EL ENFOQUE DE PROCESOS EN HOTELES HABAGUANEX: PERSPECTIVA METODOLÓGICA.

Yaremis Pérez Corbea

1.2 El enfoque de procesos y la satisfacción de los clientes.

El éxito de las organizaciones posee una relación directamente proporcional con el grado en que la misma logre alcanzar la satisfacción de sus clientes, puesto que esta última constituye una variable clave para determinar los comportamientos que desarrolla el consumidor después de su experiencia (Moliner, 2003). Así como la satisfacción del individuo favorece la repetición de la compra, la difusión de comentarios boca-oreja positivos y la lealtad del consumidor (Fornell y Wernerfelt, 1987), las consecuencias de la insatisfacción pueden resultar perjudiciales porque es más probable que el consumidor desarrolle una respuesta de queja, cambie de producto o marca, o difunda su insatisfacción.


La satisfacción surge de la diferencia entre lo que el cliente percibe del servicio ofrecido, una vez que la experiencia ha tenido lugar, y las expectativas que se genera antes de contratarlo (Gabriel, 2003). La relación entre percepciones y expectativas es relativa a cada cliente en particular, y es importante reconocer que es él mismo quien la determina, no el prestador del servicio. Sin embargo, el proveedor puede influir al intentar cumplir con las expectativas de los consumidores.


Según Gallego, (2007) la satisfacción de los clientes es generalmente consecuencia de diversos factores organizacionales, entre los que menciona: la existencia de una misión y visión que compartan todos los integrantes de la empresa, servicios claramente definidos y correctamente diseñados, trabajo en equipo, organización más horizontal que vertical y la participación de todos los miembros. El enfoque de procesos refuerza en las organizaciones cada uno de estos aspectos. Entre sus premisas se pueden citar la definición de lineamientos estratégicos efectivos, la identificación de necesidades de las partes interesadas y el consecuente diseño de procesos que satisfagan dichas expectativas, la formación de equipos de trabajo donde se vinculen miembros de diferentes áreas funcionales y la determinación de estructuras organizacionales menos jerárquicas.


Por su parte, Ulacia (2008b) refuerza la afirmación anterior al plantear que el enfoque de procesos posee la cualidad de orientar todos los componentes de la organización al logro de la satisfacción de las necesidades de los consumidores, lo que traduce en los siguientes aspectos:


El diseño de los procesos del negocio garantiza, más que el incremento de utilidades, la maximización del mercado mediante la entrega de valor al cliente y la organización.
El tratamiento del personal, y en particular el personal de contacto, se orienta a crear un compromiso con la creación de valor para el cliente.
Como se puede deducir de estas enunciaciones, el propósito de la organización se convierte en la entrega de valor al cliente. El término valor es definido por Ulacia (2008b: 96) como “la capacidad que posee el servicio de satisfacer la necesidad básica del consumidor”, remarcando que esta categoría incide de manera proporcional en el logro de la satisfacción de los clientes.


Con el establecimiento del enfoque de procesos en las organizaciones, adquiere gran significación la pérdida del razonamiento económico en su rol protagónico; se abre paso un pensamiento más abarcador e inclusivo, donde la calidad percibida por los clientes es el centro de atención, puesto que ellos son la mayor fuente de ingresos.
Otro aspecto interesante del enfoque de procesos es el estrecho vínculo que posee con los modelos más difundidos para la gestión de la calidad, entre ellos el conjunto de normas ISO que lo establece como cuarto principio. Dicho modelo enuncia que un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso. Además, considera el enfoque como una vía para la obtención de mejores resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas de la organización.


Por otro lado, el enfoque de procesos contribuye a elevar el nivel de servicio, o sea, la percepción del cliente sobre la calidad del mismo (Ulacia, 2008b). Esto resulta vital para el logro de la competitividad de las organizaciones y por ende para la fidelización de sus consumidores, lo que asegura una mayor permanencia en el mercado dadas las condiciones actuales.


Este modelo de gestión enfatiza la importancia del conocimiento y la comprensión de los requisitos de los grupos de interés de la entidad, principalmente de los clientes, lo que resulta imprescindible para alinear la estrategia y objetivos de la organización con las verdaderas necesidades de las partes interesadas. Esto permite la obtención de resultados más eficaces y eficientes. Por otra parte, aumenta significativamente las oportunidades estratégicas de la organización, al favorecer la toma de decisiones más acertadas sobre futuras mejoras o cambios. También facilita la anticipación cabal de resultados, lo que elimina la incertidumbre en un mayor grado.
El enfoque de procesos permite ejercer un control perenne sobre cada uno de los procesos y sus vínculos dentro del sistema, lo que facilita el conocimiento de los resultados que obtienen y cómo contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A través de la mejora continua, la organización se autorregula constantemente y se ajusta a las necesidades del mercado.

