GUÍA DE DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS BAJO EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

GUÍA DE DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS BAJO EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

Marco A. Crespo Alambarrio

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CAPÍTULO 2               
 MÈTODO DEL MARCO LÒGICO

De acuerdo con el Capítulo 1, se definieron una serie de conceptos, que se consideran de particular importancia en el momento de dedicarse a la tarea de elaborar un proyecto social, en especial, cuando se trata de proyectos comunitarios.

El presente capítulo se ocupa del enfoque o metodología del Marco Lógico para planificar proyectos, cualquiera sea su naturaleza, de una manera estructurada, y que se resume en una matriz denominada Matriz de Marco Lógico o Matriz de Planificación, en la cual se muestra la información más relevante del proyecto, necesaria para su ejecución, monitoreo o seguimiento y evaluación.

NATURALEZA Y PROPÒSITO DEL MARCO LÒGICO.

El Marco Lógico es un método para la planificación estratégica de proyectos, que permite organizar de manera sistemática y lógica los objetivos de una intervención y sus relaciones de causalidad; identificar y definir factores externos al proyecto que pueden influir en el cumplimiento de los objetivos; evaluar el avance en la consecución de esos objetivos, así como darle seguimiento al proyecto en todas sus etapas, como paso previo para la evaluación final de los resultados.

El Marco Lógico es utilizado actualmente por diferentes organismos de cooperación internacional y por entes de planificación de la administración pública y privada. Fue creado a finales de los años sesenta, para uso de la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID), con el fin de mejorar la calidad de las inversiones sociales hechas por los países en desarrollo, al superar las mayores deficiencias que se presentaban en la formulación de proyectos: planificación imprecisa, objetivos no vinculados con las actividades a ser desarrolladas, responsabilidad gerencial poco definida y falta de objetividad en el seguimiento y la evaluación. Posteriormente, la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ), tras poner a prueba la Matriz del Marco Lógico desarrolló una ampliación del mismo, y en 1983, introdujo el método de planificación denominado ZOPP, que se constituyó en norma obligatoria y parte integral de ciclo de los proyectos financiados por la agencia, a nivel mundial. Ambos modelos, sin embargo, señala LARA GONZÀLEZ (2000, p. 25), fueron concebidos para la planificación de proyectos, pero también permiten el monitoreo y la evaluación posterior, al fijar los objetivos de manera específica, establecer los indicadores que permitan la comprobación del alcance de los resultados, y las fuentes de verificación.

El ZOPP se basa en una serie de talleres, a partir del trabajo en equipos interdisciplinarios e interculturales, en los cuales participan las organizaciones contrapartes y los grupos destinatarios. La metodología se considera una variante del Marco Lógico; sin embargo, tiende a utilizarse en Europa como si fuese  específica de los alemanes.

El Marco Lógico comenzó a extenderse entre las agencias de cooperación internacional, que financian intervenciones en distintos continentes, incluyendo América Latina, entre las cuales destaca el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM). En Venezuela, el uso de esta metodología es cada vez más frecuente, gracias al interés de organizaciones públicas y privadas, en mejorar la calidad de los proyectos, mediante una planificación de acciones ordenadas y orientadas por objetivos y sin ambigüedades en la toma de decisiones. 
Para ÔTERGREN (2005): “la idea básica en el método del Marco Lógico es que no se debe comenzar discutiendo sobre lo que se quiere hacer (las actividades), sino sobre el problema que es necesario resolver y los objetivos que se quieren lograr”. Es por ello recomendable, que antes de iniciar el desarrollo de las fases de esta metodología, se realice un taller en el cual los involucrados tengan la oportunidad de focalizar la atención en los resultados del diagnóstico comunitario participativo, que sirve de base para seleccionar el problema central que afecta a una comunidad, definan los objetivos del proyecto a implementarse y generen un lenguaje común que facilite la comunicación entre ellos.
Los resultados del proceso del Marco Lógico se resumen en una Matriz de Planificación (también denominada Matriz de Planificación del Proyecto), que refleja las relaciones entre los diferentes niveles de objetivos. A partir de la matriz, se elaboran otros instrumentos como el Presupuesto, la Matriz de Responsables, el Calendario de Ejecución y el Plan de Monitoreo y Evaluación.

