Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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La virtualidad como alternativa estratégica

Como se ha mencionado anteriormente, el aspecto estructural de la organización virtual puede ampliarse con una perspectiva estratégica. En este sentido, de acuerdo a Venkatraman (1995) , una empresa atraviesa tres fases de virtualidad, pretendiendo alcanzar la eficiencia en tres áreas principales -mercado, recursos y proceso- mediante la implementación de medidas de organización virtual (véase figura 1.4).

Respecto al vector mercado, tal y como explica Sieber (1997), basándose en Venkatraman (1995) , los sistemas de información y comunicación posibilitan el desarrollo de una oferta en colaboración con otras organizaciones que permiten satisfacer las necesidades de los clientes de forma óptima (e.g., personalización de los productos, asociaciones de ventas, EDI -intercambio electrónico de datos- con clientes). Así, empezando con el acceso al canal, los representantes de los distintos estadios de la cadena de valor se comunican con los clientes, lo que resulta en interacciones con ellos que hacen posible el desarrollo proactivo del producto (interacción de servicio). Con base en un mayor conocimiento de mercado, el proveedor involucra al cliente en sus procesos de creación de valor y, mediante la formación de asociaciones, intenta resolver los problemas de sus clientes (creación de soluciones). De este modo, los productos ya no se crean dentro de la organización para, posteriormente, entregarse a los clientes, sino que se producen con la cooperación del cliente. El objetivo es promover la participación activa del cliente en los procesos de creación de valor, característica importante de las organizaciones virtuales (Hedberg y Olve, 1997; Sieber, 1997; Venkatraman y Henderson, 1998).

En cuanto al incremento de las capacidades, la visión de la empresa basada en los recursos se extiende más allá de la adquisición de las materias primas y los productos semielaborados, hasta la integración de recursos externos en el proceso de creación de valor (Sieber, 1997). Así, lo que empieza con la selección de los mejores proveedores (aprovisionamiento eficiente), se convierte, mediante decisiones de outsourcing, orientación a largo plazo hacia las capacidades distintivas y cooperación, en inversiones de capital más importantes (incremento de activos). Ahora bien, como afirma Sieber (1997), una organización que se beneficia de los recursos compartidos en una alianza debería resistirse a entregar su propia capacidad distintiva al socio. Es más, según este autor, la organización debería intentar adquirir nuevas capacidades a través de la asociación (creación de capacidades).

Por último, en el eje de configuración del trabajo, la virtualidad comienza con los procesos eficientes y en dos etapas descentraliza las capacidades de toma de decisiones (Sieber, 1997). En efecto, los sistemas de información y comunicación permiten que los empleados accedan a la información necesaria para tomar decisiones autónomas, incrementando así su independencia y cambiando las relaciones sociales. Si la independencia en el desarrollo del trabajo es capaz de evolucionar hacia la independencia legal de unidades organizativas dentro de una corporación, sería posible que cada elemento se convierta en un experto y participe en el proceso de valor añadido por su propia cuenta; lo que originaría que la corporación, como sistema jerárquico, se disuelva y se redefinan las relaciones sociales.

De acuerdo con Sieber (1997), es posible alcanzar una mayor virtualidad en estas tres dimensiones (i.e. recursos, mercado y proceso) a través de la implantación de la concentración en las capacidades distintivas, la reingeniería de procesos y el outsourcing.

En un trabajo posterior, Venkatraman y Henderson (1998) desarrollan más profundamente estas dimensiones de la virtualidad, enfatizando su consideración como característica estratégica aplicable a cualquier organización. Según estos autores, el hecho de organizar virtualmente se refleja en tres vectores diferentes pero interdependientes: interacción con el cliente, configuración de activos y aprovechamiento del conocimiento. El vector interacción con el cliente -encuentro virtual- se refiere a los nuevos retos y oportunidades de las relaciones entre empresa y cliente. En este sentido, las tecnologías de información permiten a los consumidores acceder a productos remotos, participar activamente en el proceso de personalización dinámica y crear comunidades de clientes en las que todos los miembros se refuerzan entre sí. Por su parte, el vector configuración de activos -obtención virtual de recursos- se centra en la necesidad de que la empresa esté integrada virtualmente en una red de negocios, frente al modelo integrado verticalmente de la economía industrial. La utilización de Internet para las transacciones de empresa a empresa puede configurar una cartera dinámica de relaciones que coordine los activos requeridos para entregar valor a los clientes. El tercer vector, aprovechamiento del conocimiento -habilidad virtual-, se relaciona con las oportunidades para aprovechar diversas fuentes de habilidades dentro y a través de las fronteras organizativas. Las tecnologías de información facilitan que el conocimiento y las habilidades dirijan la creación de valor y la eficacia organizativa.

