8.2.4. Los estándares se planean, se formulan y evalúan a través de un proceso definido

Se planea el desarrollo y actualización de los estándares.

• Se obtienen las opiniones de los profesionales, los compradores, los proveedores y los grupos de consumidores acerca de la necesidad de estándares nuevos o actualizados y se emplean en el desarrollo y mejora de las normas.
• Los estándares se desarrollan y actualizan de acuerdo con un plan que incluye resultados, prioridades, recursos y marcos temporales y los principios que los rigen.
• Se consideran las relaciones con los estándares de otras organizaciones, con los requisitos profesionales y reguladores a fin de minimizar la duplicación.
• Los estándares se basan en la investigación actual, la evidencia y la práctica aceptada.

Las partes interesadas se involucran en el proceso de desarrollo y actualización.

• Los intereses de los profesionales, compradores, proveedores y consumidores
• Se ven representados en el proceso de desarrollo y actualización de los estándares.
• Los procesos de consulta son aptos para los grupos consultados.
• Los estándares son probados por los prestadores y los evaluadores antes de su aprobación, para garantizar que sean comprensibles, pertinentes y alcanzables.
• Los estándares nuevos revisados son aprobados por el organismo establecido antes de la implementación final.

Se emplea un proceso definido para introducir los estándares

• Se proporciona información y educación a los usuarios y evaluadores sobre los estándares nuevos y actualizados, para soportar su interpretación e implementación.
• Las actualizaciones de los estándares son publicadas y distribuidas a los usuarios y evaluadores con tiempo suficiente para que desarrollen una comprensión de las normas antes de la fecha de su implementación. Se identifican con claridad los parámetros y marcos temporales y cualquier arreglo transicional.

Los Estándares se evalúan y actualizan.

• Se documentan y monitorean las opiniones y la satisfacción de los usuarios, de los evaluadores y de los grupos de interés.
• Para contribuir a la mejora de los estándares, se analiza y evalúa la información obtenida del uso y revisión de éstos.
• Existe un proceso y un cronograma definidos, para evaluar y actualizar los estándares sobre una base regular.

8.2.5. Los estándares permiten la medición consistente

Los estándares y criterios pueden calificarse de manera consistente.

• Existe un sistema de calificación claro para medir el desempeño contra cada estándar y / o criterio.
• Se proporcionan directrices u otra información para ayudar a los usuarios a calificar de manera consistente.
• Los estándares se pueden interpretar de manera consistente.

Se puede medir el logro general de los estándares

• Existe un sistema muy bien definido para medir el logro general de un conjunto de estándares de manera consistente.
• Se evalúa el sistema de medición.
• Se evalúa la satisfacción de los usuarios con el sistema de medición y calificación y se emplean los resultados para realizar mejoras.

8.3  Objetivos y proyección de los Servicios

Para desarrollar este ítem nos apoyaremos en el análisis de la venta de servicios desarrollado en la primera parte de nuestra investigación. Para este fin refrescaremos el estudio de venta, utilidad y rentabilidad estimada de los servicios según la explotación actual de su capacidad instalada.
 

8.3.1  Análisis de la venta de servicios

En la siguiente tabla recordamos la dinámica de la venta de servicios de la empresa desde el año 2008 hasta la proyección de cierre de 2010, para lo cual se tomaron como base los resultados acumulados en los estados financieros de junio.

De los ingresos comparativos podemos anotar la disminución ostensible del 20% de los ingresos proyectados que es algo más de 3 mil millones de pesos en el año, pero de otro lado también observamos que el renglón de ingresos de mayor impacto negativo es el de mercadeo y hospitalización. Esto quiere decir que son servicios que tienen tendencia a la baja en relación con el comportamiento de otros años.
Con relación a los servicios de hospitalización se podría tener una explicación racional en la salida de unas 20 camas de la sala de neumopatía en construcción, inclusive con la remodelación de 18 de la sala santa clara, sin embargo la disminución en la cuenta de mercadeo por donde se registra la venta interna de medicamentos al hospital y a la UCI Doña Pilar no se tiene hasta el momento ninguna explicación lógica.
Para poder complementar el análisis de la venta de los servicios se hace necesario estudiar la característica y comportamiento histórico de los costos que se han reflejado en la siguiente tabla que igualmente vamos  a comentar.

