto.


Se procuró que el equipo contara con la representación de trabajadores de las principales áreas involucradas en la realización de los servicios en los hoteles 4* para recurrir a su experiencia en beneficio del buen desenvolvimiento del trabajo. Se vinculó a la alta dirección con el objetivo de lograr su apoyo y compromiso en la puesta en marcha de las propuestas originadas, además se designó a la autora como facilitadora y responsable de la coordinación.


A los miembros del equipo se les dió la tarea de ser los pioneros en la entidad en el estudio del enfoque de procesos y de convertirse en sus principales promotores y responsables en las diferentes unidades. Es importante resaltar que a partir de este momento el equipo de procesos, también reconocido en la literatura consultada como equipo facilitador, interviene en el resto de las fases de la metodología propuesta: desde la identificación, la modelación y la documentación, hasta la implementación de los procesos diseñados. Por último, hay que destacar que el equipo se apoyó en especialistas de diversa índole en calidad de miembros temporales toda vez que resultó necesario para el correcto desenvolvimiento de la presente investigación.
Identificación de los procesos.


Como se ha mencionado los procesos se desarrollan en las organizaciones espontáneamente. No obstante, según Saballo (2005) son sus miembros los encargados de determinarlos y oficializarlos en función de las necesidades de su clientela, la actividad a la que se dedica y las estrategias que se hayan planificado. Para identificar los procesos existentes en los hoteles 4* se recurrió a la revisión bibliográfica sobre el tema, el estudio de casos similares y la observación de las actividades cotidianas. Por último se desarrolló una sesión de trabajo en grupo con el equipo de procesos y mediante una tormenta de ideas, se definió el listado final. Los criterios que se tuvieron en cuenta para la selección de procesos fueron los planteados por Beltrán y col. (2002) que se refieren a continuación:


Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del servicio.
Influencia en los Requisitos Clave de Éxito. 

 
Acorde a lo planteado por Saballo (2005) se le asignó un nombre a cada proceso que reflejara su alcance y permitiera su fácil identificación por todos los miembros de la organización. Por último, se elaboró el mapa de procesos donde se establecieron las interacciones existentes entre las agrupaciones de procesos de planificación, de gestión de recursos, de realización del servicio y de medición, análisis y mejora.
Jerarquización.


Dado el alcance y tiempo necesario para el desarrollo del trabajo, se decidió centrar los esfuerzos en esta fase en la determinación de la prioridad de los procesos de realización del servicio, debido a la relevancia de los mismos en el logro de la satisfacción de los clientes.


La jerarquización se efectuó en función del nivel de impacto de cada proceso en el cumplimiento de los requisitos claves de éxito de la Gerencia Hotelera y del grado de incidencia que representan en la consecución de los objetivos organizacionales. Para tal fin, se aplicó la Matriz de Criterios reportada por Gallego (2007), con oportunas adecuaciones realizadas por la autora acordes a la naturaleza de la investigación y las peculiaridades de la entidad objeto de estudio.


En la elaboración de la matriz los miembros del equipo de procesos calificaron cada una de las opciones propuestas dentro de un rango entre 1 y 9, que responde al criterio de que la suma de los votos debe ser, al menos, 1.5 veces el número de opciones.


El impacto de cada proceso en el cumplimento de los objetivos organizacionales fue determinado, por consenso de los miembros del equipo, dentro de una escala de 1 a 3 puntos. Posteriormente, se ponderaron los valores para cada opción y se jerarquizaron los procesos de realización del servicio decrecientemente, de mayor a menor resultado obtenido.


Modelación y documentación de los procesos de acuerdo a la prioridad establecida.
Debido al alcance del presente trabajo, esta etapa procuró un acercamiento al Alojamiento debido a que resultó el proceso prioritario de la categoría de realización de servicios de acuerdo a la jerarquización previamente detallada. Se describió el proceso a partir de una breve caracterización, la identificación de los subprocesos que los componen y la realización de un diagrama de flujo donde se muestran las interrelaciones existentes. Para la modelación y documentación de los subprocesos se determinó la siguiente consecución de pasos:


1. Describir: Se explicitaron los objetivos de los subprocesos en cuestión, sus responsables y las particularidades de cada uno para lograr una primera aproximación.