VENTAJAS EN EL USO DEL MARCO LÒGICO.
El uso del Marco Lógico ofrece una serie de ventajas, entre las cuales destacan:

  1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y evita ambigüedades.
  1. Aporta un formato único y estructurado, lo que resulta útil a los  involucrados para llegar a acuerdos.
  1. Se puede aplicar a diversos tipos de proyectos.
  1. Presenta, en forma sintética y en una matriz, la información más relevante sobre el proyecto.
  1. Suministra la información para organizar en forma lógica, la programación operativa del proyecto.
  1. Suministra la información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
  1. Permite la aplicación de cualquier metodología de evaluación.

FASES Y MOMENTOS DEL MARCO LÒGICO.
La metodología del Marco Lógico parte de un problema previamente  identificado -existente, no posible, imaginario o futuro- en la primera etapa del Ciclo del Proyecto, como se explica en el Capítulo 3, que se considera de mayor importancia para la comunidad; posteriormente, el método se desarrolla en dos fases: analítica y de planificación, cada una con momentos distintos, como se muestra en la Figura 4.

En la fase analítica se realiza el análisis de involucrados o de partes interesadas, el análisis de problemas (árbol de problemas), el análisis de objetivos (árbol de objetivos) y el análisis de alternativas; en la fase de planificación, se construye la Estructura Analítica del Proyecto, la Matriz de Planificación del Proyecto, y se analizan las lógicas vertical, horizontal y zig zag.
Con el objeto de una mayor comprensión de cada fase, se remite al lector al caso práctico que se presenta en el Anexo 3.

FASE ANALÍTICA.

Momento 1: Análisis de involucrados o de partes interesadas en el proyecto.

El análisis de involucrados -grupos de interés, “stakeholders” o simplemente partes interesadas en el proyecto- es esencial en el Marco Lógico, por cuanto el éxito de un proyecto depende, en gran medida, del grado de contribución de algunos grupos a la intervención y de la oposición de otros, que no están de acuerdo en solucionar el problema. Por estas razones, el análisis inicial se revisará periódicamente, para incorporar los cambios de opinión de algún grupo sobre sus intereses. 
El análisis de las partes interesadas consiste, básicamente, en identificar los grupos –organizaciones públicas o privadas- y, en general, la población afectada directa o indirectamente por la intervención, que están comprometidos o ejercen influencia en su implementación, a favor o en contra, tomando en cuenta sus intereses, percepciones y mandatos sobre el problema. El trabajo se facilita enormemente, si se formulan varias interrogantes: ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se está analizando? ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en relación con el problema? ¿Cómo percibe cada grupo el problema?  ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema? ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos grupos? ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener algún grupo con una estrategia particular del proyecto? ¿Qué actividades se pueden realizar para satisfacer los intereses de diferentes grupos?
Se recomienda, generalmente, reunir a diferentes partes interesadas en un mismo lugar, de manera que todo el grupo pueda beneficiarse de un debate de los diferentes puntos de vista.

¿QUÉ INTERESA CONOCER EN EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?
En el análisis de involucrados, interesa conocer:

  • Los grupos interesados o afectados, de una u otra forma, por el proyecto: beneficiarios potenciales, personas que ven en peligro sus intereses; instituciones públicas y privadas que financian proyectos comunitarios, entre otros. Así, por ejemplo, en un proyecto de abastecimiento de agua potable para una comunidad, habría que distinguir, entre otros, los siguientes grupos:
  • La población objetivo: compuesta por aquellos habitantes de la comunidad directamente afectados por la carencia de agua potable, que el proyecto puede efectivamente atender.
  • Los perjudicados: quienes consideran que el proyecto afecta, de alguna manera sus intereses, como por ejemplo, los vendedores de agua potable embotellada.
  • Las instituciones que tienen relación directa con el proyecto:por ejemplo,laentidad encargada del tratamiento y distribución de agua potable en la comunidad.
  • Otros: promotores del proyecto, responsables de proyectos similares en otras comunidades, personal técnico.
  • Los intereses de cada grupo en relación con la solución del problema planteado. A este respecto, habría que distinguir entre  los intereses de quienes apoyan una determinada estrategia para llevar a cabo el proyecto, y los de aquellos que se opondrían a esa estrategia, convirtiéndose en socios conflictivos, por considerar al proyecto una amenaza a sus objetivos particulares.
  • El poder(mandato legal o estatutario), entendido como la capacidad de incidir directa o indirectamente sobre una determinada propuesta. Cada grupo tiene poder para apoyar u obstaculizar el desarrollo del proyecto.
  • Forma de maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de los grupos, cuando el proyecto se comience a ejecutar.