La tabla comparativa entre los últimos tres años nos muestra en la proyección del 2010 una disminución de los costos de operación del 7% frente al 20% de los ingresos, lo cual indica que estamos disminuyendo los costos de producción en una menor proporción que la caída de las ventas lo cual puede significar dos cosas; la empresa no ha tenido el control sobre los costo de honorarios médicos por prestación de servicios y estos siguen facturando la misma producción o eventos realizados, o la empresa puede estar llegando a su límite de costos fijos lo que indicaría que independientemente de lo que baje la facturación por la venta de servicios estos no se moverán sustancialmente.
Llama la atención que los servicios de hospitalización y apoyo diagnostico son los que más aumentaron sus costos, lo que significa que se utilizó la misma relación de personal para atender a los pacientes.

8.3.2  Análisis de la rentabilidad de la producción actual

Para poder calcular la rentabilidad del modelo de producción actual que se ha proyectado a 31 de diciembre de 2010, antes debemos establecer en términos monetarios los niveles de utilidad bruta, esto es la comparación de los ingresos por servicios vendidos menos los costos de producción que se muestran en la siguiente tabla comparativa.
Podemos apreciar de la tabla comparativa de la utilidad bruta u operativa, el incremento del año 2009 que representó un 44% de los ingresos, para este año se proyecta un 35% con una capacidad instalada explotada en un 40%.
Los renglones de mayor representación continúan siendo en su orden hospitalización, mercadeo y cirugía.
Para realizar un análisis más exhaustivo de la rentabilidad de los servicios hemos construido la siguiente tabla comparativa de la rentabilidad de cada renglón, donde apreciamos cosas interesantes que enunciamos.

• El disparo de la perdida en los servicios de urgencia de 2009 y su tendencia a mantenerse durante el 2010
• El deterioro progresivo de la rentabilidad de la consulta externa sin ninguna justificación técnica
• La baja en la rentabilidad de hospitalización por las casi 40 camas que están fuera de producción
• Un leve deterioro en la producción quirúrgica muy a pesar que servicios como ortopedia han jalonado la facturación
• El deterioro en la facturación de los servicios de apoyo diagnostico sobre los cuales tampoco se tiene explicación.

Para cerrar este análisis y ante la imposibilidad de obtener por contabilidad un detalle de los gastos administrativos cargados a cada servicio, hemos tomado los gastos administrativos proyectados con base en el mes de junio al cierre del 2010 para tratar de calcular la utilidad neta y la rentabilidad global de los servicios. Los gastos administrativos proyectados a 2010 son de 2.682 millones de pesos.
La rentabilidad del ejercicio resulta de tomar los ingresos totales esperados de 12.285 millones menos los costos de 8.010 millones, menos los gastos administrativos de 2.681 millones lo que significa en términos monetarios más de 1.500 millones de pesos y representa el 13% de los ingresos por la venta de los servicios.
Con toda la información analizada anteriormente podemos ya formular unos objetivos específicos por cada servicio en la búsqueda de lograr una producción cercana al 70% de la capacidad instalada con lo cual se pueda superar la facturación de los 19 mil millones de pesos el próximo año.
La siguiente tabla muestra la relación entre la rentabilidad bruta obtenida en cada renglón y el nivel de explotación de su capacidad instalada específicamente. De donde podemos plantear entonces unos objetivos para la estabilización y mejoramiento de la presencia económica de los servicios ofertados, así como establecer una meta ambiciosa que debe ser monitoreada por el equipo de producción.

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