1.3 Metodologías para la implementación del enfoque de procesos.

La implementación del enfoque de procesos en las entidades conduce obligatoriamente a pensar en una manera de proceder para lograr la efectividad deseada tanto en el desempeño del personal respecto al tratamiento de los procesos, como en el de la organización. La revisión de bibliografía especializada en el tema, hace posible afirmar que numerosos autores han estudiado la mejor forma de orientar a las organizaciones hacia los procesos, de lo que se derivan disímiles metodologías. Entre ellos pueden citarse a Galloway (1998), Beltrán y col (2002), Saballo (2005), Vialog Group Communication (s/a), entre otros. A continuación se analizan dos metodologías que resultan interesantes a los fines de la presente investigación:
Rummler & Brache (1995) proponen una metodología centrada específicamente en un asunto crítico del negocio. Introducen el equipo de procesos como elemento novedoso. Este equipo consiste en un grupo de especialistas guiados por un líder, que se encargan de analizar y perfeccionar el proceso en cuestión. Del adecuado entrenamiento que reciban todos los miembros en el tema, depende en gran medida el éxito de la tarea. Por otra parte, la metodología se orienta a la identificación de aquellos elementos que no agregan valor al proceso (desconexiones), que son redundantes o ilógicos, a los efectos de eliminarlos y elevar la eficiencia.
Otro valor de este procedimiento para la presente investigación es que pone de manifiesto la importancia de identificar los problemas que atentan contra la efectividad del negocio como punto de partida para la implementación del enfoque de procesos. Además, se centra en los procesos críticos que influyen decisivamente en la ocurrencia de dichas dificultades. Esta metodología consta de 11 pasos:


Identificar un asunto crítico del negocio.
Seleccionar los procesos críticos.
Seleccionar un líder y los miembros de un equipo para perfeccionar el proceso.
Entrenar al equipo.
Desarrollar mapas de lo que “es”.
Encontrar los disconnects.
Analizar los disconnects.
Desarrollar un mapa de lo que se “debe hacer”.
Establecer medidas.
Recomendar cambios.
Implementar cambios.


Por último, resulta también sugerente a los fines del presente trabajo el procedimiento descrito por Hernández y Lemus (2001), diseñado especialmente para la implementación del enfoque de procesos en una instalación hotelera. Esta metodología comprende las siguientes fases:


Diagnóstico para determinar el grado de la aplicación del enfoque de procesos.
Preparación para ejecutar la investigación.
Identificación y selección de procesos a estudiar.
Caracterización de los procesos a estudiar.
Determinación de reservas de mejoras y establecimiento de propuestas.
Selección y aprobación de propuestas.
Implementación de propuestas de mejoras.


La inclusión de la etapa de diagnóstico constituye un elemento totalmente nuevo respecto al modelo analizado antes. En ella se determina el estado real de la entidad para afrontar el enfoque de gestión y en qué grado éste puede ser aplicado (cambio radical, aplicación racional en el contexto de la organización o aplicación del procedimiento como instrumento para hallar e implementar mejoras). Las etapas 5, 6 y 7 constituyen en sí mismas un ciclo de mejora continua, donde se efectúan ajustes sobre las soluciones, se amplía la reserva de mejoras y se realizan cambios sobre los procesos que lo necesiten.


1.4 Aplicación del enfoque de procesos en la hotelería.


Los hoteles resultan organizaciones que requieren un alto grado de coordinación entre la totalidad de sus áreas, tanto administrativas como operativas. Su naturaleza obliga al establecimiento de una dinámica relación interna a través de adecuados flujos de información, con el objetivo de alcanzar una real orientación hacia los resultados organizacionales.


Otros aspectos que justifican la necesidad de la coordinación en la hotelería son la diversidad de expectativas de cada cliente y la pluralidad de situaciones capaces de incidir en su satisfacción durante la estancia. Como se ha aludido en el presente trabajo, el enfoque de procesos refuerza la adecuada aplicación de los mecanismos coordinadores existentes; factor que lo convierte en un sistema de gestión propicio en este tipo de entidades.


La responsabilidad social primaria de un hotel, como toda empresa, está dada por la obtención de ingresos que permita recuperar las inversiones de los propietarios y que genere ganancias. En la consecución de este objetivo la aplicación del enfoque de procesos logra un aporte significativo toda vez que optimiza el tiempo y los recursos disponibles en función de una mayor efectividad de los procesos organizacionales, sin afectar la calidad del servicio. Por otra parte, mediante la mejora continua que genera el enfoque los hoteles pueden autorregularse constantemente, y perfeccionar así sus procesos y sus mecanismos de control.


La cualidad de este modelo de gestión de orientar las organizaciones al logro de la satisfacción de los clientes es de gran importancia para las instalaciones hoteleras. Este aspecto puede influir positivamente en su competitividad pues, en dependencia del grado en que sus servicios se correspondan con las necesidades y expectativas de sus clientes, lograrán mantenerse o no en la preferencia de los consumidores.
En el caso de Cuba acorde a lo planteado por Yáñez (2010), hotelero de gran experiencia contactado, la mayoría de las iniciativas para la aplicación del enfoque de procesos en la gestión hotelera han sido impulsadas por el creciente interés del Ministerio de Turismo en la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, específicamente el propuesto por la familia de normas ISO:9000. Como se ha referido anteriormente, dicho sistema concibe el enfoque de procesos como uno de sus pilares fundamentales. Pese al auge alcanzado por este sistema, la autora de la presente investigación considera, sobre la base de su experiencia pre-profesional, que el conocimiento, tanto de directivos como de trabajadores, del enfoque de procesos resulta aún insuficiente de manera general. Por último, se puede afirmar que las diferentes cadenas hoteleras del país han dado pasos significativos en la incorporación de este modelo, aunque su correcta aplicación a la gestión es un aspecto que todavía no alcanza los resultados deseados.

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