NUEVO MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DE LA CASA DEL NIÑO

Julio Mario Orozco Africano
Juliomario.orozco@gmail.com

Luis Orlando Ortiz Ibañez
luisortizi@hotmail.com

8.2.4. Los estándares se planean, se formulan y evalúan a través de un proceso definido

Se planea el desarrollo y actualización de los estándares.

Las partes interesadas se involucran en el proceso de desarrollo y actualización.

Se emplea un proceso definido para introducir los estándares

Los Estándares se evalúan y actualizan.

8.2.5. Los estándares permiten la medición consistente

Los estándares y criterios pueden calificarse de manera consistente.

Se puede medir el logro general de los estándares

8.3  Objetivos y proyección de los Servicios

Para desarrollar este ítem nos apoyaremos en el análisis de la venta de servicios desarrollado en la primera parte de nuestra investigación. Para este fin refrescaremos el estudio de venta, utilidad y rentabilidad estimada de los servicios según la explotación actual de su capacidad instalada.
 

8.3.1  Análisis de la venta de servicios

En la siguiente tabla recordamos la dinámica de la venta de servicios de la empresa desde el año 2008 hasta la proyección de cierre de 2010, para lo cual se tomaron como base los resultados acumulados en los estados financieros de junio.

De los ingresos comparativos podemos anotar la disminución ostensible del 20% de los ingresos proyectados que es algo más de 3 mil millones de pesos en el año, pero de otro lado también observamos que el renglón de ingresos de mayor impacto negativo es el de mercadeo y hospitalización. Esto quiere decir que son servicios que tienen tendencia a la baja en relación con el comportamiento de otros años.
Con relación a los servicios de hospitalización se podría tener una explicación racional en la salida de unas 20 camas de la sala de neumopatía en construcción, inclusive con la remodelación de 18 de la sala santa clara, sin embargo la disminución en la cuenta de mercadeo por donde se registra la venta interna de medicamentos al hospital y a la UCI Doña Pilar no se tiene hasta el momento ninguna explicación lógica.
Para poder complementar el análisis de la venta de los servicios se hace necesario estudiar la característica y comportamiento histórico de los costos que se han reflejado en la siguiente tabla que igualmente vamos  a comentar.

La tabla comparativa entre los últimos tres años nos muestra en la proyección del 2010 una disminución de los costos de operación del 7% frente al 20% de los ingresos, lo cual indica que estamos disminuyendo los costos de producción en una menor proporción que la caída de las ventas lo cual puede significar dos cosas; la empresa no ha tenido el control sobre los costo de honorarios médicos por prestación de servicios y estos siguen facturando la misma producción o eventos realizados, o la empresa puede estar llegando a su límite de costos fijos lo que indicaría que independientemente de lo que baje la facturación por la venta de servicios estos no se moverán sustancialmente.
Llama la atención que los servicios de hospitalización y apoyo diagnostico son los que más aumentaron sus costos, lo que significa que se utilizó la misma relación de personal para atender a los pacientes.

8.3.2  Análisis de la rentabilidad de la producción actual

Para poder calcular la rentabilidad del modelo de producción actual que se ha proyectado a 31 de diciembre de 2010, antes debemos establecer en términos monetarios los niveles de utilidad bruta, esto es la comparación de los ingresos por servicios vendidos menos los costos de producción que se muestran en la siguiente tabla comparativa.
Podemos apreciar de la tabla comparativa de la utilidad bruta u operativa, el incremento del año 2009 que representó un 44% de los ingresos, para este año se proyecta un 35% con una capacidad instalada explotada en un 40%.
Los renglones de mayor representación continúan siendo en su orden hospitalización, mercadeo y cirugía.
Para realizar un análisis más exhaustivo de la rentabilidad de los servicios hemos construido la siguiente tabla comparativa de la rentabilidad de cada renglón, donde apreciamos cosas interesantes que enunciamos.

Para cerrar este análisis y ante la imposibilidad de obtener por contabilidad un detalle de los gastos administrativos cargados a cada servicio, hemos tomado los gastos administrativos proyectados con base en el mes de junio al cierre del 2010 para tratar de calcular la utilidad neta y la rentabilidad global de los servicios. Los gastos administrativos proyectados a 2010 son de 2.682 millones de pesos.
La rentabilidad del ejercicio resulta de tomar los ingresos totales esperados de 12.285 millones menos los costos de 8.010 millones, menos los gastos administrativos de 2.681 millones lo que significa en términos monetarios más de 1.500 millones de pesos y representa el 13% de los ingresos por la venta de los servicios.
Con toda la información analizada anteriormente podemos ya formular unos objetivos específicos por cada servicio en la búsqueda de lograr una producción cercana al 70% de la capacidad instalada con lo cual se pueda superar la facturación de los 19 mil millones de pesos el próximo año.
La siguiente tabla muestra la relación entre la rentabilidad bruta obtenida en cada renglón y el nivel de explotación de su capacidad instalada específicamente. De donde podemos plantear entonces unos objetivos para la estabilización y mejoramiento de la presencia económica de los servicios ofertados, así como establecer una meta ambiciosa que debe ser monitoreada por el equipo de producción.

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