MANUAL PARA LA PROMOCIÓN DE LAS PYMES MEXICANAS: ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Y JURÍDICOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIÓN INTEGRAL DE UTILIDADES

Rafael Espinosa Mosqueda
asesorneg@yahoo.com.mx

1.6. LOS ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS

En la actualidad ningún empresario pone en riesgo su capital sin antes diseñar su plan de negocios, ya que es una forma de proyectar a futuro los resultados que se desean obtener y el costo en que se incurrirá  por alcanzar los objetivos de la organización.

A lo largo de este apartado se debe recalcar la importancia del presupuesto dentro de la organización, debido a que es una forma de continuar con el progreso de la misma, además juega un papel vital como auxiliar para la toma de decisiones por parte de los administradores.

Para dar inicio del presente apartado es necesario empezar con la definición de presupuesto.

De acuerdo con el autor Barragán (2002) es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto de las operaciones y los recursos de una empresa en un período determinado de tiempo, con el fin de lograr objetivos fijados por la alta gerencia.

Del Río (2004b, p. I-6) menciona que “es la estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado”. En resumen, es un conjunto de pronósticos referentes a un lapso precisado.

Ramírez (2005, p. 261) afirma que “el presupuesto consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones adelantados y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo”.

Gracia, Yaguez, López-Jurado y Casanovas (2007, p.47) definen el  presupuesto como “la expresión en términos monetarios de un programa de actividades diseñado por la empresa para llegar a alcanzar sus objetivos.”

Después de haber analizado los conceptos anteriores y de acuerdo a lo que  brindan los autores, cabe resaltar la definición de  Ramírez, por lo tanto  se puede concluir que un presupuesto es una planeación adelantada de los gastos que se originarán por causa de las operaciones practicadas por una empresa, de aquí surge la necesidad de que los administradores generen un plan de asignación de recursos para medir el progreso de la empresa.  

1.6.1. La importancia de los presupuestos en la planeación

Es necesario mencionar que una de las causas principales del fracaso de los negocios es la faltan de planeación de presupuestos, debido a que la vida de una empresa está sujeta a la habilidad con que se administren sus finanzas y como ya se ha mencionado anteriormente, la finalidad de todo negocio es obtener utilidades. Al respecto, cabe señalar la importancia de los presupuestos en la planeación

Barfield et al. (2005) explican que un presupuesto traduce los planes estratégicos y tácticos de una empresa  en lineamientos y guías útiles para las actividades de la compañía. Tanto la estratégica como la táctica requieren que la información más reciente relacionada con la economía, con el medio, desarrollos tecnológicos y los recursos disponibles se incorpore en el conjunto de metas y objetivos; esta información se usa para ajustar la información histórica en relación con cualquier cambio en las variables. El presupuesto puede indicar que los  resultados que se esperan de las actividades planeadas no cumplen con los objetivos deseados. Después de que se acepta el presupuesto, se implementa y se le considera como un estándar contra el cual se puede medir el desempeño. Una vez que se implanta un presupuesto empieza la fase de control, y ésta incluye la realización de comparaciones entre lo real y lo presupuestado, la determinación de variaciones, la realización de las acciones correctivas necesarias y el suministro de retroalimentación a los administradores operativos.

El funcionario de presupuestos no construye el presupuesto, aun cuando puede ser el más interesado en que triunfe el plan de presupuesto. La razón de esto es que aquellos que tienen que vivir con los planes de operación y asumir la responsabilidad de su ejecución deben tener mucho que decir al decidir qué deben ser los planes.
El que realiza lo que planeó hacer no puede eludir fácilmente la culpa por los resultados obtenidos; la realización que no funcione de acuerdo con el plan puede surgir solamente de dos fuentes: la mala planificación o la ejecución deficiente, y en cualquiera de los dos casos, aquél es responsable. Así pude reducirse el echar la culpa a otros. Por lo tanto los cálculos presupuestados deben iniciarse lo más abajo posible en la estructura de la organización, lo más cerca posible que pueda estar del nivel en donde se realiza el trabajo. (Ramírez 2005, p. 272).

Prosigue diciendo Ramírez (2005) que otra forma de ver cómo se inician los presupuestos es mirar las fuentes de datos que se utilizan en la planificación. No se puede planear bien sin tener alguna base de sus expectativas. Los directores se sirven de su conocimiento y de su experiencia para hacer que sus planes sean realistas y tengan sentido.

Los antecedentes y expectativas de la administración son vitales para la planificación. Existen buenas razones para desear datos más detallados de los que un director tendrá en la memoria. Debe tener alguna especie de registros a fin de mantener los datos que necesitará para hacer su trabajo.
Los informes contables son útiles para la administración a este respecto; muestran los resultados las operaciones en términos financieros objetivos, e indican los efectos de las decisiones que se han tomado. Al saber lo que ha pasado, se puede ver que es mejor lo que sucederá en condiciones similares.

Los datos de costos e ingresos deben tabularse y consignarse en un informe rápidamente y a intervalos relativamente cortos. La información rancia no es útil, y una captación de datos demasiado cuantiosa durante un período prolongado de tiempo es difícil de interpretar para propósitos de planificación. Los datos de costos y de ingresos deben compararse con el presupuesto y con los resultados obtenidos en períodos pasados, pues estas comparaciones con frecuencia sugieren razones o condiciones que en otra forma no resultan visibles. El informe debe proporcionar una retroalimentación de información explicativa para el jefe de director.

