NUEVO MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DE LA CASA DEL NIÑO

Julio Mario Orozco Africano
Juliomario.orozco@gmail.com

Luis Orlando Ortiz Ibañez
luisortizi@hotmail.com

1.5  Tendencias del Mercado Local

Se tiene una población demandante de servicios ubicada de manera muy dispersa a lo largo  y ancho del Departamento de Bolívar que por sus condiciones geográficas, en el caso del sur de Bolívar, tienen dificultades de acceso a los servicios de mediana y alta complejidad.
Tenemos una mala organización y funcionamiento de la red pública, específicamente la de primer nivel, con problemas asociados a baja capacidad resolutiva, altos costos de operación, e ineficiencia en la gestión y control de los recursos
Con más de 2 millones de usuarios, el Departamento no tiene capacidad hospitalaria para atender la demanda potencial de servicios, se observan un gran déficit en los servicios especializados, camas de UCI y quirófanos.
La población pediátrica este año aumentó en 125 mil niños que se ubican en la  franja de los 16 a los 18 años de edad, hoy son unas 821 mil personas que representan el 41% de toda la población del Departamento de Bolívar
Respecto de este segmento especifico de población, tan importante por ser población infantil, tanto como por el volumen que representa del total de la población, podemos anotar que no existe oferta pública, por tanto el único hospital infantil, existente, ofrece el 40% de la capacidad de camas hospitalarias.

1.6  Características trazadoras de la Casa del Niño 

Al estudiar previamente la naturaleza, historia y evolución reciente del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja hemos podido identificar una serie de variables que hemos denominado características trazadoras que definen la identidad diferenciadora y por así decirlo la personalidad misma de la organización las cuales son tan importantes para poder re direccionar su ruta estratégica que básicamente nos muestra la capacidad real de intervención y quiebre que soportaría el modelo de gestión y operación actual.
A continuación tenemos las siguientes características:

• Una gran antigüedad representada en una obra de más de 60 años de experiencia clínica y operativa con un escaso nivel de desarrollo institucional para enfrentar las condiciones de un mercado de aseguramiento altamente competitivo que exige niveles de eficiencia en el modelo de producción y facturación de los servicios.

• Tenemos una Empresa privada con características culturales y organizacionales de empresa pública  con muy bajos niveles de control interno y poca evaluación de la gestión que dificulta la implementación de procesos de calidad y normalización de procesos.

• Una labor social sin precedentes poco reconocida por la sociedad Cartagenera y que emocionalmente ha comprometido a la fundación, sus directivas y su equipo de trabajo con la comunidad menos favorecida, al punto de asumir funciones del estado y por ende el costo social y político de la mala imagen frente a las contingencias cotidianas de este tipo de servicios.

• Un desgaste institucional y financiero que asume la empresa por la estructura y condiciones de la organización de los servicios de salud al garantizar una oferta de servicios que en algunos casos no es rentable y nunca pensar en reducir ni permitir que se cierren servicios.

• El volumen de operaciones y producción de servicios representa el 40% de la capacidad resolutiva de los servicios pediátricos de tercer nivel del Departamento lo que posiciona al Hospital como una, sino, la IPS pediátrica más importante para la población pobre de la región.

2.  Diagnostico Institucional basado en un enfoque de riesgos

El diagnostico institucional parte del análisis de riesgos de la gestión y operación actuales. Este ejercicio realizado inicialmente en estudio anterior, al respecto de este se presentan diferencias considerables como quiera que en este ejercicio estratégico fue necesario revaluar y actualizar la clasificación y calificación de los riesgos con el fin de aproximarnos con mayor seguridad a un diagnostico adecuado.

