MANUAL PARA LA PROMOCIÓN DE LAS PYMES MEXICANAS: ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Y JURÍDICOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIÓN INTEGRAL DE UTILIDADES

Rafael Espinosa Mosqueda
asesorneg@yahoo.com.mx

1.3.3. Los costos de calidad para lograr competir en los mercados actuales

Para tener una estrategia empresarial la calidad juega un papel muy importante, durante las dos últimas décadas se ha desarrollado una nueva visión de los postulados y contenidos de la denominada política económica de la empresa. La nueva concepción de la gestión empresarial ha tomado vocablos, adjetivos y denominaciones militares, y ha tenido una rápida y extensa aceptación bajo la denominación de management estratégico de la empresa.

Maqueda y Llaguno (1995, p. 32) definen a la estrategia corporativa como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes principales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quisiera estar y qué clase de empresa es o quiera ser”.
           
 Tomando como referencia el concepto anterior se inicia un nuevo enfoque de management empresarial, vinculado con la ocasión a la presencia de los siguientes elementos:

 

Continúan señalando Maqueda y Llaguno (1995) que esta concepción generalizada y amplia de la gestión de la empresa encumbra a la calidad como estrategia genérica y que se debe de tener presente en todo tipo de empresa, sea del sector y tamaño que sea; y en todo tipo de gestión, entre otras consideraciones, debido a que  la calidad y la rentabilidad de las empresas están directamente interaccionadas.
 
Hitt, Duane y Hoskisson (2003) opinan que la calidad reduce la capacidad de las empresas para emprender acciones de carácter competitivo, porque la calidad del producto es un denominador básico de la competencia exitosa en la economía global.

 Para Castañeda (1999) los problemas de calidad en las PYMES generalmente cobran importancia cuando se hacen evidentes mediante los rechazos de los clientes, los desechos de productos que no pueden ser reprocesados, o cuando el cliente abandona a la empresa, informando que no volverá a utilizar uno de los servicios o productos debido a que el que se le dio presentó deficiencias. La gran mayoría de los costos de calidad, o relacionados con la calidad, se encuentran encubiertos en actividades como reprocesos, desperdicios y bajos rendimientos, inspecciones al 100%, repetición de trabajos; atención a reclamos de clientes, entre otros. Las empresas que han evaluado sus costos de calidad han encontrado que éstos oscilan entre un 20% y 40% de las ventas, y que se deben preponderantemente a la pobre calidad ocasionada por causas evitables.

 La misma autora describe que la condición más costosa en cuestión de calidad es cuando las fallas son detectadas fuera de la empresa como se muestra en la figura 18, ya que además de todos los costos contraídos que pueden ser contabilizados, están todos aquellos intangibles de pérdida de confianza del cliente en la empresa, mala reputación, que pueden desembocar pérdidas de ventas. Cuando las fallas se detectan mediante la inspección, medición y evaluación, resulta una situación menos cara. Finalmente, si en la compañía se tiene establecido un sistema de prevención y de mejora continua de la calidad, tanto las no-conformidades como los costos de calidad se verán minimizadas, y la condición resultará más satisfactoria. De aquí que los costos de calidad de mayor importancia son los de fallas, ya que ellos representan la principal oportunidad de reducir costos.

Hansen y Ghare (1990) opinan que un método común de control presupuestario es medir el costo de calidad  como proporción de la mano de obra directa. Su validez depende de la frecuencia con que se actualicen los estándares. Una relación de un inspector por cada diez trabajadores de producción. La mano de obra directa, como fracción del costo unitario del producto, va decreciendo notablemente como consecuencia de la automación y la utilización de métodos mejorados; y además, el costo de inspección sólo es uno más de los muchos que forman el costo de calidad.

