LA IMPLEMENTACIÓN DEL MOBILE MARKETING COMO HERRAMIENTA MULTIDISCIPLINAR EN EL SECTOR TURÍSTICO Y AEROPORTUARIO

LA IMPLEMENTACIÓN DEL MOBILE MARKETING COMO HERRAMIENTA MULTIDISCIPLINAR EN EL SECTOR TURÍSTICO Y AEROPORTUARIO

Lázaro Florido Benítez

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3.2. El beneficio de la gestión de relación entre empresas-turistas mediante las apps

En este apartado analizaremos el conocimiento de la gestión de las empresas, en nuestro caso “aeropuertos” con la gestión de la relación con el cliente (GRC, en adelante).

La GRC tiene sus raíces en el marketing relacional cuyo objetivo es mejorar la rentabilidad a largo plazo (Chen y Popovich, 2003; Gebert, Geib, Kolbe y Brenner, 2003). Cada vez más las empresas se dan cuenta de que los clientes son sus activos más importantes, y ven las relaciones con los clientes como intercambios mutuamente beneficiosos (Grönroos, 1994) y oportunidades que necesitan ser gestionadas (Reinartz y Kumar, 2000; Bowman y Narayandas, 2001). La GRC surge porque los clientes difieren en sus preferencias y hábitos de compra, si todos los clientes fueran iguales, no sería necesaria (McKim y Hughes, 2001; Bose, 2002).

Desde el punto de vista del marketing relacional, las empresas deben preocuparse por desarrollar y mantener relaciones continuadas con los clientes, siempre bajo la premisa de que dicha relación proporcione valor para todos los actores implicados en la misma. En el momento en que esta situación no se presente, la relación se romperá. De esta forma, el valor es considerado como un componente esencial dentro de la GRC, y la capacidad de las empresas para proveer un mayor valor para el cliente está marcando, desde los años 90, la diferenciación entre éstas, siendo la clave para obtener y mantener una ventaja competitiva sostenible (Barroso y Martín, 1999).

La orientación al mercado del marketing, tiene reciprocidad con el marketing relacional, puesto que la palabra clave en la dimensión ideológica de todos estos enfoques es la relación, entendida como “la repetición y el mantenimiento de interacciones sólidas entre las partes, gracias a la existencia de vínculos económicos o sociales entre ellas, para lograr un beneficio mutuo” (San Martín, 2003). Esta perspectiva relacional del intercambio surge con el propósito de obtener mayores beneficios para todas las partes involucradas.

En un aeropuerto donde transitan miles de personas diariamente y los pasajeros demandan diferentes necesidades, el aeródromo que los acoge está obligado a ofrecer una información mínima de contenidos. Lo que se pretende es crear un valor de relación entre los pasajeros-aeropuertos, con la finalidad de afianzar los intereses mutuos. Según la American Marketing Association (2004) el marketing relacional es una función organizacional y un conjunto de procesos orientados a la creación, comunicación y entrega de valor a los clientes, así como para la gestión de las relaciones con los clientes, de modo que beneficien la organización y los grupos de interés.

Para aumentar el valor creado del cliente es necesaria las capacidades organizativas. De todas las capacidades posibles, las empresas deben centrarse en aquéllas que consideren al cliente como un elemento principal (Martelo, Barroso y Cepada, 2011).

Sharma y Sheth (1997) sugieren que las relaciones llevan a la creación de valor. La GRC es una inversión por parte de toda la empresa que busca maximizar el valor entregado a los clientes, personalizando los comportamientos y las ofertas (Plakoyiannaki y Tzokas, 2002). Los clientes obtienen mayor valor debido a que las empresas satisfacen sus necesidades específicas (Krasnikov, Jayachandran y Kumar, 2009). Por tanto, el énfasis de la GRC no está en cómo vender los productos/servicios sino en cómo crear valor para el cliente (Boulding, Staelin, Ehret y Johnston, 2005).

Según Verhoef y Langerak (2002), la GRC empieza con un reconocimiento por parte de toda la empresa de que crear valor para los clientes es la filosofía de negocio que les guía. De hecho, son muchos los autores que mencionan la creación y entrega de valor para el cliente como una característica clave de la GRC (Chan, 2005; Boulding, Staelin, Ehret y Johnston, 2005; Payne y Frow, 2005; Buttle, 2009). Sheth y Parvatiyar (2002) plantean que la GRC es una actividad que añade valor a través de la interdependencia mutua y la colaboración entre una empresa y sus clientes.