2. Diagramar: La modelación tuvo en consideración la secuencia de actividades que cotidianamente tienen lugar en los hoteles 4*, a la que se le incorporaron ajustes oportunos propuestos por el equipo de procesos. Además se identificó el área o departamento donde cada paso acontece, para facilitar la visión del proceso desde el punto de vista de sus realizadores. Los diagramas fueron creados mediante la herramienta informática Microsoft Visio del paquete ofimático Microsoft Office y se recurrió a la simbología propuesta por la autora. (Anexo # 11).
3. Elaborar ficha: Se estableció un modelo de ficha de proceso oficial para los Hoteles Habaguanex, (Anexo # 12) donde se agrupan de manera sintetizada los elementos fundamentales que identifican el proceso. Además, se introducen aspectos que sirven de apoyo para el seguimiento y control, ya que se establecen los puntos críticos del proceso, sus criterios de medida y los indicadores de gestión.
Implementación.


La resistencia al cambio, o sea, la serie de actitudes y conductas a través de las cuales se busca mantener la situación actual (Velázquez, 2009) es un factor que convierte la implementación de los procesos en una etapa de difícil aplicación. Por ello es necesario desarrollar una serie de acciones que atenúen dicho factor, entre ellas: comunicar el cambio a todos los involucrados de la manera más atrayente posible; plantear retos interesantes que inciten a los afectados a moverse y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas (Velázquez, 2009). Basado en la afirmación anterior y con el objetivo de lograr una exitosa implementación de los procesos diseñados se plantean las siguientes fases:


1. Información: Pueden existir dos variables de comportamiento en función de si es la primera vez que se presenta el tema en las unidades o si se trata de incorporar correcciones a los procesos ya implementados:
a) Los miembros de la Gerencia Hotelera deben comunicar a todos los trabajadores de los hoteles 4* la decisión de implementar el enfoque de procesos a la gestión, profundizando en la explicación de los beneficios que el mismo genera. Por otra parte se debe hacer énfasis en la importancia del rol de cada empleado como forma de lograr el compromiso de todos y que se involucren en el cambio.
b) El equipo de mejora debe comunicar los cambios efectuados en la secuencia de actividades de los procesos rediseñados a todos los involucrados en la realización de los mismos, resaltando los beneficios que estos suscitan. Por otra parte deben referirse a las variaciones que como consecuencia se originan en los resultados esperados, de manera que el responsable del proceso y sus productores tengan claras las nuevas metas de desempeño.


2. Entrenamiento: El equipo de procesos, máximos promotores de este enfoque en las unidades, serán los responsables de esta fase que se basa en la realización de talleres y conferencias. Se debe orientar a cada trabajador respecto a los procesos en que está involucrado y cuál es su rol específico dentro de los mismos. Es de vital importancia además, la creación de espacios para el intercambio donde sean aclaradas las dudas y las opiniones de todos sean expresadas libremente, como una vía más de lograr la inclusión de la totalidad de los miembros de la organización es este cometido.


3. Puesta en marcha: La puesta en marcha significa la incorporación al desempeño cotidiano de los procesos diseñados. Para ello una condición indispensable resulta la disponibilidad en cada departamento y puesto de trabajo de los materiales gráficos que soportan el enfoque (mapa de procesos, diagramas de flujo y fichas de procesos) con el fin de facilitar las consultas y la instrucción constantes. Los máximos garantes de esta fase serán los miembros del equipo de procesos, quienes deben apoyarse en los propietarios o responsables definidos previamente.
Medición y control.


