MANUAL PARA LA PROMOCIÓN DE LAS PYMES MEXICANAS: ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Y JURÍDICOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIÓN INTEGRAL DE UTILIDADES

Rafael Espinosa Mosqueda
asesorneg@yahoo.com.mx

1.3.2. La importancia del benchmarking en la toma de decisiones

 Fernández (2005)  menciona que una creencia generalizada era que en el pasado las empresas japonesas copiaban las tecnologías occidentales. Sin embargo, ésta no fue realmente la práctica seguida. Los productos occidentales se encontraban protegidos por patentes, por lo tanto las empresas japonesas habrían incurrido en acciones ilegales si los copiaban y serían demandados  por las empresas que tenían la patente respectiva. La realidad, los japoneses al fabricar han estado aplicando a las empresas occidentales lo que se conoce como ingeniería inversa, para, a continuación, mejorar de manera continua tanto el producto como el proceso, con el objeto de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

 La ingeniería inversa es considerada como una herramienta competitiva que precede al benchmarking. Se trata de un enfoque técnico que consiste en descomponer los productos de los competidores en todas sus partes constituyentes y, después mediante una configuración, obtener un producto diferente.

 La ingeniería inversa y la correspondiente imitación son herramientas que se aproximan al benchmarking, ya que persiguen mejorar la competitividad de la empresa adaptando las tecnologías de los competidores, más sin embargo, difieren en un aspecto central: la falta de colaboración de la compañía tomada como referente en la realización de estas prácticas.

Continúa diciendo Fernández (2005) que el benchmarking es una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar, adoptar y poner en acción las mejores prácticas del sector. Tomada como una herramienta, contribuye a mejorar la competitividad de un negocio ocupando como referencia los productos y/o actividades de otra empresa (o socio).

La herramienta anterior es un proceso continuo que exige comparar los productos, servicios y actividades de la organización con los mejores competidores y/o empresas líderes en el mercado.  

Es una fuente de aprendizaje que se apoya en la observación y en el análisis, al tiempo que actúa como una herramienta de apoyo a la estrategia competitiva; así también contribuye de forma positiva al rediseño de los procesos, a la gestión de la calidad total, al desarrollo de nuevos productos, así como a otras importantes iniciativas que fomentan el cambio de la empresa.

Horngren, Sundem y Stratton (2006) coinciden con lo afirmado con el autor anterior al describirlo como el proceso continuo de comparación de productos, servicios y actividades con los mejores estándares de la industria. Ayuda a la empresa a medir su posición competitiva. Los parámetros de medición pueden venir del interior de la organización, de la competencia, o de otras empresas que tengan procesos similares.  Recomiendan además tener precaución, en especial al usar cuantificaciones financieras.

Barfield, Raiborn, Kinney y Gómez-Mont (2005), agregan a este proceso que las compañías están trabajando para mejorar su capacidad para entregar productos de alta calidad a partir de la perspectiva de la manera en que los productos se elaboran y la forma en la que el cliente los percibe, la percepción de éstas requiere que todos los miembros de la empresa participen en la implementación de un sistema de administración de calidad total; el proceso mediante el cual se implantan los puntos de comparación se pueden plasmar en ocho pasos y son:

  1. Determinar el área específica en la cual desea o necesita hacer mejora.
  2. Seleccionar las características que se usará para medir la calidad desempeñada.
  3. Identificar las mejores empresas basadas en las características de la calidad (se debe de recordar que las compañías seleccionadas no tienen que ser específicas para una industria, producto o servicio).
  4. Solicitar la cooperación de las mejores compañías. Esto puede manejarse en forma directa o a través de una empresa de consultoría. Se debe de preparar para compartir la información y respetar los requerimientos de confidencialidad.
  5. Se debe de pedir a la gente que esta relacionada con el área específica a analizar que recopile la información necesaria.
  6. Se debe de analizar el “vacío negativo” entre el producto, el proceso o el servicio de la compañía y el de la empresa que es la mejor en su clase.
  7. Trabajar en el análisis del vacío negativo y realizar la mejora.
  8. No se debe de volver complaciente, se debe de esforzar por un mejoramiento continuo.

 

Grimas y Tort-Martoreli (1995) aseguran que cuando se entra por primera vez en contacto con el benchmarking surge siempre la cuestión de que todo es correcto, pero dicen “a ver quien es el guapo que consigue que sus competidores le permitan husmear en sus procesos”. La respuesta es que hay varios tipos de benchmarking, y que varios de ellos no involucran a los competidores, como se muestra a continuación:

Interno: se produce en las empresas grandes que tienen varios centros de trabajo o divisiones. Es sencillo de realizar, ya que, en general, no hay problemas de confidencialidad. En diversas empresas es algo que se produce en forma informal a través de intercambios en visitas, reuniones, etc.

Competitivo: se trata de comparar prácticas entre la empresa y sus competidores directos. Es más complicado de realizar por la dificultad de obtener información. Cuando se consigue realizarlo sirve de base para poner énfasis en los procesos y no en los resultados.

Funcional: Grimas y Tort-Martoreli (1995) consideran a éste, como el modelo que más beneficios puede proporcionar, ya que es relativamente fácil de realizar y puede aportar una gran cantidad de ideas novedosas provenientes de industrias y actividades totalmente distintas a las de empresa. Se trata de comparar procesos con los de industrias reconocidas como líderes en aquella actividad (proceso) concreta, pero que su campo puede ser completamente distinto al de la empresa que se está comparando.

Como se ha escrito en este sentido, puede llevarse a cabo sin grandes preparativos; se trata de conocer cómo se funciona, dedicar un tiempo a que explique y vea cómo funciona la empresa en otro sitio, y a partir de aquí ver si puede incorporar alguna cosa útil. Efectivamente, eso sería en cierta forma el benchmarking y es una actividad que seguramente en un momento u otro, todos han practicado. De lo que se trata es de sistematizar esa actividad y llevarla a cabo en la forma más eficaz posible. Por ello resulta de gran importancia establecer el proceso a seguir para realizarlo. Cada empresa debe adaptarlo a su forma de ser, de manera que encaje con la organización y muy especialmente, con el resto de actividades de mejora.

Una vez seleccionado el proceso objeto de mejora se debe estudiar su situación actual, lo que implica:

 

Masanet (2003) dice que los procesos de benchmarking no sólo deben contemplarse de manera externa (empresa líder-empresa seguidora), sino que los procesos de benchmarking recíprocos, que funcionan siempre y cuando la intención de la organización sea el aprendizaje mutuo, aprovechando cada una de las fortalezas de actuación de las otras organizaciones, deben ser también adoptados a nivel interno, es decir, entre los diferentes departamentos o actividades.

Reyes (2000) comenta que se debe de hacer benchmarking con los consejos de los mejores para poder elaborar un plan de negocios, debiéndose conocer los ingredientes que utilizaron compañías expertas en el ramo y de ahí elegir los puntos que mejor se adapten a la empresa y añadirlos en la planeación.

 Por lo tanto se puede decir que el verdadero papel del benchmarking hay que situarlo en el contexto de una empresa que está continuamente estudiándose, analizando su actuación, sus procesos internos y poniendo en práctica incesante la mejora. Es este concepto de gran utilidad para cualquier empresa que entienda su funcionamiento como una herramienta de gestión proactiva (Munuera y Rodríguez, 2007).

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