MANUAL PARA LA PROMOCIÓN DE LAS PYMES MEXICANAS: ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Y JURÍDICOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIÓN INTEGRAL DE UTILIDADES

Rafael Espinosa Mosqueda
asesorneg@yahoo.com.mx

1.5.6. Los cambios en las variables del modelo “costo-volumen-utilidad”

Como se plasmó anteriormente la planeación estratégica juega un papel importante en el desarrollo de planes a largo plazo, por lo que es necesario que la gestión administrativa y financiera se plantee que las utilidades se causan en función del precio de venta, del costo de producción y del volumen de ventas, por lo tanto, al momento de tomar decisiones estos son los factores que se deben analizar en forma integral interrelacionada.

Describe Aguirre (2004) que el análisis del modelo CVU consiste en un examen anticipado de la relación entre los cambios en el volumen de producción y ventas y los cambios en la utilidad de la empresa, bajo la suposición normal que la compañía se encuentra comprometida a mantener diversas formas de capacidad, por lo menos durante un período de operaciones definidas en las plantas, edificios, equipos y mano de obra, tanto administrativa como de otros tipos especializados, que incluyen las actividades fabriles y las no fabriles.

Para Barfield et al. (2005) el análisis de la CVU es un modelo a corto plazo que centra la atención en las relaciones que existen entre varios renglones como son: el precio de venta, tanto los costos variables como los fijos, el volumen y las utilidades. Este modelo es una herramienta útil de planeación que puede proporcionar datos acerca del impacto sobre las utilidades cuando se deben de hacer cambios en la estructura de los costos en los niveles de venta. Mas sin embargo, el CVU, al igual que otros modelos es una abstracción de la realidad y, como tal, no revela todas las fuerzas que intervienen. Reflejando la realidad pero no la duplica. Aunque la exactitud de los resultados es limitativa, el CVU se hace en varios supuestos tan importantes como necesarios y se mencionan a continuación:

1. Todos los patrones de comportamiento de ingresos de los costos variables son constantes por unidad y son lineales dentro del rango relevante.

2. El margen total de contribuciones, que es el resultado de ingresos totales menos costos variables totales, es lineal dentro del rango relevante y aumenta en forma proporcional a la producción.

3. Los costos fijos es un monto constante dentro del rango relevante.

4. Los costos fijos pueden ser separados con exactitud. Aunque la exactitud de la separación puede ser cuestionada, se pueden desarrollar estimaciones confiables.

5. La producción y las ventas son iguales; por lo tanto no existen fluctuaciones de importancia en los niveles de inventario. Este supuesto es necesario debido a la asignación de los costos fijos en el inventario a tasas potenciales distintas cada año. El supuesto requiere que la información del costo variable este disponible. Puesto que tanto el análisis del CVU como el costeo variable concentran la atención en el comportamiento de los costos, ya que son distintamente compatibles entre sí.

6. No habrá adición a la capacidad durante el período que se está considerando, ya que si se hacen adiciones, los costos fijos y posiblemente los variables cambiarán.

7. En una empresa industrial con varios productos, la mezcla de ventas permanecerá constante. Si no se hiciera este supuesto, no podría calcularse ningún promedio ponderado de margen de contribución para la empresa.

8. Cuando no existe inflación o ésta puede pronosticarse, e incorpora dentro de la CVU, lo anterior elimina la posibilidad de los cambios en los costos.

9. La productividad de la mano de obra, la tecnología y las condiciones del mercado no cambiarán. Si ocurre alguno de estos cambios los costos cambiarán en forma correspondiente y los precios de venta podrán también cambiar.

1.5.7. Los modelos para la toma de decisiones a corto plazo

A continuación se desarrollan  los modelos básicos para toma de decisiones que afectan el modelo de “costo-volumen-utilidad”.

A. La fabricación interna o por medio de maquila

Cuando se desea tomar una decisión entre comprar, fabricar o enviar a maquilar un producto se debe de contestar ciertas preguntas por ejemplo, si se tiene capacidad ociosa, el costo de fabricación parecerá más atractivo, determinar si es necesario adquirir más equipo, los espacios necesarios, qué supervisión hay que implementar, entre otras.