2.1  Análisis de los Riesgos de Gestión y Operación Actuales

Iniciamos el análisis de riesgos con un sencillo ejercicio que nos permite ubicar la proporción del problema que debemos enfrentar antes de comenzar a proponer soluciones sin una causa relacional que no lleve a las directivas y al gerente a focalizar adecuadamente los recursos y concentrar eficientemente los esfuerzos.
Teniendo en cuenta la calificación de los factores de riesgos según el entorno  de origen donde fueron ubicados, se ha procedido a su reclasificación y hemos obtenido el siguiente cuadro.                            
Las proporciones de 39%  y 61% son una prueba clara que la problemática interna del modelo de gestión y operación son las mayores causas de la situación general de la empresa con un peso de las dos terceras partes, y que el entorno aunque agreste no es tan impactante como pudiera haberse concluido erróneamente en unos inicios. No quiere decir esto que una vez ajustado el modelo los riesgos del entorno pierdan importancia. Por el contrario lo que esto nos indica es que la viabilidad de la empresa depende en estos momentos de nosotros mismos.

Ahora realizamos el mismo  ejercicio pero asociando la calificación de los riesgos por áreas de gestión y nos encontramos con información concluyente que puede llegar a sorprender a muchos lectores de este documento.
Observamos por ejemplo que muy a pesar de la difícil situación financiera de la institución, al evaluar en perspectiva el conjunto de factores generadores de los riesgos, podríamos concluir que estos problemas son en mayor proporción un problema del modelo de producción y de gestión de los servicio que de gestión financiera.      
Para explicar esta apreciación basta con notar que aunque se tiene una cartera que supera los 15 mil millones de pesos y unas cuentas por pagar de 8 mil, lo que llevaría a pensar que si nos pagan lo que nos deben nos quedarían unos 7 mil millones de pesos. Así las cosas podríamos pensar que la solución es solo recuperar cartera lo cual no es del todo cierto y para ello el análisis de riesgos nos sigue sorprendiendo dándonos más respuestas a la problemática del hospital.
Ampliando el análisis en cuestión, tenemos que hay problemas asociados a la forma como estamos vendiendo  y contratando servicios, a la calidad de los clientes que estamos escogiendo, a la forma como producimos los servicios y la forma como los facturamos, de igual forma incide en el proceso la manera como organizamos su prestación (contratación de insumos y médicos) y finalmente los procesos administrativos de cómo radicamos y gestionamos la legalización de las facturas para el reconocimiento de los pagos.
Entendemos entonces el por qué de que en el siguiente cuadro la mayor concentración de los riesgos del modelo de gestión y operación están en la gestión financiera con un 27% que nos lleva a concluir que este es una consecuencia en gran medida de la Gestión y producción de los servicios que refleja un 24%, seguido de la gestión estratégica de un 21% y la gestión del control con un 17%, mucho antes que la misma Gestión Administrativa con un 13%.
Vemos que muy a pesar de tener unos procesos administrativos muy débiles y altamente riesgosos, estos están más asociados a la falta de control que en sí mismo a la estructura y naturaleza de estos procesos
Aquí empezamos a tener las líneas de mayor enfoque en el ajuste a proponer si la empresa y sus directivas quieren atacar de manera radical y permanente los problemas financieros y de flujo de caja que por muchos años viene afectándola.
Para mejorar la perspectiva del análisis de riesgos veamos ahora de manera integral la situación de la empresa. Para ello en el siguiente cuadro  desagregamos la calificación y sumatoria de riesgos internos y externo que también nos señala aspectos muy importantes.
Vemos ahora con mayor claridad lo expresado anteriormente cuando evaluamos en un solo plano el modelo de gestión y operación a la luz de los riesgos internos y externos y encontramos que aunque sigue siendo la gestión de financiera la de mayor impacto general con un 27%, a nivel interno es la gestión los servicios la que representa el mayor riesgo con el 28%, lo que se asocia al modelo de producción, facturación y cobro de los mismos, y desplaza al componente estratégico que de manera integral se situaba en segundo nivel de prioridad y atención. Curiosamente se mantiene la gestión del control en el ambiente interno de la empresa en el tercer lugar como el tercer mayor grupo de riesgo por encima de los procesos administrativos.

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