Como hemos visto, el deseo de la empresa de crear y mantener una relación a largo plazo con el cliente busca la entrega de un mayor valor para dicho cliente. La generalidad de los programas de fidelidad de las empresas ponen de manifiesto esta relación (Martelo, Barroso y Cepada, 2011).

En el marketing relacional es importante el valor de relación entre aeropuerto-pasajero. Aunque la literatura de este concepto es abundante, se diferencian claramente dos aproximaciones: en la línea de la calidad y en la línea de relación entre beneficios y sacrificios (Oliver, 1999). La primera sería una percepción cognitiva unidireccional por parte del cliente, mientras que la segunda es una valoración bidireccional.

En el foque unidireccional, el valor se ha definido como el ratio entre los beneficios y sacrificios percibidos por el cliente (Monroe, 1991). En el enfoque bidireccional, los autores destacan diversas facetas. Por ejemplo, Hennberg, Pardo y Mouzas (2005) identifican tres niveles en el concepto de valor: el valor del intercambio “¿Qué recibe el comprador?”, el valor de la relación “¿Qué valor se genera en la relación?” y valor de la propiedad “¿Qué valor consigue el vendedor?”. A pesar de tener múltiples acepciones, como valor del cliente o valor percibido, recientemente ha adquirido un enfoque de marketing relacional empleando el término “valor de la relación” (Ulaga, 2003).

Las investigaciones sobre valor destacan que la creación de oferta por parte de las empresas debe centrarse, no en el producto o servicio, sino en aquellos elementos que generan valor para el cliente (Kothari y Lackner, 2006).

Una de las consecuencias más notables de la intensidad competitiva y de la globalización de la economía actual se concreta en el cambio del papel del cliente: este, pasa de ser un simple consumidor a un consumidor, cooperador, coproductor, cocreador de valor y codesarrollador de conocimiento y capacidades (Wang, Lo, Chi y Yang, 2004) que, además, demanda a las empresas una mayor generación de valor (Sánchez, Iniesta y Holbrook, 2009). Ello trae consigo que cada vez más empresas vean el ‘valor para el cliente’ como un factor clave a la hora de buscar nuevas formas de lograr y mantener una ventaja competitiva (Woodruff y Gardial, 1996; Woodruff, 1997).

Tenemos que tener claro, que los consumidores o clientes cada día están mejor formados e informados, las nuevas generaciones tienen una mejor formación académica y demandan nuevos retos en los servicios y productos que consumen. Las enseñanzas de la vida y las costumbres del pasado no son suficientes para afrontar los desafíos del presente y las exigencias del futuro (Wells y Claxton, 2002). La información se produce, se distribuye, se consume y se abandona a un ritmo endiablado. La velocidad, cada vez más acelerada, que define los ciclos de información condiciona la imagen de fragilidad y precariedad de la vida de los seres humanos (Chomsky y Ramonet 1995). Con esto queremos decir, que los consumidores del siglo XXI son los activos de las empresas, estas deben establecer vínculos con los clientes a largo plazo, a través de conceptos como: la confianza, la creación de valor en la relación empresa-usuario, fidelidad, etc. La supervivencia de las actuales y nuevas empresas pasa por establecer y potenciar los vínculos antes comentado y máxime en tiempos de incertidumbre y crisis como los que vivimos actualmente.

El aeropuerto tiene la imperiosa necesidad de ofrecer a sus pasajeros toda la información que demande “siempre que no afecta a la seguridad e intimidad de los otros”, con ello favorecemos que el cliente se mueva con mayor fluidez dentro de éste y además pueda consumir los productos y servicios que dicha infraestructura oferta. Si los gestores de los destinos turísticos quieren que sus turistas vivan una verdadera experiencia a través del móvil, está claro que el producto que le ofreceremos tiene que personalizarse. Dependiendo de la naturaleza del producto y del nivel de sofisticación que el cliente desee, las variables tendrán un peso diferente (Florido-Benítez, 2014).

Un cliente es “adecuado” en un mercado “mass customization”, si está dispuesto a pagar un sobreprecio, esperar a recibir el producto solicitado, y a invertir un tiempo razonable en solicitar lo que desea (Sánchez, 2012). Pine y Gilmore (2000) exponen que personalizar un producto se convierte en un servicio, personalizar un servicio se convierte en una experiencia, y personalizar una experiencia se convierte en una transformación. Según estos autores no es fácil determinar qué desean los clientes para dárselo de manera personalizada. A través de encuestas se puede conocer qué desea el mercado, qué le satisface y en que grado, pero no lo que a nivel individual se desea.

