LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL BASADO EN LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DIRIGIDO A LOS VOCEROS Y VOCERAS DEL CONSEJO COMUNAL NUESTRO FUTURO UNO DEL BARRIO BELLA VISTA DE CAGUA

Miguel A. Villarroel

Matriz DOFA

En el origen y paternidad de la matriz DOFA no hay coincidencia, según el especialista. Weihrich, H. (1995 citado en Codina, A. 2009) que lo incorporó al texto de Administración que preparó con Koontz, H. (1995 citado en Codina, A. 2009) y lo utiliza profusamente en la obra Excelencia Administrativa Productividad mediante Administración por Objetivos, plantea que lo conoció en un seminario dirigido por George Steiner en la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA), a finales de la década de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utilizaba profusamente en la obra Planeación Estratégica Lo que todo Director debe Saber.
Chapman, A. (2004 citado en Codina, A. 2009)  citando a Albert Humphrey afirma lo siguiente: que el análisis DOFA surgió de una investigación conducida por el Instituto de Investigaciones Stanford entre 1960 y 1970; sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir las fallas de la planificación corporativa; la investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500; entre los miembros del equipo de investigadores no aparece George Steiner.
La matriz de: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas mejor conocida como matriz (DOFA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los líderes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas, estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más exigente para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
Según Fred, R. (2003) es factible diferenciar estas estrategias unas de otras, para Fred, R. (2003) las estrategias FO usan las fuerzas internas de la organización para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los líderes buscan organizaciones en una posición tal que puedan usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una organización tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
De acuerdo a Fred, R. (2003) las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una organización tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
Fred, R. (2003) considera que las estrategias FA aprovechan las fortalezas de la organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Para Fred, R. (2003) las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, quizás tendría que luchar por: sobrevivir, fusionarse, atrincherarse, declararse en quiebra u optar por la liquidación.
Fred, R. (2003) establece que la elaboración de una matriz DOFA se lleva acabo con los ocho pasos siguientes: elaborar una lista de las oportunidades externas; elaborar una lista de las amenazas externas; elaborar una lista de las fortalezas internas; elaborar una lista de las debilidades internas; adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes; adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes, adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes; adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
El propósito es generar estrategias alternativas viables, y no en seleccionar ni determinar las mejores estrategias. No todas las estrategias desarrolladas en una matriz DOFA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación.

Deficiencias en el Uso de la Matriz DOFA.
Según Koontz, H. y Weirich, H. (1995 citado en Codina, A. 2009) hasta mediados del pasado siglo XX la administración se nutría de elementos empíricos, hasta los años cincuenta es cuando comienzan a producirse trabajos desde las academias y grupos de científicos.
Codina, A. (2008) presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos profesionales sobre los defectos en la utilización de la matriz DOFA, sus causas principales y las sugerencias para poder superarlas.

Identificación de Factores. Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas o como amenazas otros que son debilidades, tiene igual efecto en sentido inverso para ambos casos.
Las causas principales son: Falta de claridad entre factores del entorno, que están fuera del área de influencia de los líderes de la organización y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los factores internos que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar. La sugerencia para corregir este defecto es que antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el análisis estratégico de la situación, según Steiner, G. (1950 citado en Codina, A. 2009), el que actúe de facilitador o conductor del proceso debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas.

Análisis del Entorno. Limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la organización.
La causa principal es la subestimación del impacto que pueden tener factores no económicos en la actividad de la organización. La sugerencia para corregir este defecto es que antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo que trabajará en esto, deberá precisar los factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia en la actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar.
En sentido general, los principales grupos de factores del macro entorno que deben analizarse son: los cambios y las tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, legales, internacionales y medio-ambientales.

Sobrevalorar Factores. La sobrevaloración de las fortalezas que en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son debilidades que deben tratar de superar.
La causa principal es que la atención del líder está excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la organización. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que muchos profesionales reconocen que deben superar; es frecuente que entre las estrategias que surgen de la matriz DOFA, muchas organizaciones se plantean el establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la competencia.
La sugerencia para corregir este defecto, independientemente de que se genere o no una estrategia de este tipo, es crear un grupo ad hoc que recopile información emergente sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

 Valorar Factores. Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de la organización, es decir estratégico, junto a otros que en la práctica resultan irrelevantes.
Las causas principales son: La intención de resolverlo todo al mismo tiempo y la falta de jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos. Steiner, G. (1950 citado en Codina, A. 2009) plantea la presencia de estos problemas incluso en grandes organizaciones, reforzando la necesidad de definir las áreas de resultados clave, antes de iniciar el análisis de la situación, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeación estratégica.
Las sugerencias para corregir este defecto coinciden con el planteamiento de McConkey, D. (1985 citado en Codina, A 2009) en su obra Como Gerenciar por Objetivos (MBO), en donde propone que, antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los factores críticos de éxito en el negocio en el que se mueve la organización y lo que el equipo considera que son las áreas de resultados clave de la organización. Para complementar, después de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse técnicas de reducción de listado como: votación ponderada, valoración de alternativas, diagrama causa efecto, entre otras.