En el caso de que se trate de un nuevo producto, lo expuesto anteriormente no difiere mucho, pues se presentan factores similares en lo que se refiere a la comparación de los costos de fabricación con los de compra y la maquila. Como guía se pueden realizar comparaciones ya que hay que recordar que se trata de un negocio en marcha, pues una compañía en operación cuenta con edificios, equipos, conocimientos técnicos y personal tanto operativo como ejecutivo.

Existen otros factores no económicos e intangibles que influyen en las decisiones de una compañía para seguir una determinada política como son: la seguridad, la disponibilidad de abastecimientos, el control de patentes, el desarrollo de equipos, la calidad, y teniendo como punto relevante la oferta y la demanda que se tenga del producto, pues sin mercado los factores anteriores no aplican, ya que todos ellos constituyen algunos factores básicos que intervienen en la decisión de comprar, fabricar o mandar maquilar.

Las empresas, aplican la política que consideran como guía fundamental, el criterio económico y solo cambian cuando consideran los factores no económicos antes mencionados.

Las reglas para decidir la fabricación, compra o maquila que utilizan los tomadores de decisiones, se basan en la lógica y en ciertas razones que pueden ser las siguientes: ventaja económica, calidad, seguridad en los suministros, necesidad de posibles fuentes de abastecimiento, instalaciones de investigación y desarrollo de proveedores, conservar a los clientes, entre otras.

Se recomienda antes de decidir si fabricar o maquilar considerar las siguientes razones: si el artículo no se encuentra en la producción, se necesitará un profundo estudio financiero. En caso contrario, se lograría seguridad a cerca del costo real del producto (del Río y del Río, 2004).

B. Producir o comprar

 

Describe del Río (2000) que el papel de compras en las decisiones de fabricar o comprar tiene una parte activa debido a que de manera general se puede decir que este departamento proporciona los datos esenciales a saber, acerca de la adquisición y el desempeño, una coordinación estrecha entre otros departamentos en asuntos como, por ejemplo: los servicios de producción disponibles, los requerimientos de cantidad y rendimiento sobre el capital, los costos tanto fijos como variables, etc. Las decisiones de hacer o comprar deben estar fundamentadas en un número considerable de factores, de muchos de los cuales, no es factible efectuar un análisis directo de costos que son esenciales; esas decisiones son sólo cuando no conciernen aspectos de menor importancia relativa en el campo contrario, no pueden ser responsabilidad absoluta del departamento en cuestión.

La acción de decidir si fabricar o comprar se puede originar de varias maneras:

a. En el momento en el que los proveedores proponen la alternativa y solicitan permiso a la empresa para presentar sus cotizaciones sobre componentes, que son capaces de producir.

b. Cuando la situación es el resultado del mal desempeño del trabajo de los proveedores, como es el caso de las emergencias creadas por problemas de entrega o mala calidad.

c. Si el proveedor incrementa irracionalmente sus precios.

d. Debido a la creación de un nuevo producto o de modificaciones que se hagan  a los existentes y que requieran un análisis.

e. El estudio y análisis del costo del producto o de alguna de sus partes.

f. Debido a los cambios en los volúmenes de venta, así como las variaciones relacionadas con la capacidad productiva de la planta que afectan a ventas, a los equipos, a la mano de obra, etc.

g. Cuando las ventas se elevan y la empresa debe de sacar adelante los servicios existentes, los directivos buscarán ayuda de proveedores, y se necesita tomar la decisión de fabricar o comprar.

Cuando a pesar de que existiera una ventaja en fabricar y no se contara con todos los elementos necesarios (operarios, establecimiento, recursos financieros, etc.), cuando el margen de utilidad no es suficiente para justificar inversión, cuando se van a fabricar elementos que formarán parte de un bien que solo se vende en determinadas temporadas y se considera que el mercado no tiene futuro (del Río y del Río, 2004).

