2.3. Factores Claves de Éxito empresario- organizacional

Herbert SIMON (de la escuela económica del comportamiento humano y desarrollo organizacional), en su libro Hidden Champions (1996) identificó aspectos diferenciales de PyMES exitosas a las cuales denominó “campeonas ocultas”.

Entre sus características destacaba:
- la planificación y la estrategia estaban a cargo de una persona,
- énfasis en el desarrollo de excelentes productos, posicionándose así en el mercado,
- en vez de diversificarse, una vez posicionados, se dedicaron a exportar,
- el liderazgo es autoritario y participativo al mismo tiempo, centralizado y dictatorial en lo esencial pero muy abierto y participativo en la puesta en práctica.
- en la mayoría de los casos, el líder es fundador de la empresa,
- poseen baja rotación de personal y alto compromiso. (Simon, H., in Cardozo, A. 2005: 85)

Por su parte, PETERS y WATERMAN en su libro "En busca de la excelencia" sostienen que las compañías excelentes sobresalían ante todo en cuestiones básicas. Estas compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo. Si hay una característica típica de las compañías excelentes es su habilidad para manejar la ambigüedad y la paradoja de la dimensión heroica y la expresión individual. (Peters, T; Waterman, R.; 1994: XXVI)

Mediante sus estudios detectaron ocho atributos de las empresas excelentes que son los siguientes:1. predisposición para la acción (actuar ante todo), 2. acercamiento al cliente (aprender del cliente, ofrecerle calidad, servicio y confiabilidad), 3. autonomía y espíritu empresarial, 4. Productividad por el personal (lo empleados como la fuente principal de calidad y de las ganancias de productividad), 5. Movilización alrededor de un valor clave, 6. Zapatero a tus zapatos (hacer lo que se sabe hacer), 7. Estructura simple y poco personal, 8. Flexibilidad y rigor simultáneo.

En las empresas estudiadas por los autores, no todos los ocho atributos se encontraban presentes o manifiestos en el mismo grado en todas las compañías excelentes estudiadas. Pero en todos los casos uno se manifestaba claramente. Hoy muchas de las empresas carecen de los ocho atributos, están ocultos o disfrazados. (Peters, T; Waterman, R.;1994:13-15)

Por otro lado, en base a la teoría de la contingencia, BURNS y STALKER analizaron una serie de organizaciones y concluyeron que, la adaptación con éxito de una organización a su entorno depende de la habilidad de la alta dirección de interpretar las condiciones de enfrentar la alta gerencia de manera apropiada y adoptar cursos de acción relevantes. En ambos estudios se demostró que en los procesos de organización, se pueden tomar numerosas opciones y sugirieron que la organización efectiva depende de conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategia, estructura, tecnología, compromisos, necesidades de la persona y entorno externo. (Burns y Stalker in Krieger, M.; 2001: 15)

Para BURNS, STALKER, LAWRENCE y LORSCH el entorno es la contingencia más importante al destacar que el medio ambiente impone exigencias y que solo se pueden alcanzar niveles elevados de rentabilidad si las mismas son alcanzadas. Para WOODWARD, PERROW y THOMPSON la variable tecnológica es la contingencia más importante de todas.

Para otros investigadores (por ejemplo el grupo de ASTON de Inglaterra), el factor contingente más relevante de todos es el tamaño de la organización y no la tecnología. “Las diferentes posiciones indican las diferentes opciones relativas al tipo de factor contingente preponderante. En efecto, las organizaciones funcionan en un contexto de contingencias múltiple”. (Krieger, M.; 2001: 264)

Por ello, entre los factores que se deben tener en cuenta al estudiar una organización y al fijar sus estrategias son: contexto o medio ambiente, tamaño de la organización, tecnología, objetivos y estrategia de los elementos de la orbita y la competencia.

Por otro lado, Carlos LOPEZ afirma que las claves del éxito empresario en general consisten en “ los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única”. http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/31/claves.htm 28/02/05.

Según LÓPEZ, para identificar los Factores Claves de Éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competitivo en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta.

“Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos.”
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/31/claves.htm28/02/05)

Según Hernando MARIÑO NAVARRETE, “la gerencia de procesos en las organizaciones de principios de siglo XXI es uno de los factores claves de éxito. No obstante no es novedoso ni el concepto administrativo ni su práctica.[...] Así se ha reconocido en todo el mundo y aparece sistemáticamente como uno de los criterios esenciales para reconocer públicamente a las empresas como desempeño excelente en la estructura de todos los premios nacionales de calidad, establecidos para tales efectos”. (Navarrete, H.; 2002: IX)

Este autor plantea la necesidad de comprender tres conceptos claves: rumbo estratégico, área estratégica y política estratégica de cada organización.

El rumbo estratégico es el punto de partida de cualquier organización. Está compuesto por la misión, visión y los principios y valores de la organización.

 La misión es la “declaración formal de la alta gerencia de una organización donde se establece para qué existe la misma, cuál es su propósito fundamental, su razón de ser, indicando en detalle quienes son sus clientes, productos ofrecidos mercados, filosofía administrativa que promueve, tecnología que usa, la imagen que tiene de si misma”.

 La visión “es el estado futuro deseado para la organización en el largo plazo. Define claramente adonde se quiere llegar como organización, cual es el reto y los asuntos de interés estratégico para orientar y fijar el alcance de la organización a largo plazo.”

 Los principios y valores “son los que la alta gerencia considera que debe basarse la gestión de todos los colaboradores de una organización. No es suficiente una misión y una visión sin tener definidos los principios y valores pues se corre el peligro de establecer un mapa del camino inmoral y poco ético. Según la definición aportada por Navarrete, los principios son leyes naturales, verdades profundas y objetivas, inquebrantables, externas a las personas que permiten establecer si una acción fue correcta o incorrecta. Los valores son de carácter subjetivo, pertenecen al interior de las personas. Con ello, se pretende introyectar prácticas e integrar hábitos a la conducta de la gente.” (Navarrete, H.; 2002: 18-19)

Las áreas estratégicas “son aspectos fundamentales sobre los que la organización debe concretar sus recursos para alcanzar su visión de futuro y cumplir con su misión. Estas áreas establecen los campos de acción sobre los que debe enfocar los esfuerzos de toda la organización y en los que la administración debe mostrar resultados concretos”. (Navarrete, H.; 2002: 18)

Las áreas estratégicas pueden ser factores claves de éxito, competencias crítica por desarrollar o necesidades de mejoramiento en los que se debe enfocar para alcanzar el logro de la visión de futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja competitiva a largo plazo.

Para Hernando Navarrete:
 un factor clave de éxito es un “atributo que una organización debe poseer o actividades que debe ejecutar muy bien para sobrevivir y prosperar. Como ejemplos: agilidad en el servicio, gerencia de procesos, desarrollo telemático, calidad humana en la atención, desarrollo humano de sus colaboradores, inteligencia de mercados, etc”. (Navarrete, H.; 2002: 18)

 Las competencias críticas son “capacidades o habilidades claves que su organización debe desarrollar o adoptar a mediano plazo, en los próximos tres o cinco años”. Estas competencias se encuentran usualmente en procesos de todo tipo: calidad total, informática, logística, servicios de apoyo, diseño del portafolio de productos y servicios, genérica de recursos financieros, capacitación y entrenamiento.

 Las necesidades de mejoramiento son “aspectos que se deben mejorar en relación con la situación actual: ejemplos: trabajo en equipo, manejo de inventarios, medición de satisfacción de los clientes, orientación e información al usuario, compra de materiales y equipos, gestión de costos”. (Navarrete, H; 2002: 18)

Por último, la política estratégica “comprende el objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para lograrlo. El conjunto de políticas estratégicas es lo que se denomina “plan estratégico de mejoramiento”. (Navarrete, H.; 2002: 19)

Específicamente, para David AAKER las empresas al incursionar en el mercado deben encarar estrategias, basándose en ocho dimensiones. Las seis primeras se aplican a cualquier tipo de empresas y los dos restantes se introducen cuando la empresa se integra con otras unidades de negocio en una organización.

