EL ENFOQUE DE PROCESOS EN HOTELES HABAGUANEX: PERSPECTIVA METODOLÓGICA.

Yaremis Pérez Corbea

1.1.1 Conceptos básicos del enfoque de procesos.

Existen numerosos autores que han definido el concepto proceso desde diversas ópticas de acuerdo al campo del conocimiento que estudian. No obstante, todos coinciden de manera general en que un proceso constituye un conjunto de pasos interrelacionados que transforman las entradas en salidas.


Para la presente investigación, se tomaron en cuenta las definiciones brindadas por dos sistemas para la gestión de la calidad debido a la estrecha relación que sostienen con el logro de la satisfacción de los clientes. La norma ISO 9000:20051 establece que un proceso constituye “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Por su parte la EFQM (European Foundation for Quality Management) plantea que un proceso consiste en una “secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”.
Ambas definiciones resultan válidas, pero insuficientes a los fines del presente trabajo. Un elemento que se desea incorporar es la determinación de los grupos de interés de la entidad y sus necesidades, como punto de partida para el diseño de procesos efectivos. Por lo tanto, la autora define que un proceso es un conjunto de actividades que teniendo en cuenta los requisitos de los grupos de interés, y utilizando recursos humanos, tecnológicos y materiales transforman las entradas en salidas añadiendo valor. 
Los procesos son responsables, en gran parte, de diferenciar las empresas. Aunque dos organizaciones se dediquen al mismo negocio en condiciones similares, la forma de actuar y sus flujos de trabajo se encargan de distinguir una de otra. Este aspecto es vital a la hora de lograr una ventaja competitiva, tan necesaria en el mercado actual.
La capacidad de adaptación, como una de las características de los procesos, posibilita a las entidades un rápido ajuste a las necesidades del entorno. Por otra parte, los procesos facilitan la mejora continua de la organización al permitir la identificación y gestión de las desconexiones que puedan existir entre las diferentes actividades o áreas. Es importante mencionar además que estos se pueden controlar frecuentemente y sin dificultad alguna a través de la incorporación de indicadores de medida que pueden referirse a valores de tiempo, costo o calidad. Todo lo anterior origina que la organización se autorregule constantemente y alcance resultados más eficaces al menor costo y en el menor tiempo posible.


Es preciso aclarar que comúnmente se tienden a confundir los conceptos de procedimientos y procesos. Esto se debe en cierta medida al auge de los sistemas de aseguramiento de la calidad establecidos conforme a la norma ISO 9001 de 19942, los cuales han estado soportados por una serie de procedimientos documentados, necesarios debido a las exigencias de los propios requisitos de dicha norma.
Los procedimientos constituyen la “definición documental de cómo deben llevarse a cabo las actividades que componen el proceso” (Beltrán y col., 2002: 32). Están orientados a estándares que deben cumplirse siempre que se ejecute una tarea, y especifican de manera clara cuál debe ser el proceder ante cada situación que se pueda presentar. Existen diferencias que se deben tener presentes con el objetivo de manejar correctamente dichos significados y que son vitales a la hora de definir los procedimientos de cualquier tarea, las cuales se detallan en la tabla 2.


Según la norma ISO 9000:2005 el enfoque de procesos es la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión.

Ulacia (2007) plantea que pensar la dirección a partir de los procesos de la empresa facilita la orientación hacia los resultados y el sentido de la totalidad; enriquece la comunicación grupal e interpersonal; fortalece el trabajo en equipo en tanto cada miembro de la organización comprende su rol y la importancia del mismo dentro de ésta y hace mucho más fácil la alineación hacia los objetivos ante la ocurrencia de problemas. Se puede afirmar, además, que bajo este enfoque la misión principal de la empresa se convierte en la búsqueda constante de la manera más eficiente de añadir valor a todos los grupos de interés, incluyendo la propia empresa.


Su aplicación hace necesario que la organización realice una sucesión de operaciones como esclarecimiento constante de las actividades que componen el proceso: definición de los responsables, identificación de las relaciones entre procesos, y medir y analizar los resultados de cada uno para obtener datos que permitan la mejora continua (Beltrán y col., 2002).


Existen dos factores determinantes para el desarrollo adecuado del enfoque de procesos en las organizaciones. En primer lugar el liderazgo, imprescindible para dirigir e impulsar el esfuerzo de toda la entidad, ya que implantar dicho modelo de gestión significa enfrentarse a poderosas barreras como pueden ser el predominio del pensamiento funcional arraigado durante décadas, la formación de los especialistas condicionada a una sola disciplina, la escasez de modelos de organización y gestión integrada de los procesos, la actitud de los órganos superiores que aún orientan, certifican y controlan funcionalmente, entre otras. Por otra parte resulta indispensable la capacidad de la organización y la disposición de sus miembros a incorporar equipos de trabajo multifuncionales, que aseguren el éxito de los procesos de principio a fin.