Primera columna: en ella se incluyen los grupos involucrados directa o indirectamente en el proyecto, sin considerar personas. Entre los grupos más importantes se tiene: 

  • Grupos de la población: con base en características tales como localización, nivel de ingreso, género y edad; mujeres, niños, etnias indígenas y personas de la tercera edad.
  • Organizaciones del sector público: ministerios, gobernaciones y alcaldías, entre otras.
  • Organizaciones del sector privado: cámaras de producción y de  comercio, empresas importantes, entre otras.
  • Organizaciones de la sociedad civil: incluye, principalmente, organizaciones no gubernamentales y otras organizaciones sin fines de lucro, como los consejos comunales.
  • Organizaciones religiosas: incluye iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes en la comunidad.
  • Grupos políticos: incluye partidos y grupos políticos.

Segunda columna: aquí se describen, someramente, los intereses de cada grupo, en relación con el problema seleccionado como problema central. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que esté perjudicado por el problema.

Tercera columna: se describen de manera resumida los problemas específicos o condiciones negativas, tal como son percibidos por cada grupo de involucrados, en relación con el problema en estudio. Es importante señalar que los problemas percibidos se plantean en forma negativa, sin que constituyan soluciones “encubiertas”. Por ejemplo: es incorrecto decir: “no tenemos taller mecánico”; y sería correcto: “los vehículos están en mal estado”.

Cuarta columna: se hace referencia a los recursos y mandatos de los grupos. Recursos son los medios financieros y no financieros que los grupos pueden poner a disposición del proyecto, para contribuir a solucionar el problema (o para bloquear una solución propuesta). Dentro de los recursos financieros se incluyen: aportes y donaciones en dinero; entre los no financieros: mano de obra, materiales de construcción, equipos de diversa índole.
 
Los mandatos vienen dados por la autoridad formal de cada grupo para proporcionar un servicio o cumplir una función determinada, que contribuya al éxito del proyecto. Los mandatos se encuentran definidos, normalmente, en los documentos oficiales de las organizaciones como estatutos; por eso, los grupos de la población no constituidos formalmente (por ejemplo, mujeres, grupos indígenas, de la tercera edad, etc.), no tienen mandato.

Al final del análisis, lo ideal es lograr una mayoría a favor del proyecto, producto de la consecución de acuerdos y la satisfacción de los intereses de las partes involucradas. De esta forma, se evitan o minimizan los conflictos, y sería menor el impacto negativo en el proyecto.

Momento 2: Análisis de problemas.

El análisis de problemas es una técnica participativa, que ayuda a desarrollar ideas creativas sobre las causas y consecuencias del problema central, en una relación causa-efecto. Se inicia escribiendo el problema central en un recuadro que ocupe el centro de una pizarra o papelògrafo. Posteriormente, se identifican y jerarquizan las causas del problema y se determinan los efectos, en la forma como se explica a continuación.

Se recomienda, para el análisis, realizar un taller en el cual participen personas de la comunidad afectadas por el problema y representantes de los grupos de involucrados. 

Identificación de causas.

Las causas son los motivos que dan origen a la situación planteada como problema central. Esta identificación puede ser hecha por un reducido grupo de analistas designados por los responsables del proyecto; también se pueden utilizar otros métodos, como la “lluvia de ideas”, donde los participantes en un taller respondan, hasta agotar las respuestas, a la pregunta: ¿Por qué existe el problema? Un director de debate tomará nota de las causas surgidas de la lluvia de ideas, para luego simplificarlas, agruparlas  y jerarquizarlas.