En un artículo muy sugerente y atractivo, W.J. Master, de General Electric Company, habla de la forma en que su empresa maneja el problema de presupuestos y medida de los costos de calidad. General Electric utiliza tres bases de comparación para medir los costos de calidad:

Valor aportado, ventas netas facturadas y mano de obra utilizada en las operaciones necesarias. La primera base se calcula sustrayendo el costo de los materiales adquiridos del exterior, así como de los servicios de igual procedencia, de las ventas netas facturadas. Por tanto, representa el valor con que contribuyen los departamentos de proyecto, producción y ventas que se ocupan del producto. La segunda base representa la facturación total por productos vendidos durante determinado período de tiempo; la tercera base representa los actuales insumos dinerarios para todas las operaciones que requieren mano de obra.

Hansen y Ghare (1990, p.372) siguen mencionando que los tres grupos en que se clasifican los costos de calidad según General Electric son:

Costos de prevención: costos incurridos para tratar de evitar maña calidad.
Costos de estimación: los incurridos al medir las características de calidad para garantizar conformidad a las normas de calidad.
Costos de fallos: los que surgen como consecuencia de ciertos productos defectuosos no satisfacen las normas de calidad establecidas.

Hansen y Mowen (2003) mencionan que las actividades relacionadas con la calidad son las que se llevan a cabo debido a que existen o podría existir mala calidad. Los costos de realizar estas actividades se conocen como costos de calidad. Es decir, los costos de calidad son los que existen porque hay o podría haber mala calidad. Esta definición indica que los costos de calidad están asociados con dos subcategorías de actividades relacionada con la calidad: las actividades de control y las actividades de fracasos.

Las actividades de control son las que efectúa una organización para prevenir o detectar la mala calidad (pues podría haber  mala calidad). Por tanto, se realizan actividades de control como medida de prevención y después se implantan actividades de evaluación. Los costos de control son los que generan las actividades de control.

Las actividades de falla son ejecutadas por una organización o por sus clientes en respuesta a la mala calidad (aquí existe mala calidad). Si ocurre la respuesta a la mala calidad antes de entregar a un cliente un producto malo, las actividades se clasifican como actividades de falla interna; de otro modo, se clasifican como actividades de falla externa. Los costos de fracasos o fallas son aquellos en los que incurre una organización debido a que se llevan a cabo actividades de falla.

Las definiciones de actividades relacionadas con la calidad también implican cuatro categorías de costos de calidad:

 

Se incurre en costos de prevención para evitar la mala calidad en los productos o servicios que se producen. A medida que se incrementan los costos de prevención, se esperaría que los costos de falla disminuyeran.

Se incurre en costos de evaluación (o costos de detección) para determinar si los productos y servicios satisfacen los requerimientos o necesidades del cliente.

Hansen y Mowen (2003) siguen mencionando que los costos de falla interna se presentan porque los productos y servicios no cumplen con las especificaciones o las necesidades del cliente. Estas se detectan antes de que se envíen o se entreguen a terceros. Son fallas percibidas por las actividades de evaluación.

Los costos de falla externa se dan porque productos y servicios no cubren los requerimientos o no satisfacen las necesidades del cliente después de entregarlos. De todos los costos de calidad, esta categoría puede ser la más devastadora, gráficamente se puede representar.  

Para Colunga y Saldierna (1994, p.47) un sistema de control de calidad es:

 Una técnica contable y una  herramienta administrativa que proporciona a la alta gerencia los datos informativos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar de forma monetaria y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos por lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.

Dentro de las características de un sistema de calidad se pueden describir los siguientes:

a.- Resume en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en unidades monetarias. Es una realidad que la alta dirección de las empresas mexicanas más enfocadas a la obtención de utilidades que a la permanencia del negocio en el mercado, da más valor a un  informe de la calidad basado en la disminución de los costos que a otro basado en la disminución de las fallas.

b.- Cada sistema de los costos de calidad es un traje a la medida de la empresa que lo implementa. Se debe de implementar de acuerdo a las características del producto que se fabrica o del servicio principal que se presta. A la complejidad del proceso de fabricación o de la prestación del servicio, al uso que el cliente hace del producto o del servicio que se oferta (Colunga y Saldierna, 1994).

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