Los informes destinados a directores que tienen responsabilidades mayores contendrán menos detalles, y se concretarán a ser resúmenes de los que hicieron para sus subordinados.

Los informes a la administración con frecuencia se complementan con análisis estadísticos o de otra índole, tales como clasificación de costos por producto o grupo de productos o por otra agrupación útil. Los informes deben dar a cada director una idea clara de los resultados de aquello de que son responsables y toda la demás información que puede utilizar efectivamente en controlar las operaciones. Los datos sobre estos informes se utilizarán para elaborar planes presupuestarios.

1.6.2. El proceso de elaboración, ejecución y control de un presupuesto

Una vez que se conoce la importancia de los presupuestos en la planeación y debido a que representa hoy en día, un instrumento importante para la empresa se debe dar paso a la elaboración de éste.
De acuerdo a Ramírez (2005) el proceso de un presupuesto se divide de la siguiente manera:

1) Elección de periodos:

El período recomendado  para la elaboración de un presupuesto es un año, a pesar de que  la mayoría de las empresas también los hacen de forma trimestral o semestral, de acuerdo a sus necesidades. Ya que al término de cada período se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real respecto de lo planeado a fin de realizar los ajustes necesarios y lograr mejores resultados. El presupuesto establece una herramienta real del control administrativo. También deben considerarse las variables externas como la competencia y la inflación, en general todo hecho que afecte. Si se modifican estas variables se debe evaluar el cambio y ajustar el presupuesto.

2) Organización para la preparación de un presupuesto:

Un comité de personas conformado por la alta gerencia son los encargados de realizar este trabajo, para después presentar su trabajo ante el director general y el consejo, en las empresas pequeñas este trabajo lo realiza el director administrativo. La función de aprobar el presupuesto es realizada por el director de presupuestos, quien a su vez depende del contralor. El director entre otras funciones es el encargado de informar sobre la mecánica de preparación a través de medios computacionales y electrónicos, además proporcionar supuestos macroeconómicos y microeconómicos sobre los cuales se desarrollará el presupuesto, reunir las cifras del presupuesto y vigilará que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas. Para que un presupuesto funcione cabalmente deben fijarse fechas límite para que cada departamento de la empresa entregue sus expectativas y visiones para el próximo año.

3) Ejecución de los presupuestos:

La tarea de ejecutar los presupuestos es de todos, desde  gerentes hasta los obreros, por ello se deben desarrollar los manuales y guías para que el presupuesto sea ejecutado.

4) Control del presupuesto:

También está a cargo del comité ya que en caso de que se presente algún hecho nocivo, ellos deberán hacer frente para evitar que cause problemas. Al comparar lo real con lo presupuestado, se observan las variaciones y se toman medidas necesarias, esto generalmente se hace utilizando la ayuda de computadoras, las cuales  brindan una manera más rápida de hacer ajustes para la toma de decisiones.

5) Manual del presupuesto:

Es necesario que se redacten las políticas y los métodos sobre los cuales se desarrollarán los presupuestos, esto se hace mediante la elaboración de un manual, el cual debe contener los siguientes puntos:

  1. Los objetivos y finalidades del presupuesto, así como la responsabilidad de cada área de la empresa.
  2. El período del presupuesto y la fecha en que se rendirán los informes.
  3. La organización en que se desarrollará el presupuesto conforme a las necesidades.
  4. Las instrucciones de cada área para el desarrollo del presupuesto.

 

Ahora bien existen diferentes lapsos de tiempo en los cuales se mide el desempeño de un presupuesto, atendiendo las características de la entidad para que se obtengan resultados más eficientes y por lo tanto se logren los objetivos del presupuesto. De acuerdo a su periodicidad los presupuestos pueden ser tomados de diferentes maneras Horngren, Sundem y Selto (1993) los presentan de la siguiente forma:

a) Como un plan estratégico: El que se encamina a desarrollar los objetivos globales de una organización.
b) Como una planeación a largo plazo: Aquí se elaboran estados financieros de la empresa, proyectados de cinco a diez años.
c) Como un presupuesto de capital: El que planea gastos o egresos que se tienen planeados para las instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.
d) Como un presupuesto maestro: Es el encargado de resumir las actividades planeadas de  las unidades de la organización.
e) Como un presupuesto continuo: Es una réplica del presupuesto maestro, el cual  agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba de terminar se elimina.     

La elaboración  de un presupuesto implica el trabajo en conjunto de todos los miembros de la organización, es por eso que surge la necesidad de comunicar a las diferentes áreas de la organización los fines y objetivos que se persiguen con la formulación del presupuesto. Al respecto Ramírez (2005, p. 263) enuncia lo siguiente:

La necesidad de comprender la posición y los propósitos de la empresa frecuentemente se satisface iniciando el proceso del presupuesto con una carta general del presidente o gerente general de la compañía a sus subordinados. Esta carta se basa en una revisión completa del panorama para la economía nacional y para la industria, los conocimientos y las situaciones políticas, las tendencias y actividades sociales, todo en su relación con los objetivos y las políticas de la compañía. La carta puede indicar que, como resultado de dicha revisión, el funcionario ejecutivo en jefe cree que ha llegado el momento de expandirse, de elaborar nuevos productos, de aumentar los canales de distribución o de proceder a programas de expansión o diversificación,  para ampliar las operaciones.

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