 

C. El modelo de eliminación de un producto de la línea y el modelo de fabricación de un producto.

Parmelee (1999) menciona que para la planificación del desarrollo de un producto, el núcleo de cualquier empresa lo constituyen los productos o servicios que proveen al mercado. Una gestión de producto adecuada es una parte crítica de cualquier esfuerzo de mercadotecnia. Un buen gerente de producto incluye no solamente los productos actuales sino también los productos futuros que resulten de una investigación.

El proceso de crear un plan de desarrollo del producto comienza estableciendo el contenido de su estrategia de línea de productos, debiendo incluir los productos corrientes, los cambios que se efectúen sobre los mismos y los nuevos productos que se desean introducir. Cuando los productos ofrezcan servicios complementarios, éstos deberán ser definidos teniendo en cuenta su rentabilidad.

Para la planificación de la línea de productos existentes señala Parmelee (1999) que el gerente de producto tiene la responsabilidad de iniciar con la oferta de los productos actuales; estos productos están funcionando en el mercado y deben ser apoyados y vendidos. El objetivo es evaluar qué cambios se deben de efectuar si los hubiera, para asegurar que sigan desplazándose en el mercado y por ende, generando ingresos adecuados. Por otra parte la opción de cambio en la línea de productos incluye la reducción de costos, modificación de los productos, cambios en la estrategia de mercadeo, aumento o disminución del precio de venta o aumento del volumen producido.

En el caso de la planificación de la introducción de nuevos productos el autor mencionado en el párrafo anterior describe que si se piensa agregar nuevos productos a la línea ya existente, el plan de productos debe de tener en cuenta estas nuevas introducciones. Debiéndose incluir el modo de administrar el agregado de los nuevos productos en el ejercicio.

 

D.  El modelo de cambio en los costos variables.

Como inicio del desarrollo del presente apartado se considera conveniente dar un esbozo de la definición de costos y su clasificación, ya que como menciona Olavarrieta (1999) la competitividad de la empresa depende fundamentalmente de:

a. De sus costos, debido a que repercuten directamente en los precios de los productos.
b. De la calidad, que debe corresponder con las expectativas que espera el cliente obtener de los productos.
c. Del servicio, que debe de proporcionar la empresa a sus clientes.
d. La oportunidad, que está relacionada con la capacidad de respuesta a las demandas del mercado, tanto en los tiempos de entrega, como al desarrollo oportuno de nuevos productos.

El conocimiento, el análisis y el control de los costos de una empresa son vitales para el éxito de la misma. Aunque nadie puede dudar de que los costos existen y son reales, esto no implica que sean conocidos y comprendidos en todas las empresas. Es común, que la contabilidad se encamine en primer término a cumplir con una obligación fiscal de la empresa y en segundo término, a proporcionar información oportuna de la situación financiera que guarda la compañía. Es poco frecuente que se tenga un adecuado sistema de costos, el cual puede constar de los siguientes elementos:

 

Describen Hansen y Mowen (2003) que la información de costos producida por el sistema de información de administración de costos debe ser útil y benéfica para la empresa como un todo, ya que como ejemplo para el gerente de ingeniería le servirá en la toma de decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de producto. Los costos de producción, venta y servicio pueden variar ampliamente de acuerdo con el diseño; haciéndose evidente que tener una información de costos confiable hará más sólida la toma de decisiones. Para el gerente de ventas le es útil en sus decisiones tácticas, ya que con esta información puede decidir lo relativo a un pedido que pueda venderse a un precio menor del normal. Siendo la venta factible sólo si el sistema de información revela que hay capacidad ociosa. Como se puede notar las áreas de la empresa necesitan de la información de costos para la toma de decisiones ya que todas ellas interactúan.