Otra forma sería agrupar a los asistentes y solicitarle, a cada grupo, elaborar una lista de causas, sin orden de importancia, que luego anotarán en la pizarra para, igualmente, simplificarlas, agruparlas y jerarquizarlas.
¿CÓMO SE SIMPLIFICA UNA LISTA DE CAUSAS?

Cuando la lista de causas que resulte de la identificación sea muy extensa, es necesario simplificarla. Para ello se eliminarán algunas causas, si se considera que:

  • No afectan al grupo social que se pretende beneficiar con la solución del problema, sino a otros grupos sociales sobre los cuales el proyecto no busca tener mayor impacto.
  • No se pueden modificar a través del proyecto planteado.
  • Se encuentran repetidas o incluidas dentro de otras causas.
  • Se concluye que, en realidad, se trata de un efecto del problema y no de  una causa del mismo.
  • Las causas que se excluyen no afectan al problema planteado o lo hacen de manera indirecta.

¿CÓMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LAS CAUSAS DEL PROBLEMA CENTRAL?
Las causas del problema central se agrupan y jerarquizan de acuerdo a su relación con el problema mismo, para lo cual se dividen por niveles: las que afectan directamente al problema se denominan causas directas o de primer nivel, que se colocan debajo del recuadro donde se ha formulado el problema central, conectándolas con flechas de abajo arriba. Las causas de primer nivel se consideran clave en la jerarquización, por cuanto su eliminación o modificación origina cambios positivos y significativos en las manifestaciones del problema.
Las causas que dan origen a las causas directas se denominan causas indirectas o de segundo nivel–causas de causas-, las cuales se colocan debajo  de la causa directa correspondiente, unida igualmente a ésta, con una flecha de abajo arriba, para indicar el flujo de causalidad. Sin embargo, llegará el momento en el cual no es posible desagregar una causa en otro nivel, por lo que se considerará suficientemente concreta o de punta de raíz. 
Para seleccionar las causas directas o de primer nivel de un problema, CARUCCI (1999), ha desarrollado un método basado en la Técnica Gamma, que se resume en el Anexo 2.
Una vez agrupadas y jerarquizadas las causas del problema central, se procede a construir el árbol de causas, como se muestra en la Figura 5.

Determinación de efectos.

Los efectos son las consecuencias de la situación planteada como problema central. Indican por qué es importante resolver el problema. La identificación de efectos se hace aplicando un procedimiento similar al utilizado para identificar las causas (lluvia de ideas y lista de efectos), sólo que la pregunta para la lluvia de ideas será: ¿Si el problema no se soluciona, qué consecuencias tendría? El resultado es una lista de efectos clasificados de la manera siguiente: efectos actuales (los que existen y pueden ser observados) y efectos potenciales (probables de producirse si no se soluciona el problema).
¿CÓMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN LOS EFECTOS MÀS RELEVANTES DEL PROBLEMA CENTRAL?

Sobre la base de la lista de efectos previamente elaborada, se seleccionan y justifican los más relevantes, y se eliminan los menos importantes, fundamentándose para ello en las siguientes razones:

  • El efecto se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sería repetitivo incluir ambos.
  • Se concluye que, en realidad, se trata de una causa del problema y no de un efecto verdadero del problema planteado.

¿CÓMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LOS EFECTOS DEL PROBLEMA CENTRAL?

Los efectos del problema central se agrupan, según el grado de gravedad de las consecuencias detectadas. Algunos efectos podrían tener su origen en otros, por lo que es necesario que en la priorización se siga un orden causal ascendente. La Figura 6, muestra el árbol de efectos.              

En el árbol se pueden apreciar dos tipos de efectos:

  • Efectos directos o de primer nivel:son los más importantes y se derivan del problema central. Se representan en el árbol de problemas, con flechas de abajo arriba, que parten del recuadro del problema central. 
  • Efectos indirectos o de niveles menores: son los que se derivan de los efectos directos, pudiendo ser de segundo o tercer nivel, según el caso, los cuales se unen a los efectos directos correspondientes con flechas, igualmente, de abajo arriba, como se muestra en la Figura 6. 

Construcción del árbol de problemas.

El árbol de problemas se construye, integrando el árbol de causas y el árbol de efectos (Figuras 5 y 6), como se observa en la Figura 7.