Esta etapa es de vital importancia para el enfoque de procesos pues permite conocer los resultados que se obtienen y la influencia de los mismos en la consecución de los objetivos planteados. Además, es una herramienta imprescindible para la gestión, toda vez que facilita la toma de decisiones y la realización de correcciones oportunas basadas en hechos concretos, lo que disminuye significativamente la incertidumbre. El seguimiento y control de los procesos implementados deben sustentarse en dos mecanismos fundamentales:
a) Realización de las inspecciones definidas para cada proceso y detalladas en las fichas. Esta tarea estará a cargo de los responsables o propietarios, quienes deberán medir el cumplimiento de los indicadores planteados con la periodicidad establecida y registrar los resultados obtenidos de manera uniforme.
b) El equipo de procesos realizará auditorías de procesos en las unidades con la frecuencia que considere oportuna, donde se medirán aquellos aspectos que resulten relevantes en coherencia con los objetivos organizacionales.
Mejora.


La mejora permanente de los procesos implementados constituye la vía por excelencia mediante la cual la empresa se autorregula para obtener los objetivos planificados, su esencia se traduce en establecer las correcciones necesarias en búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia de los procesos ya implementados y por ende de la organización. Las herramientas que pueden utilizarse en el desarrollo de esta etapa son múltiples y queda a consideración de la empresa su elección. Entre ellas se pueden citar los Diagramas de Pareto y de Causa-Efecto, la Matriz de criterios y la Matriz de valoraciones, el Brainstorming y el Benchmarking, etc. A continuación se describen las fases que se deben completar para la mejora de procesos:


1. Identificación: La alta dirección debe identificar aquellos procesos que merecen alguna corrección a través del análisis de los resultados obtenidos en la etapa de medición y control, para ello deben tener en cuenta qué procesos son disfuncionales, o sea, no alcanzan los resultados planificados.
2. Formación del equipo de mejora Esta fase está condicionada por los procesos previamente seleccionados ya que los miembros del equipo de mejora deben ser principalmente personas involucradas y con experiencia en su realización. Además se deben incluir integrantes de la alta dirección que posean la autoridad requerida para aprobar las correcciones propuestas.
3. Análisis: Mediante un trabajo reflexivo y crítico, el equipo de mejora debe determinar las causas por las cuales los procesos seleccionados no cumplen con sus requisitos y detectar oportunidades de mejora.
4. Rediseño: Una vez identificadas las fuentes de ineficacia e ineficiencia en los procesos, el equipo de mejora debe proponer alternativas para eliminarlas o atenuarlas y determinar cuál de ellas es la más adecuada, sin perder de vista que el objetivo principal del proceso consiste en la entrega de valor a los grupos de interés. A continuación se deben rediseñar los procesos en cuestión, teniendo en cuenta que un ajuste en el comportamiento del proceso trae asociado inevitablemente un cambio en los indicadores de gestión. Por último se deben documentar debidamente las correcciones realizadas tanto en los diagramas de flujo como en las fichas de procesos. Una vez culminada esta etapa, la metodología se remite nuevamente a la etapa 6, creando un ciclo perpetuo de perfeccionamiento con el objetivo de regular el proceder de la organización.

Volver al índice

Enciclopedia Virtual
Tienda
Libros Recomendados


1647 - Investigaciones socioambientales, educativas y humanísticas para el medio rural
Por: Miguel Ángel Sámano Rentería y Ramón Rivera Espinosa. (Coordinadores)

Este libro es producto del trabajo desarrollado por un grupo interdisciplinario de investigadores integrantes del Instituto de Investigaciones Socioambientales, Educativas y Humanísticas para el Medio Rural (IISEHMER).
Libro gratis
Congresos

4 al 15 de diciembre
V Congreso Virtual Internacional sobre

Transformación e innovación en las organizaciones

11 al 22 de diciembre
I Congreso Virtual Internacional sobre

Economía Social y Desarrollo Local Sostenible

Enlaces Rápidos

Fundación Inca Garcilaso
Enciclopedia y Biblioteca virtual sobre economía
Universidad de Málaga