 

Afirman Hansen y Mowen (2003) que la formación de costos que se requiere para la planeación y control debe ser amplia y debe de englobar toda la cadena de valor, por lo tanto para estudiar los sistemas de contabilidad de costos y de control operacional es necesario entender el significado de costo y familiarizarse con la terminología de ambos sistemas. Por lo tanto costos se puede definir como:

 “el efectivo o equivalente de efectivo que se sacrifica para obtener bienes y servicios que se espera que aporten un beneficio actual o futuro para la organización. Se dice equivalente de efectivo por que pueden entregarse activos no de efectivo a cambio de los bienes o servicios deseados” (Hansen y Mowen 2003, p. 35).
Los costos se incurren para producir beneficios futuros. En una empresa con actividad comercial, los beneficios futuros representan ingresos. En la medida en que los costos se usan en el proceso de generación de ingresos, se dice que expiran. Los costos expirados también se conocen como gastos. En cada período, los gastos se restan de los ingresos del estado de resultados para poder determinar la utilidad de dicho período. Una pérdida es un costo que expira y que no produce ningún beneficio de ingreso, se puede ejemplificar con el costo de inventario no asegurado, destruido por una catástrofe, se clasificaría como pérdida en el estado antes mencionado. Muchos costos no expiran en un período dado y se clasifican como activos y aparecen en el balance, como es el caso de los equipos de cómputo, la maquinaria, el edificio.

E.  Los costos indirectos de fabricación 

La racionabilidad de los costos de producción depende de la adecuada clasificación e identificación de los mismos en cada producto, servicio, actividad o área de responsabilidad, como sucede con aquellos recursos económicos causados en producción y definidos como directos o variables, los cuales dependen del consumo de los mismos y varían directamente según el volumen de la producción, y así son asignados directamente a los productos elaborados o servicios desarrollados en un período determinado, tomando como base las unidades que dieron origen a dicha variabilidad como lo pueden ser la cantidad de materias primas consumidas, las horas hombre empleadas, las horas máquina trabajadas y/o las unidades producidas (Aguirre, 2004).

En la operación diaria de las empresas suele haber dos tipos de costos que son: los costos fijos y los costos variables, aclarando que los costos fijos no intervienen en la optimización de operaciones debido a que sólo son relevantes los costos variables en los modelos de optimización. Los costos fijos ya se han pagado, lo que significa que ninguna decisión futura puede afectar estos gastos, por ejemplo, una empresa compra 800 kg. y otros 500 Kg. de aluminio con dos calidades diferentes para entrega futura, a precios especificados de 5 y 10 pesos por cada kg. respectivamente, de conformidad con el contrato. El problema de la administración consiste, en parte, en determinar el empleo óptimo de los 1,300 Kg. de aluminio, tal vez, para maximizar las ganancias obtenidas con la producción de dos productos hechos con el aluminio.

Por la producción asociada a estos dos productos se incurrirá en ingresos y costos variables (los costos del torneado, troquelado, entre otros). En las formulaciones de este tipo de modelo son irrelevantes los costos fijos relacionados con la compra contratada. Esta cantidad ya se ha gastado y, por lo tanto, las cantidades por comprar han dejado de ser variables de decisión.

En resumen se puede decir, que los costos fijos solo afectan el reporte de contabilidad de ingresos o ganancias netas de los estados financieros. Los costos fijos no intervienen en lo absoluto en el proceso de toma de decisiones porque, por definición no están relacionados con las decisiones futuras. Inclusive no se causará perjuicio alguno si en el modelo se resta el costo fijo de la función objetivo; en realidad, se llegará a las mismas decisiones óptimas en la toma de decisiones
Se puede concluir con la opinión de Aching (2006) que describe que los costos fijos son aquellos que no varían con el volumen. Son  independientes de la producción o ventas, como es el caso del pago de alquileres o la depreciación de los activos fijos de la empresa y los gastos variables son aquellos que ocurren en proporción directa a la producción, como es el caso de las materias primas, la mano de obra, los suministros, las comisiones, entre otras.

F.  El modelo de exportación de un producto

 

Una empresa que ya tiene una presencia sólida en el mercado nacional, que cuenta con una estructura interna eficiente, sin problemas financieros o fiscales y con un margen para poder incrementar su capacidad productiva que pueda constituir su oferta exportadora, se puede decir que la empresa está en condiciones de competir internacionalmente. La identificación de oportunidades de exportación y elegir aquella donde sus posibilidades de éxito son mayores, es necesario tomar como punto de partida las características del producto con relación a la posición estratégica que se pretenda lograr en el mercado en función de las siguientes opciones:

 

Con relación a las tres opciones antes mencionadas en cualquiera de ellas se correrán riesgos, pero el margen de error se reducirá (Flores, 2005).