En la figura anterior, se denota que a medida que una empresa quiere ser más competitiva en el mercado, debe personalizar más el producto, esto conlleva que dicha empresa se diferencie de las demás. Asimismo, el aumento de la personalización del producto implica un sobreprecio al cliente. Es necesario conocer el valor que tiene el producto o servicio para el cliente (Burnett, 2002), es decir, qué está obteniendo el cliente por encima del precio pagado. Ese establecimiento que quiere distinguirse de las restantes, está atendiendo las necesidades de los clientes e incrementado el valor de la relación entre comercio-cliente. Al contrario, si un establecimiento se acomoda y no ofrece productos o servicios personalizados, difícilmente podrá diferenciarse del resto y sus precios los determinará el mercado.

Durante las últimas décadas, las empresas se han encontrado en un nuevo entorno competitivo complejo, en el que cada vez más clientes piden insistentemente la creación de valor (Sánchez, Guerrero, Sáenz y Flores, 2009). Una orientación al cliente es el ingrediente central de una propuesta basada en el valor para éste (Landroguez, Castro y Carrión, 2011).

No es suficiente para una empresa moderna satisfacer a sus clientes, para ser realmente exitosa, la empresa debe crear valor para sus clientes. Al hacerlo, también obtiene valor de éstos. La búsqueda de ambos, valor para los clientes y el valor de los clientes, es pues, una estrategia de “ganar-ganar” (Yang y Yang, 2011). Estos autores defienden el valor creativo en las empresas del siglo XXI, como una herramienta para subsistir y competir en un mercado altamente globalizado.

El concepto de "valor creativo" también se deriva, al menos en parte, de la estrategia del "océano azul" de Kim y Mauborgne (2005). En el desarrollo del marco conceptual de la estrategia de su "océano azul", estos autores, hacen hincapié en que la innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. De acuerdo con sus puntos de vista, el valor viene a través de la innovación sólo si las empresas alinean la innovación con la utilidad, precio y costo. El "valor creativo" o el valor creado por una innovación revolucionaria como el valor de un "gran avance" en un nuevo producto, que está diseñado como resultado de las ideas revolucionarias o conceptos sofisticados. Este producto ofrece a los clientes completamente nuevas experiencias, y crea así una nueva demanda. El nuevo valor que es percibido por los clientes es creado por los sentimientos positivos de los consumidores respecto de la novedad de la idea y sus características distintivas (Yang y Yang, 2011).

Entre las relaciones de tipos de “valor” existentes se describen a continuación: valor económico, valor funcional, valor psicológico y el valor creativo, este puede ser visualizado como una rotación de éstas cuatro categoría en el valor del cliente (3.2).

La competencia suele ser el catalizador de una búsqueda de mayor valor para el cliente. La mayoría de las empresas compiten principalmente en el inicio de una búsqueda por el “valor económico”. Esto es el caso especialmente de las empresas que poseen una marca bien conocida y desean ampliar la cuota de mercado. Así, las empresas adoptan estrategias que aumentan la capacidad, reducen los costos y mejoran la productividad. Como resultado, aplican aumentos y disminuciones de precios. Sin embargo, en la búsqueda del 'valor económico', los beneficios tienden a ser amenazados, y algunas empresas podrían incluso sufrir una pérdida. Frente a estos resultados potenciales, algunas empresas podrían optar por seguir "valor funcional". En estos casos, las empresas tienen como objetivo mejorar el producto mediante la suma de nuevas funciones o la mejora del rendimiento de las funciones existentes. La búsqueda de "valor funcional" de esta manera es una estrategia popular entre las industrias, sin embargo, esta estrategia no garantiza la mejora de las ganancias.

Existe por tanto, un interés creciente en la búsqueda de una estrategia de aumentar el "valor creativo” de los bienes y servicios. De hecho, algunas empresas invierten grandes cantidades de recursos en el desarrollo de un producto innovador que produce "valor creativo" para los clientes. Si un producto tan distintivo es acogido con entusiasmo por los consumidores, la marca del producto y la imagen de la empresa mejora notablemente. Como resultado, el "valor psicológico" será percibido significativamente por los clientes de la empresa.