Horizonte Temporal.Referido al análisis interno y al análisis del entorno, es posible encontrar dos enfoques: Unas organizaciones que consideran que el análisis de la situación debe ser realista, por tanto, identifican las fortalezas y debilidades que presenta la organización ahora, pero hacen lo mismo con las oportunidades y amenazas; en otros casos consideran que la estrategia se prepara ahora pero operará en el futuro, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las fortalezas y debilidades que piensan podrán tener en los próximos años. Ambos enfoques son incorrectos por razones expuestas y por ende se considera que las sugerencias para corregir este defecto son obvias.

Análisis DOFA Limitado. Limitar la matriz DOFA a una identificación de fortalezas y debilidades internas, y de oportunidades y amenazas en el entorno, es decir, obtener un listado sin preparar y utilizar la matriz como instrumento para generar estrategias. La mayoría coincide en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.
Las causas principales son: El desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la matriz DOFA para la generación de estrategias, después de preparar los listados de factores en cada componente no se sabe que se puede hacer con esto; la falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias, se concentran en el trabajo cotidiano, y no hay tiempo para esto; poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis y planeación estratégica, muchas veces, el análisis y la generación de estrategias las hacen: el líder y dos o tres personas más.

Del Análisis DOFA a la Matriz DOFA.
El paso del análisis DOFA a la Matriz DOFA al parecer, es parte de la evolución histórica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich, H. (2004 citado en Codina, A. 2009) en la última edición de su obra Texto de Administración, cuando expresa que por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis DOFA para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras.
En consecuencia, se introdujo la matriz DOFA, para analizar la situación competitiva de la organización, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas. En la generación de estrategias con la matriz DOFA, .los cuatro conjuntos de alternativas estratégicas que menciona Weihrich, H. (2004 citado en Codina, A 2009) surgen de la combinación de las fortalezas y debilidades internas; con las oportunidades y amenazas en el entorno, que se identificaron en el análisis DOFA.
El propósito de la matriz DOFA, según Weihrich, H. (2004 citado en Codina, A. 2009) es obligar a los líderes a analizar la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales.
Codina, A. (2009) al respecto, propone un procedimiento para generar las estrategias a partir de la información que proporciona la matriz DOFA, y se muestra a continuación:

Las Estrategias Ofensivas - (Maxi-Maxi) - (F-O). Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué puede hacer la organización para, apoyándose en sus fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las oportunidades que se han identificado en el entorno.
La pregunta clave propuesta por Codina A. (2009) para estimular este tipo de estrategias es: ¿Qué se puede hacer para maximizar las fortalezas de manera que sea posible lograr el máximo aprovechamiento de las oportunidades?.

Las Estrategias Defensivas - (Maxi-Mini) - (F-A). Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la organización las amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus fortalezas. La pregunta clave propuesta por Codina, A. (2009) para generar este tipo de estrategias es ¿Qué se puede hacer para minimizar el impacto negativo de las amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras fortalezas?.

Las Estrategias Adaptativas - (Mini-Maxi) - (D-O). Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la organización determinadas debilidades, en el máximo aprovechamiento de oportunidades que ha identificado en el entorno. La pregunta clave propuesta por Codina, A. (2009) para generar este tipo de estrategias es ¿Qué se puede hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener las debilidades, en el máximo aprovechamiento de las oportunidades?.

Las Estrategias de Supervivencia - (Mini-Mini) - (D-A). Son las más traumáticas, se generan para reducir el efecto que pueden tener las debilidades de la organización que puedan agudizar el impacto negativo de amenazas que ha identificado en el entorno. La pregunta clave propuesta por Codina, A. (2009) para generar este tipo de estrategias es ¿Qué se debe hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener las debilidades, ante las amenazas identificadas en el entorno?.

Muchas veces, se generan estratégicas idénticas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que estas deben tener mayor prioridad en su ejecución, pues su impacto es mayor.
Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).
Finalizando el tópico Codina, A (2009) señala que para la puesta en práctica de las estrategias elegidas, debe determinarse un adecuado orden de ejecución para poder elaborar los planes de acción, en donde deberá precisarse: lo que se hará, los sujetos involucrados, el cuándo y el como actuarán.

Operacionalización de Variables

Arias, F. (2004) respecto a la operacionalización de las variables dice “…este neologismo se emplea en investigación científica para designar al proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos abstractos a términos concretos, observables y medibles, es decir, dimensiones e indicadores.”(p.61)
La cita anterior brinda un método excelente para ordenar las variables, a efectos de que la investigación se desarrolle lo más organizadamente posible, de alguna forma, este método permite integrar y agrupar de manera resumida a todos los elementos involucrados con la investigación.
Arias, F. (2004) afirma que “la operacionalización de una variable, por lo general, se representa en un cuadro.” (p.61)
Es por esto, que el investigador ha elaborado un cuadro de operacionalización de variable, en donde aparecerán todos los elementos involucrados con este trabajo de investigación.

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