Las primeras seis estrategias son las siguientes:
a) el producto-mercado en el cual la empresa debe competir: de este modo la empresa se define por los productos que ofrece, los mercados que ha de servir y los niveles de integración vertical.

b) El nivel de inversión: debe determinar si invertir para crecer, para mantener la posición actual, ordeñar la empresa minimizando la inversión o recuperar lo máximo posible mediante la liquidación o desinvirtiendo en el negocio.

c) Las Ventajas Competitivas Sostenibles (VCS) que generan la esencia de la empresa: ellas presentan tres características: en primer lugar la ventaja necesita involucrar a un factor clave de éxito del mercado. En segundo lugar, deben ser lo suficientemente sustanciales como para suponer realmente una diferencia y en tercer lugar, necesitan ser sostenidas frente a los cambios del entorno y a las acciones de la competencia. La identificación de la VCS existentes implica identificar los factores claves de éxito de la empresa y la identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa con respecto a los factores claves de éxito; la identificación de los puntos fuertes y débiles de la competencia respecto a los factores clave de éxito. (Aaker, D.; 1992: 314-315)

d) Las competencias o activos distintivos sobre los que se apoyarán la generación o mantenimiento de las ventajas competitivas sostenidas: una competencia distintiva es aquella que en una unidad de negocio se desarrolla excepcionalmente bien y que tiene importancia estratégica para la empresa. Un activo distintivo es aquel recurso que resulta vital frente a los competidores.

e) Los objetivos que guían la toma de decisión estratégica: estos deben reflejar perspectivas a largo plazo y necesitan a menudo esfuerzos para desarrollar competencias distintivas o activos.

f) Las políticas funcionales de áreas requeridas para competir en el producto mercado seleccionado: estas áreas cumplen tres funciones principales como ser promover medios para implementar una estrategia, asegurar que las áreas funcionales se coordinen entre sí y tercero coordinan y enlazan áreas sub funcionales como la publicidad, las ventas o la distribución.

En empresas diversificadas, con unidades de negocios diferentes, se agregan otras dimensiones de la estrategia:
a) La asignación de recursos a las unidades de negocios: a medida que crece la empresa o se amplían la variedad de negocios, la decisión de asignación se puede convertirse en estratégicamente clave.

b) El desarrollo de efectos sinérgicos a través de los negocios: la creación de valor por medio de unidades de negocios que se apoyan y complementan entre sí.

El autor agrupa las ocho dimensiones en dos elementos fundamentales: 1) la decisión de inversión producto-mercado y 2) el desarrollo de la ventaja competitiva sostenible para competir en los mercados. (Aaker, D.; 1992: 20-21)

Finalmente, según Michael PORTER (de la escuela de pensamiento de la Administración Estratégica), la competitividad de una empresa o de un grupo de empresas que conforman un sistema económico se explica por ciertos atributos de su ambiente local, como su interacción. Estos atributos son:

a) los factores condicionantes: Según la teoría económica clásica una región o país era competitiva se determinaba por la dotación de factores básicos de producción: tierra, trabajo y capital. De este modo se explican las ventajas comparativas pero no las competitivas. Así, los factores especializados (capacidad de investigación y adaptación tecnológica, capital humano, capital social, infraestructura especializada, logística de distribución, mercados de capitales para financiar proyectos agropecuarios, cobertura de servicios públicos de apoyo) son los que realmente permiten alcanzar ventajas competitivas.

b) Condiciones de demanda: aún cuando los mercados tienden a la globalización, la demanda local resulta de gran peso. En rigor, las empresas más competitivas suelen tener una demanda local muy exigente.

c) Estrategia, estructura y rivalidad: para que se desarrollen ventajas competitivas, se necesita un clima que incite la innovación de forma permanente, lo cual implica competencia local fuerte.

d) Industrias ligadas, conexas y de apoyo: cuando se rigen industrias conexas y de apoyo, especializadas en una región, las ventajas competitivas crecen. (Michael Porter in Ledesma, M.; 2004: 172-176)

Finalmente, Alejandro CARDOZO en su libro PyMEs, Intuición y método afirma que las PyMEs en la Argentina corresponden a un segmentos empresarial espacial, heterogéneo en su conformación y productividad; con situaciones de éxitos y fracasos condicionados por los contextos políticos y socio económicos.