El análisis de problemas se da por terminado, cuando los participantes en el desarrollo de la metodología del Marco Lógico estén convencidos de haber incluido en la discusión, la información esencial sobre el problema central, y de haber explicado las relaciones causa-efecto más importantes 1.

Momento 3: Análisis de Objetivos.
            
Una vez que se ha construido el árbol de problemas, el paso siguiente es el análisis de objetivos. En la práctica, este análisis consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas, en soluciones expresadas de manera positiva, deseables y realistas, con las cuales se construye un árbol denominado árbol de objetivos, en donde el tronco representa el objetivo central, las ramas los fines y las raíces los medios. Para ello, se parte de la definición del objetivo central –llamado también objetivo general- el cual identifica la situación esperada una vez resuelto el problema.

Para construir el árbol de objetivos, se siguen los siguientes pasos:

  1. Se convierte el problema que aparece en el árbol de problemas, en una situación positiva.
  1. Se identifican los fines del proyecto o consecuencias positivas, que se producirían al resolver el problema.
  1. Se definen los medios para alcanzar los fines en una relación medio-fin, teniendo presente que no toda relación causa-efecto  cambia automáticamente a una relación medio-fin, por cuanto ello va a depender de los cambios que podrían surgir en el árbol de problemas, durante el análisis.

¿CÓMO SE DETERMINAN LOS FINES EN EL ÀRBOL DE OBJETIVOS?

Para determinar los fines en el árbol de objetivos, se toma como referencia  los  efectos o consecuencias negativas del árbol de problemas. La Figura 8 muestra un árbol de fines.
                   
Existen dos tipos de fines: directos e indirectos. Los primeros se correlacionan con los efectos directos del problema, por lo que se escriben en el nivel inmediato superior al recuadro donde se formula el objetivo central, uniéndolos con una flecha abajo arriba; los efectos indirectos  se correlacionan con los efectos indirectos y se unen, igualmente, con una flecha abajo arriba, como se muestra en la Figura 8.

¿CÓMO SE DETERMINAN LOS MEDIOS EN EL ÀRBOL DE OBJETIVOS?

Los medios del árbol de objetivos surgen de las causas descritas en el árbol de problemas, en la misma secuencia de niveles, pudiéndose desagregar un medio en varios medios (medios fundamentales), que se unen al medio de primer nivel con flechas de abajo arriba, como se muestra en la Figura 9. En esta forma, si se realizan los medios fundamentales, se estará asegurado el logro del medio de primer nivel.
                       
Construcción del árbol de objetivos.

Para la construcción del árbol de objetivos se procede de la siguiente manera:

  1. Se establece la vinculación entre las causas y efectos del árbol de problemas y los medios y fines del árbol de objetivos (ver Figura 10).   
  2. Se integran el árbol de medios y el árbol de fines  (ver Figura 11).

El árbol de objetivos permite:

  • Describir la situación futura deseada, una vez resuelto el problema central.
  • Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia, y
  • Visualizar, en un diagrama, las relaciones medios-fines.

Momento 4: Análisis de alternativas.

Para el Diccionario de Uso del Español Actual (Clave), alternativa es opción o posibilidad de elegir entre dos cosas o cada una de estas opciones entre las que se puede elegir. No se puede hablar, entonces, de una sola alternativa, sino de dos o más, según el caso, para solucionar el problema y contribuir a promover el cambio de la Situación Actual a la Situación Futura o deseada.

El análisis de alternativas consiste en identificar, clasificar y agrupar las acciones de los medios fundamentales del árbol de objetivos, en estrategias de solución al problema, que luego se evalúan para seleccionar la que se considere más conveniente. 

¿Cómo se integran las alternativas? Para integrar alternativas se seleccionan y combinan las acciones de los medios fundamentales o  raíces del árbol de objetivos, de manera que cada alternativa estará formada por varias acciones. Acción es el conjunto de actividades, que ejecutadas de acuerdo a una planificación específica, posibilita el logro de un medio fundamental. El cumplimiento de una acción se hace a través de actividades y tareas. Por ejemplo, diferentes tareas como redactar una carta, comprobar un horario, realizar algunas llamadas telefónicas, pueden constituir, juntas, la actividad de realizar una reunión.

