CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL �MBITO EMPRESARIAL CUBANO

3.2. Aplicación del procedimiento en la empresa MAPRINTER

• Etapa 1: Bases para el estudio.

El desarrollo de esta etapa en la empresa MAPRINTER se realiza de la misma manera que en el caso anterior con la particularidad de ser acometida por una estudiante de la Facultad de Economía de la Universidad de La Habana y dos especialistas del Grupo de Recursos Humanos de la entidad(Anexo Nro.3.18) y(Anexo Nro.3.19).

A continuación se presenta el análisis de los principales indicadores de eficiencia de la GRRHH de la empresa.

• Productividad del trabajo.

Se puede apreciar que la productividad se mantiene estable y no presenta grandes desviaciones respecto a lo planificado. En el primer trimestre del año tiene un comportamiento descendente. De abril a mayo aumenta considerablemente, a partir de entonces tiene períodos de altas y bajas. Es importante señalar que la variación brusca que tiene lugar en octubre fue propiciada por un error contable, donde se contabilizaron ventas de más, las cuales son ajustadas en el mes de noviembre para que el promedio anual no se afecte.

Esta estabilidad puede ser resultado de la ausencia de factores motivacionales que inspiren al trabajador a aumentar su productividad individual y por ende la de la empresa en general. Por tanto urge investigar en este tema para encontrar y eliminar las causas que pueden estar explicando este fenómeno.

• Tasa de Fluctuación Laboral (TFL).

En relación al comportamiento de la Tasa de Fluctuación Laboral en la empresa se considera sólo la fluctuación real, no teniéndose en cuenta la fluctuación potencial, pues esta sólo se puede conocer a través de la aplicación de encuestas y la entidad no lo hace. En MAPRINTER no se utilizan entrevistas de salida, por lo que no se conocen las causas que dieron origen a la fluctuación real.

Al cierre del año 2012 la tasa de fluctuación real reporta un ligero descenso respecto a igual período de 2011 como se muestra en la tabla 3.5. Es importante señalar que la mayoría de estas bajas se producen a solicitud del propio trabajador, aumentando de 24 a 29 la cantidad de trabajadores que solicitaron dicho trámite; razón por la cual es necesario realizar un diagnóstico del clima en la empresa para analizar los factores que están influyendo en esta causa. El hecho que en diciembre de ambos años la cantidad de trabajadores se mantenga constante demuestra la rapidez con la que se gestionan las necesidades de fuerza de trabajo, pero evidencia a su vez la débil capacidad de retención que padece la empresa.

Tabla 3.5: Cálculo de la Tasa de Fluctuación Laboral

Fuente:Fuente: García C.M (2013)

• Índice de Ausentismo (IA).

A continuación la figura 3.10muestra el Índice de Ausentismo (Anexo Nro.3.21) en la empresa durante el año 2012.

Como se puede apreciar la tendencia del índice de ausentismo en el primer trimestre del año es a disminuir. De marzo a septiembre se produce un incremento considerable del índice, en el que se puede destacar entre las principales causas las ausencias por enfermedad, seguido por las injustificables y en menor proporción se encuentran otras licencias sin sueldo. A partir de octubre se observa una recuperación hasta llegar a alcanzar en diciembre su nivel más bajo de todo el año.

Las causas del ausentismo no siempre están relacionadas con cuestiones disciplinarias o dificultades cotidianas de los trabajadores aunque estas suelen ser las más frecuentes. Existen también causas que pueden estar influenciadas por factores motivacionales propiciados en la propia organización por la supervisión deficiente, el empobrecimiento de las tareas, las malas condiciones de trabajo, la débil integración del empleado a la organización y en los impactos psicológicos de una dirección deficiente.

• Índice de Efectividad del cumplimiento del Plan de Formación (IEF).

En esta empresa se evidencia que la función de Formación es una de las más fuertes de los RRHH, lo cual ha provocado que el Índice de Efectividad del Cumplimiento del Plan de Formación durante todo el año 2012 exhiba un comportamiento favorable (Anexo Nro.3.22). Es de suma importancia seguir cuidadosamente la evolución de dicho indicador ya que la capacitación debe contribuir a un mejor desempeño del trabajador y a su vez de la entidad en general.

A partir de los resultados que se obtienen en el diagnóstico de los RRHH se decide formar un grupo de investigación más completo para estudiar el clima laboral de la entidad, el mismo queda conformado por los dos especialistas del Grupo de Recursos Humanos que trabajaron en el diagnóstico preliminar, el director de la Dirección de RRHH de la entidad, el secretario del sindicato representando al colectivo laboral y la estudiante de la Facultad de Economía de la Universidad de la Habana atendida directamente por una profesora especialista en la materia de dicha facultad.

Al igual que en el caso anterior al equipo de trabajo recibe asesoría sobre el procedimiento a aplicar.

• Etapa 2: Recopilación de la información.

Una vez que el grupo de investigación tiene todas las bases para el estudio se procede a seleccionar las variables a estudiar y a confeccionar el instrumento para el diagnóstico del clima laboral en MAPRINTER. A través de una tormenta de ideas son seleccionadas las variables: motivación, satisfacción, estimulación, liderazgo y comunicación(Anexo Nro.3.23).