CARDOZO presenta tres situaciones de PyMEs en la Argentina: las exitosas, las “que se las arreglan” o “sobreviven” (regular) y las claramente fracasadas. Las variables de análisis que plantea son: tipo de desafío que enfrenta, capacidad de autodiagnóstico y benchmarking, capacidad tecnológica, capacidad administrativa y de marketing, alianzas con otras empresas, acuerdos de subcontratación y enfoque en las políticas públicas. Con este análisis se observan claras diferencias entre los tres tipos de empresas. (Cardozo, A.; 2005: 22-24) (ver tabla Nº23, anexo II)

Por su parte, Julio Ricardo Sol en su obra La guerra de las PyMES establecen como factores clave de éxito de las empresas minoristas: 1. la ubicación, estacionamiento, accesibilidad, 2.la conveniencia de la compra, 3.la imagen diferenciada, la disponibilidad de productos, 5. el margen y rotación de inventario, 6. la variedad y surtido de mercadería, 7. precio, 8. servicio al cliente. (Sol, R.; 1999: 52)

Alejandro Cardozo se pregunta si la perdurabilidad de una empresa es una medida de éxito, si bien está demostrado que las PyMES tienen una capacidad notable de resistencia a la crisis, la relación entre continuidad y éxito es tema de largas discusiones académicas. “Implica un desarrollo equilibrado del ciclo de vida y sobrellevar crisis sucesivas y entornos cambiantes dando lugar a lo que podríamos denominar empresas longevas.” (Cardozo, A.; 2005: 85)

Jim COLLINS y Jerry PORRAS en su libro Empresas que perduran establecen principios de compañías triunfadoras que han resistido el paso del tiempo, a fin de descubrir los principios administrativos perdurables. Detectaron que fueron pocas las empresas (visionarias) que empezaron con una gran idea o un fabuloso proyecto inicial (temprano éxito empresarial), sino más bien han sabido aprovechar y adaptar sus recursos y capacidades. No tienen lideres carismáticos. Aprovechan las disyuntivas para quedarse con ambas partes. La rentabilidad es un medio pero no un fin en sí mismo. Buscan preservar el núcleo y estimular el progreso. Se proponen metas grandes y audaces. Ser culto sobre sí mismo y tener grandeza. Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona. Administrar desde dentro de la casa. Ser solamente bueno no alcanza (inconformidad). (Collins, J., Porras, J.; 2002: 2-20)

Jim COLLINS por su parte escribió el libro Empresas que sobresalen. Se basó en un grupo de 15 empresas que han pasado de ser buenas a sobresalientes en sus resultados y buscó determinar cuales son los elementos presentes en la “caja negra” que hacen que algunas empresas se superen y otra son. Como resultado, desarrolló lo que denominó la rueda volante compuesta por seis etapas: 1) liderazgo nivel 5 (humildad personal y voluntad profesional), 2) Primero quien, después qué, 3) Afrontar los hechos desnudos (y no perder la fe), 4) Concepto de erizo (compuesto de tres círculos: qué te apasiona profundamente, en qué ser uno el mejor del mundo y que mueve su motor económico), 5) Cultura de disciplina y 6) Acelerados de tecnología.

En relación con la cultura de la disciplina se plantea el encuadre del éxito. Pocos principiantes de éxito llegan a ser grandes compañías porque reaccionan al éxito de una manera equivocada. El éxito empresarial se alimenta de la creatividad, imaginación e incursiones audaces en campos desconocidos. A medida que la propia empresa crece y se vuelve más compleja, empieza a tropezar con su propio éxito, gente nueva, pedido nuevos, productos nuevos. Lo que antes era una diversión, se convierte en un baturrillo de cosas desorganizadas. La falta de planeación, de contabilidad, de sistemas y de limitaciones para contratar personal crea roces. Surgen problemas con los clientes, con el flujo de fondos, con la programación... (Collins, J.; 2001: 188)

Finalmente, Jim COLLINS establece su relación entre la perdurabilidad y el éxito empresario: hay que trabajar para obtener buenos resultados para poder perdurar en el tiempo. Ambos proceso se retroalimentan y aportan información. (Collins, J.;2001: 288)

Con este desarrollo teórico, se destaca que los factores claves de éxito de las empresas son diversos y complementarios. Son atributos o actividades de la organización que se relacionan tanto con la oferta, el contexto y la competencia como con aspectos más estratégicos y de planificación. Se plantean en el mediano plazo y se vinculan con el logro de objetivos y creación de ventajas competitivas.

Por todo ello, el éxito no se puede medir en términos estáticos ni sincrónicos, sino dinámicos y diacrónicos.

El éxito empresario es clave para lograr la perdurabilidad o continuidad.

Por otro lado, se debe distinguir entre éxito en empresa y éxito en un negocio en particular o en una unidad de negocios que se analizará más adelante.