Las acciones se clasifican en: complementarias, excluyentes y fuera del dominio del equipo responsable de proyecto.

  • Complementarias: son acciones de un medio factibles en conjunto con acciones de otros medios. Ejemplo: la acción construir canchas deportivas puede ser acción de un medio, y contratar el servicio de entrenadores profesionales la acción de otro medio, que se complementan entre sí.
  • Excluyentes: son acciones de un medio, no factibles en conjunto, con acciones de otros medios. Ejemplo: brindar raciones nutricionales en las escuelas o entregar una canasta de alimentos a las familias, en un programa nutricional, son acciones excluyentes, por cuanto se deberá optar por una u otra, en el momento de seleccionar la alternativa óptima.
  • Fuera del dominio del grupo: son acciones que están fuera del alcance de los promotores del proyecto, por sus características técnicas, recursos que se requieren para llevarlas a cabo, dificultades administrativas y otros elementos similares. Ejemplo: modificar una ley, por cuanto esto corresponde al Poder Legislativo.

Sobre la base de esta clasificación, se conforman las alternativas. Si no existen acciones excluyentes, se integrará una sola alternativa con acciones complementarias solamente. De existir acciones excluyentes, se integrarán tantas alternativas como acciones excluyentes se hayan definido, de manera que la diferencia entre cada alternativa viene a ser  la acción excluyente únicamente, por cuanto las acciones complementarias serán las mismas. Así, por ejemplo, en el caso práctico que se incluye en el Anexo 3, se seleccionaron dos alternativas para resolver el problema del incremento de accidentes de vehículos pertenecientes a una empresa.

Alternativa 1: Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos. 

Alternativa 2: Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos. 

La diferencia entre las alternativas está en las acciones excluyentes: Contratación de servicios de mantenimiento (Alternativa 1) o Crear unidad de mantenimiento (Alternativa 2). El equipo responsable del proyecto escogerá entre una u otra alternativa, según convenga.

¿Cómo se selecciona la alternativa óptima? Para la selección de la alternativa óptima se hace un análisis de cada alternativa planteada y sus respectivas acciones, aplicando un método como el recomendado por  AMHON (2002), denominado Método de los  Pesos Ponderados, el cual  permite cuantificar el valor de cada alternativa, mediante una matriz como la que se muestra en Cuadro 4, y siguiendo los siguientes pasos:

  • Definir los criterios a valorar para cada alternativa: esto se hace por consenso entre los involucrados; por ejemplo: costo, tiempo de ejecución, riesgos, intereses de los beneficiarios, recursos financieros disponibles, capacidad institucional, etc.
  • Valorar los criterios: para ello se establece una escala entre 0 y 10. Cuanto más importante se considera un criterio, mayor será la puntuación.
  • Valorar cada alternativa: se hace la sumatoria de los valores de los criterios correspondientes, en una escala entre 0 y 10. Cuanto mayor es la suma, mayor ventaja tiene la alternativa.   

El método de AHMON se puede complementar con el análisis, para cada alternativa, de la pertinencia, eficacia y eficiencia. La pertinencia, como se ha dicho, se refiere a la adecuación de los objetivos del proyecto, al contexto en que se realiza y a las necesidades sentidas de la población beneficiaria; la eficacia y la eficiencia, serían previsiones optimistas sobre el nivel de cumplimiento del Propósito y los Componentes, y el uso correcto de los recursos para el logro de los resultados  

La alternativa seleccionada como óptima es la que se tomará en cuenta para la implementación y evaluación del proyecto. No obstante, puede suceder, como apunta LARA GONZÀLEZ (2005), que la alternativa seleccionada no corresponda, necesariamente, con criterios estrictamente técnicos, ni económicos, sino que sea el resultado de decisiones a nivel político, por parte de quienes ejercen funciones ejecutivas. En este caso, prevalece esta decisión sobre cualquier otro criterio.

1 Nota: El diagrama árbol del problema fue “importado” por la GTZ al área de la cooperación para el desarrollo desde el mundo empresarial, donde tuvo su origen. Fue el ingeniero japonés, Kaoru Ishikawa quien lo utilizó por primera vez en 1952, en la empresa Kawuasaki, para analizar los problemas de montaje.