La interdependencia entre estos vectores crea el nuevo modelo empresarial en el que la concepción virtual de la organización como un enfoque estratégico se centra en la creación, cuidado y desarrollo de los principales activos intelectuales y de conocimiento, así como en la obtención de los activos tangibles en una compleja red de relaciones. Tradicionalmente, estos tres vectores han sido independientes y se basaban en funciones aisladas: marketing, compras y recursos humanos, respectivamente. Sin embargo, las nuevas TIC ofrecen la posibilidad de crear una plataforma común que reúna estas actividades diferentes, surgiendo así la concepción del sistema virtual de organización. Cada uno de los vectores de este modelo definido por Venkatraman y Henderson (1998) tiene tres etapas diferentes por las que puede pasar una empresa en función del ámbito de aplicación del concepto de virtualidad, y que se recoge en el cuadro 1.6. La primera etapa se centra en las unidades de trabajo, la segunda etapa fija su atención en el nivel organizativo -i.e., cómo coordinar las actividades para lograr un mayor valor económico- y la tercera etapa dirige su interés hacia la red interorganizativa que diseña y aprovecha las múltiples comunidades interdependientes para innovar y crecer.

Interacción con el cliente (encuentro virtual) Contacto a distancia con productos Personalización dinámica de productos Comunidades electrónicas de clientes

Configuración de activos (obtención virtual de recursos) Obtención de módulos o componentes normalizados Interdependencia de procesos Coaliciones de recursos

Aprovechamiento del conocimiento (habilidad virtual) Habilidad de la unidad de trabajo Activo corporativo Habilidad de la comunidad profesional

Ámbito de aplicación Unidades de trabajo Organización Red interorganizativa

Objetivos de resultado Mejora de la eficiencia operativa (ROI) Aumento del valor económico añadido (EVA) Innovación y crecimiento sostenidos (MVA, valor de mercado añadido)

En cuanto a las razones que explican la utilización de este nuevo concepto organizativo, se puede afirmar que son muchos y variados los motivos que justifican el desarrollo de las organizaciones virtuales. En primer lugar, cabe señalar la reducción de la complejidad organizativa, que permite una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta de la empresa (Odendahl et al., 1997; Sieber, 1997), incluso cuando se compara con otras formas de cooperación predominantes actualmente. No obstante, aunque la flexibilidad es una importante ventaja de las organizaciones virtuales, Kocian (1997) afirma que debe garantizarse un mínimo de estabilidad y estructura (e.g., concreción de principios organizativos, definición de derechos y responsabilidades). En segundo lugar, destaca la capacidad para reducir la incertidumbre (Klueber, 1997; Sieber, 1997). De hecho, la organización virtual no es apropiada o útil en un mercado estable donde no se producen cambios tecnológicos importantes (Sieber, 1997), dado que no se aprovechan las ventajas derivadas de esta forma de cooperación. Por último, Goldman et al. (1995) señalan la importancia de los motivos de carácter estratégico. Concretamente, estos autores ponen de relieve seis razones estratégicas para utilizar la forma de organización virtual: (1) compartir infraestructura, investigación y desarrollo, riesgo y costes; (2) reunir capacidades básicas complementarias; (3) reducir el tiempo de desarrollo y comercialización del producto a través de compartir los recursos y capacidades; (4) incrementar las instalaciones y el tamaño aparente; (5) ganar acceso a mercados y compartir mercado o lealtad del consumidor, y (6) dejar de vender productos para vender soluciones. Así, por ejemplo, la virtualidad permite el desarrollo de mercados en nuevas regiones al facilitar el acceso al conocimiento de la cultura local (Sieber, 1997).