Continúa diciendo Flores (2005) que para la determinación del precio de exportación se deben considerar dos variables fundamentales que es la situación de mercado y por otro lado, los costos de producción y comercialización externa.

Muchas empresas que se inician en la exportación presuponen que para fijar un precio de exportación, basta con calcular los costos de producción y comercialización, mas un porcentaje de utilidad. Pero si en verdad se desea ser competitivo en el mercado y obtener mejores utilidades, se deberán analizar las dos variables antes mencionadas.

Apoyando lo anteriormente expuesto Lerma (2004) describe el precio de exportación como el monto convenido en la adquisición de un producto entre compradores y vendedores localizados en diferentes países.

El precio de exportación se suele establecer tomando en cuenta un conjunto de factores, que van desde la determinación de los costos del producto, el margen de utilidad deseado, los precios de la competencia, los diversos gastos en que se incurren en las operaciones internacionales, como son los aranceles, el transporte, seguros, los honorarios de la agencia aduanal, entre otros, como se muestra en la figura 29.

En la determinación de un precio de exportación se suele recurrir a los Icoterms, que son normas estándar establecidas por la Cámara Internacional de Comercio (CCI) que regulan las obligaciones y derechos mutuos a nivel internacional entre los compradores y los vendedores, además de los factores que usualmente se toman en cuenta para fijar los precios en el mercado local, se puede clarificar con la figura 29.

Para poder estructurar un precio de venta describe Mercado (1999) que se pueden utilizar algunos de los métodos que a continuación se mencionan:

 

Continuando con Mercado (1999) describe que en el proceso de planeación de precios se deben de analizar los procesos de integración y planeación de los mismos debido a que es un aspecto muy importante para el empresario en la toma de decisiones. Los elementos que intervienen en la teoría de precios son los costos, la demanda y la competencia; por otro lado los factores que afectan la fijación de precios son los que se producen a partir de la salida de las mercancías del almacén hasta que ésta regresa convertida en dinero para le empresa.
Es importante con la información antes expuesta señalar que los precios de venta constituyen para cualquier empresa uno de los factores más críticos para lograr un adecuado retorno del capital invertido, el buen éxito de las operaciones de una compañía dependerá en gran parte del conocimiento y del empleo correcto de las técnicas de fijación de precios (Mercado 2004). Se puede ejemplificar con la figura 31.

Describe Dickson (1998) que para fijar el precio de venta de un producto de una empresa industrial se deben de cubrir los costos directos, los costos indirectos y una razonable utilidad. Los fabricantes acostumbran a añadir como utilidades un porcentaje entre el 20 y 30% sobre los costos, el porcentaje añadido sobre el costo total se le conoce con el nombre de margen.

Reafirmando el tema de fijación de precios describen Contreras, Mancera y Juárez (1999) que diversas empresas al comenzar a exportar presuponen que para la fijación de un precio al exterior y cotizar, es suficiente con calcular sus costos y sumar su utilidad. En el mundo actual esta determinación implica también un análisis de mercado y la competencia de su producto. Los objetivos, el mercado y la competencia se deben considerar como el punto de partida en toda decisión relativa a los precios y cotizaciones implícitas. Para su correcta fijación es primordial una doble evaluación para fijar una cotización:

Con relación al costing y al pricing, Bernardez (2007) afirma que dos estrategias clásicas son estas el cost-based pricing y price-based costing. En donde en el primer caso, la organización considera sus costos de producción y agrega un margen de ganancia para la determinación de un precio fijo o menú de precios de venta, y en el segundo, opera a la inversa, partiendo del precio de reservación detectado en el mercado y trata de ajustar sus costos y rentabilidad dentro de esa franja.

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