1.1.2 Descriptores principales del enfoque de procesos.


El diseño de los procesos tiene como objetivos principales formalizar la interacción entre los componentes organizacionales que intervienen en el proceso, en particular, los contenidos y las personas; organizar el flujo de trabajo de manera más efectiva y eficiente; facilitar la comprensión del enfoque a todos los trabajadores de la empresa y hacer que los procesos se desarrollen de una forma más rápida y económica (Ulacia, 2007).
Es importante referir lo planteado por Trishler (1998) respecto al diseño de los procesos. Este autor afirma que no todos deben formar parte de la estructura de procesos de la entidad, ello depende de lo significativos que sean para el logro de los resultados. Su selección debe surgir a partir de un profundo análisis que determine el grado en que cada uno añade valor para los distintos grupos de interés.
Si con el diseño de los procesos de la empresa se logra eficacia (el proceso debe responder a las necesidades de al menos un grupo de interés de la empresa), eficiencia (se debe lograr en el menor tiempo y costo posible) y flexibilidad (capacidad de ajustarse rápidamente a los cambios del entorno), entonces se puede afirmar que se ha logrado el éxito en este cometido (Trishler, 1998).


La autora del presente trabajo ha definido de acuerdo a los intereses particulares de esta investigación los siguientes descriptores del enfoque de procesos:
Grupos de interés: Los procesos son inherentes a las organizaciones, surgen de manera espontánea con el objetivo de responder a las necesidades de un grupo de interés específico. Según Trishler (1998), todas las empresas poseen al menos ocho participantes, que no son más que las personas afectadas por los resultados de la organización. Estos son: clientes, proveedores, directivos, empleados, acreedores, inversores, gobierno y comunidad. Es interesante la particularidad del sector turístico, donde el grupo clientes es mucho más abarcador, e incluye además de los consumidores finales a los intermediarios, en este caso Turoperadores (TTOO) y Agencias de Viajes (AAVV).


Mapa de procesos: Constituye la representación gráfica de la estructura de procesos que conforma el sistema de gestión y facilita la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes (Zaratiegui, 1999). Para la elaboración de un mapa de procesos, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden ajustar los procesos identificados con el objetivo de establecer analogías y agilizar la comprensión del mapa en su conjunto.
No existen normas que definan qué agrupación es la más adecuada, este es un aspecto que cada organización debe determinar de acuerdo a sus características. Entre las clasificaciones más conocidas encontramos: procesos estratégicos, operativos y de apoyo (Zaratiegui, 1999); procesos de dirección, de realización y de apoyo (Asociación Francesa de Normalización, 2000); procesos de realización (de cara al cliente) y de apoyo o facilitadores (Lloyd's Register Quality Assurance, 2002); entre otras.
Para la presente investigación se seleccionó la tipificación planteada por Beltrán y col. (2002) debido a que se considera la más coherente con el concepto de administración y por ende más comprensible y práctica para los encargados de la gestión. Se eligió además, debido a que se encuentra en consonancia con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001. A continuación se detalla la agrupación:
Procesos de planificación: están vinculados a las actividades que definen la proyección de la empresa.


Procesos de gestión de recursos: permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).
Procesos de realización del producto/ servicio: permiten llevara cabo la producción y/o la prestación del servicio.

Procesos de medición, análisis y mejora: posibilitan el seguimiento de los procesos, su medición, su análisis y el establecimiento de acciones de mejora.
Diagrama de proceso o flujograma: Constituye la representación gráfica y visual de un proceso, y muestra las interrelaciones entre las actividades que lo componen (Beltrán y col, 2002) El diagrama permite la comprensión exacta del funcionamiento del proceso a todos los trabajadores de la entidad, lo que facilita la identificación de las oportunidades de mejora para el desempeño organizacional.

Actualmente existen diversos programas informáticos que hacen que la elaboración de un flujograma esté al alcance de todos sin mayores complicaciones. Entre ellos podemos citar el llamado Visio, del paquete Microsoft Office y MaCoSoft. Ambos poseen mecanismos fáciles y cómodos de inserción y eliminación de conceptos y enlaces, de modificación de sus propiedades y de la interfaz.

Ficha de proceso: Es el soporte donde se concentra la información necesaria para la socialización de los procesos (Ulacia, 2007). No existe un modelo que estandarice la elaboración de las fichas de proceso, por lo que esto queda a consideración de cada empresa. No obstante debe contar con los elementos mínimos indispensables para la gestión del proceso. Según Beltrán y col. (2002), algunos aspectos imprescindibles en una ficha son:


Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Propietario: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad de la obtención de los resultados. Debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Alcance: Pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades.
Indicadores: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto.
Inspecciones: Supervisiones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso.


1 ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario. Organización Internacional de Normalización. Ginebra. Suiza.

2 ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. Organización Internacional de Normalización. Ginebra. Suiza.

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