En la literatura se observa que, entre las ventajas atribuidas a las organizaciones virtuales, se incluye la flexibilidad, la adaptabilidad y la eficiencia (e.g., Grabowski y Roberts, 1999; Cooper y Muench, 2000). De forma más detallada, Odendahl et al. (1997) señalan que las principales propiedades de las organizaciones virtuales se fundamentan en los siguientes cuatro aspectos. En primer lugar, el conjunto de capacidades distintivas complementarias permite la implementación de proyectos, así como la elaboración de productos que ninguno de los socios podría realizar de forma individual. Así, los recursos de otras empresas proporcionan el crecimiento y la flexibilidad deseados, de forma que una empresa puede operar más allá de sus fronteras (Hedberg y Olve, 1997). De hecho, cada miembro de la organización virtual es elegido porque trae algo único que es necesario para lograr una oportunidad de mercado (Goldman et al., 1995).

En segundo lugar, los riesgos empresariales y los costes de los recursos, en concreto el personal y la tecnología, se distribuyen entre los socios. En este sentido, se puede afirmar que en la organización virtual existen pocos empleados, pero muchos participantes (Hedberg y Olve, 1997).

Por otra parte, mediante la unión de los socios y/o los procesos de negocio complementarios, así como la reducción de los costes de producción, infraestructura y conocimiento, es posible disminuir el tiempo entre el desarrollo del producto y su comercialización. Dado que en una organización virtual múltiples empresas están funcionando en paralelo, llevando a cabo muchas tareas de forma simultánea, se incrementa la velocidad de desarrollo y se reduce su propio coste, así como el tiempo de comercialización del producto (Goldman et al., 1995).

En cuarto y último lugar, las barreras de entrada al mercado decrecen para las empresas que participan en corporaciones virtuales. Así, según Goldman et al. (1995), el acceso al mercado y la lealtad al producto son dos capacidades básicas muy valiosas de una organización, y en una organización virtual estas capacidades pueden ser compartidas, lo que incrementa la importancia de dichas capacidades. Concretamente, estos autores plantean varios ejemplos, tales como el sistema de franquicia, que proporciona a los franquiciados el acceso a un conjunto de expectativas de negocio y de mercado bien definidas (e.g., rentabilidad, servicio, instalaciones, manual operativo, imagen), o el sistema de marca conjunta, que permite a la organización aprovecharse de las marcas que comercializa y, consecuentemente, de la clientela que tiene cada una de ellas.

Como señalan varios autores (e.g., Goldman et al., 1995; Odendahl et al., 1997; Syler y Schwager, 2000), el objetivo principal de una organización virtual es la flexibilidad, de tal forma que sea capaz de adaptarse a los entornos tan dinámicos aprovechando las sinergias derivadas de la unión de los socios. De ahí que la asociación virtual se mantendrá mientras sea posible lograr un beneficio mayor que el que se podría alcanzar como empresas individuales o en otro acuerdo de cooperación. En palabras de Goldman et al. (1995:206), “[...] la organización virtual se forma para alcanzar una oportunidad y se disuelve cuando consigue su objetivo”, lo que puede durar años, meses o, simplemente, semanas.

Sin embargo, por otro lado, es preciso reflejar la existencia de ciertas problemáticas que no han sido resueltas de forma satisfactoria (Odendahl et al., 1997). Por una parte, las empresas virtuales dependen de formas contractuales flexibles que puedan llevarse a cabo rápidamente, como los contratos electrónicos (Byrne et al., 1993), si bien las cuestiones respecto a las responsabilidades legales y la concesión de permisos no han sido aún consideradas de modo satisfactorio. No obstante, Goldman et al. (1995) señalan que no es preciso tener una nueva estructura legal para formar una organización virtual, aunque sí admiten que algún día puede ser necesaria una nueva legislación que reconozca algunos requisitos especiales de la formación y funcionamiento de la organización virtual. A su vez, Preiss et al. (1996) destacan que lo importante no es que los acuerdos traten de solucionar cualquier problema imaginable, sino que especifiquen un método por medio del cual resolver los problemas inesperados. Otra cuestión problemática es el hecho de que el concepto de organizaciones virtuales también incluye la idea de que una empresa puede participar en múltiples corporaciones virtuales, lo que posibilita el incremento de situaciones de conflicto de intereses, que pueden degradar las relaciones de confianza. Además, no se puede estimar de forma precisa los costes asociados a la coordinación de los socios y, por consiguiente, no hay resultados empíricos acerca del alcance y magnitud de los costes de transacción relacionados con la coordinación de las organizaciones virtuales. Finalmente, el proceso de búsqueda de socios requiere ciertas consideraciones adicionales, dado que una búsqueda prolongada de socios supone no sólo elevados costes, sino también un mayor tiempo para la comercialización de productos nuevos e innovadores.

Por su parte, Cooper y Muench (2000) también ponen de manifiesto una serie de problemas potenciales que introducen las organizaciones virtuales y que pueden ser de interés tanto para la investigación como para la práctica. Un primer problema deriva de que las organizaciones virtuales operan mediante estructuras flexibles planas, integradas por equipos interfuncionales autodirigidos que son capaces de formarse, disolverse y reconfigurarse muy rápidamente. En consecuencia, la distribución de la autoridad hacia los niveles directivos inferiores podría causar problemas si las acciones de los diferentes grupos no son congruentes. Otro problema puede ser controlar la información exclusiva en un entorno caracterizado por fronteras confusas, como es el de la organización virtual, lo que exige nuevos tipos de procedimientos de control interno y externo. Por otra parte, si bien las nuevas tecnologías pueden ofrecer muchas recompensas, también pueden originar nuevos problemas en su utilización eficaz, así como introducir la posibilidad de nuevos modos de fallos. Por último, se precisan nuevos métodos de dirección y gestión así como nuevas formas de asegurar la lealtad, dada la inexistencia de proximidad entre directivos y subordinados. En este sentido, el directivo debe entender que al promover una organización virtual se está renunciando al control en favor de la cooperación y el resultado (Vickery, 1994). De hecho, los resultados de Vickery (1994) muestran que mediante la gestión de la lealtad y el clima en la organización virtual se puede fomentar organizaciones virtuales más fuertes, y que estimulando la autonomía y el poder en tales organizaciones se mejora el resultado. Asimismo, este autor considera que si las organizaciones virtuales se regulasen perderían su autonomía y poder, de manera que la lealtad cambia, aunque esta hipótesis necesitaría ser contrastada.

Ritter et al. (2002) enfatizan la importancia de la dirección de las relaciones de negocio y de la capacidad de dirigir en las redes industriales, importancia que pone de relieve el hecho de que el 60% de las asociaciones fracasan (Spekman et al., 1999). En este sentido, en la literatura se ha destacado la habilidad para cooperar como una capacidad distintiva de una organización. Así, por ejemplo, Day (2000:24) señala que “La habilidad de una empresa para crear y mantener relaciones con sus clientes más valiosos es una base duradera para una ventaja competitiva”. En esta misma línea, autores como Gulati (1995) y Mitchell y Singh (1996) afirman que las empresas con experiencia son socios más deseables y generan un mayor valor a través de relaciones. Asimismo, también se ha puesto de manifiesto que las empresas difieren en su capacidad para dirigir en las redes de negocio, lo que sugiere la posibilidad de que, en palabras de Sivadas y Dwyer (2000:42), “[...] al menos hasta cierto punto, algunas empresas son mejores que otras fomentando la capacidad de cooperación”. No obstante, como señala Knight (2000), los individuos y las organizaciones pueden aprender a colaborar, lo que implica que también pueden desaprender.

En consecuencia, como señalan Speier et al. (1998), la coordinación entre los socios de una relación virtual se convierte en una dimensión crítica en el logro de los resultados deseados de mayor valor añadido para la red global de relaciones. Las organizaciones virtuales deben desarrollar un mecanismo para estructurar y coordinar el trabajo y a los empleados mientras que, al mismo tiempo, deben ser excepcionalmente flexibles y abiertas al cambio, así como aliviar la ansiedad de directivos y empleados derivada de la carencia de estructura formal (Allcorn, 1997). Según destacan Speier et al. (1998), la infraestructura apropiada para dirigir virtualmente las relaciones de mercado dependerá de la distancia geográfica, la sincronización del ciclo de trabajo y las diferencias culturales entre los socios de la relación. El contacto frecuente puede ocurrir en las relaciones con baja distancia geográfica que facilitan relaciones ricas. Estas relaciones de mercado pueden dirigirse de forma diferente que aquéllas donde la elevada riqueza se desea aunque los socios están dispersos geográficamente. De forma similar, un elevado grado de sincronización del ciclo de trabajo implica una alta interdependencia y una baja ambigüedad respecto a las actividades del trabajo. En contraposición, una baja sincronización implica una mayor ambigüedad, que supone tiempo y comunicación adicionales entre los socios (Barry y Bateman, 1992). Finalmente, la dimensión cultural evalúa el grado en que los socios de la relación comparten valores y creencias (Schein, 1990). Cuanto mayor sea la convergencia cultural, más fácil será desarrollar confianza y entendimiento mutuos, así como fomentar una relación rica.

En este sentido, Speier et al. (1998) enumeran siete pasos o etapas que consideran fundamentales para la dirección virtual de las relaciones globales, que se recogen en la figura 1.6. El primer paso es el desarrollo de las características y criterios relacionales. A medida que cambia el ámbito de la relación (e.g., interna, organización-organización, organización-individuo), el grado de virtualidad entre los socios también puede cambiar, basándose en la distancia geográfica, la sincronización del ciclo del trabajo y la cultura entre la organización central y el socio relacional. Cuanto más diferente sea el contexto de la relación, más virtual deberá ser el sistema de dirección para adaptarse a las complejidades de estas relaciones de mercado diversas. En segundo lugar, es preciso realizar la identificación de socios de la relación alternativos, lo que supone determinar las características significativas de los socios potenciales de la relación, que pueden variar según el ámbito de la relación, de manera que es necesario que se establezca una serie de criterios de selección para cada modelo potencial de relación. La tercera etapa es la evaluación comparativa de los socios de la relación, que tiene como objetivo llevar a cabo un análisis crítico de los socios potenciales de la relación e identificar las diferencias significativas entre ellos. El resultado de este análisis supone clasificar a los candidatos potenciales según su grado de atractivo. El grado de virtualidad (localización, sincronización del ciclo de trabajo y cultura) debería determinarse al objeto de establecer la filosofía de dirección más apropiada para el modelo global virtual en cuestión.

El siguiente paso es definir las estrategias de inicio de la relación, cuyo principal objetivo es la identificación de los motivos que determinan la formación de la relación, tales como (1) las estrategias ofensivas o proactivas, para mejorar la posición competitiva en el mercado (e.g., mayores economías de escala, mayor poder en relación con un competidor, expansión de la distribución) y (2) las estrategias reactivas o defensivas, que supone influir sobre la posición de mercado de un competidor más fuerte (e.g., reducir el poder de un miembro del canal formando una coalición, entrar en un mercado mediante una relación para probar productos nuevos evitando un impacto negativo en los mercados principales). A continuación, procede dirigir las relaciones a lo largo del tiempo. La dirección virtual de las relaciones debe tener en cuenta la evaluación original de la relación de mercado global y cómo esta relación puede cambiar a lo largo del tiempo, de manera que sería interesante el desarrollo de un proceso de auditoría periódico y sistemático.

El sexto paso implica evaluar la respuesta a la reacción de socios potenciales de la relación y competidores. Las relaciones existentes crean un coste de oportunidad potencial asociado al desarrollo de futuras relaciones. Así, debería realizarse una evaluación de las restricciones de la relación potencial para determinar el valor competitivo sostenible para la relación existente en relación a otras configuraciones que podrían formarse en el mercado. De igual forma, deberían observarse las reacciones de los competidores a la formación de una relación para determinar su reacción estratégica. Por último, es preciso identificar posibles estrategias de salida de la relación, dado que son muchas las razones que pueden aconsejar u obligar la terminación de una relación, tales como objetivos no alcanzados, diferencias entre los socios, ruptura del acuerdo de la relación, cambios en el mercado, problemas internos e, incluso, incapacidad para dirigir eficazmente la relación. Entre las estrategias de terminación de una relación cabe citar la terminación por adquisición, la sustitución de socios y la venta de los derechos de la relación a un tercero, todas ellas estrategias de salida con una orientación proactiva, si bien, en ocasiones, la conclusión de la relación se produce de forma negativa.

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