Para profundizar en el estudio de esas variables se diseña un cuestionario (Anexo Nro.3.24), formado por 27 preguntas con el objetivo de recoger la percepción de los trabajadores de la organización. El mismo se organiza como muestra la próxima tabla:

Tabla 3.6:Distribución del Cuestionario MAPRINTER

Fuente: García C.M (2013)

Al igual que en el caso anterior las variables recogidas en el cuestionario responden a las siguientes escalas: nominal, ordinal y Likert. Para validar la fiabilidad del mismo se toman en consideración un grupo de variables: la Satisfacción General, la Motivación y la Satisfacción por Atributos. El coeficiente de fiabilidad estadística Alpha de Cronbach es mayor que 0.6 en ambos casos (Anexo Nro.3.25).

En dicha entidad se aplica el cuestionario a una muestra de 50 trabajadores la cual fue calculada al igual que en el caso anterior a partir del Muestreo Irrestricto Aleatorio y una tasa posible de no respuesta del 10 % (Anexo Nro.3.26).

• Etapa 3: Obtención de los resultados.

Para el procesamiento de la información se utilizan los software recomendados en el procedimiento. Se muestran los análisis estadísticos y los resultados por variable a continuación.

Variable Motivación.

A continuación se exponen los resultados obtenidos en la variable Motivación(Anexo Nro.3.27):

-Realización Profesional en el puesto de trabajo: la mayoría de los trabajadores encuestados se encuentran entre medianamente y bastante realizados profesionalmente representando un 36% y 34% respectivamente. El 12 % está muy motivado mientras que un 4% y un 14 % responden que se sienten muy poco y nada motivado con la labor que realizan respectivamente. Los que responden negativamente a la pregunta supera en un 2% a los empleados que se encuentran al otro extremo. Este resultado hace un llamado de atención a la empresa ya que este es uno de los aspectos fundamentales de motivación.

-Resolución de problemas: el 74% de la muestra seleccionada plantea que los problemas demoran en resolverse, seguido de un 20% que opina que se resuelven con rapidez y claridad; quedando un 6% que plantea que no se resuelven. A raíz de estos resultados se puede analizar que existe una gestión deficiente a la hora de resolver los problemas en la entidad.

-Reconocimiento del esfuerzo y desempeño en su trabajo: el 4% de los trabajadores afirman que nunca se les reconoce o estimula de una forma u otra su trabajo en la entidad. Por muy pequeño que sea este grupo puede causar graves daños al funcionamiento sistémico de la empresa. El no sentirse reconocidos con su labor disminuye el sentido de pertenencia para con la entidad y atenta contra la calidad del trabajo. El 96% restante se encuentra dividido en grupos a los cuales, casi nunca se les reconoce el trabajo (18%), otros opinan que a veces son estimulados (38%), el 26% plantea que casi siempre y un último grupo que representa un 18% que se encuentra plenamente satisfecho en este aspecto.

-Motivación para dar sus criterios y opiniones: el 26% afirma que la mayoría de las ocasiones considera innecesario brindar sus opiniones, el 34% de los encuestados plantea que algunas veces se siente motivado a expresarse, seguido del 40% que plantea que por lo general es útil expresar sus criterios ante cualquier auditorio. Existe un grupo significativo de trabajadores que está dispuesto a expresar sus criterios, elemento que se debe aprovechar para fomentar el trabajo en equipo. No obstante hay que trabajar con ese 26% que al encontrarse apático, puede estar frenando el desarrollo de la empresa.

-Factores motivacionales y desmotivacionales: la figura 3.11, muestra el comportamiento de los principales aspectos medidos respecto a la variable motivación.

Entre los factores que mayor incidencia tienen en la motivación se destacan en primer lugar las condiciones de trabajo, las cuáles resultan atractivas a un 46% de los encuestados, pero es necesario seguir mejorándolas pues un 48% no se siente del todo motivado con estas, mientras que para el 6% restante este no constituye un factor motivacional. También las posibilidades de capacitación y ascenso están respaldadas por un 44% de los encuestados, esto se debe a la posibilidad que le brinda pertenecer al MINCEX, pues el instituto de dicho ministerio les oferta disímiles cursos y postgrados que garantizan la continua preparación y superación de sus trabajadores.

De los factores que influyen en la desmotivación en primer lugar se encuentra el Salario, donde el 88% de los encuestados alegan que el Salario es sólo una entrega simbólica. En segundo lugar están los Métodos de dirección de los jefes, ya que más del 50% de los encuestados está más o menos motivados o no está motivado. Además existe un grupo significativo de empleados que no se sienten motivados con la Labor que realizan, con la Evaluación que le dan sus superiores, con la Posibilidad de participar en la toma de decisiones y la Participación en la determinación de los objetivos del trabajo.

Variable Satisfacción laboral.

Esta variable expone los resultados correspondientes al nivel de satisfacción que experimentan los trabajadores de MAPRINTER(Anexo Nro.3.28 y Anexo Nro.3.29).

-Nivel de satisfacción general: sólo el 8% de los encuestados se siente insatisfecho con su trabajo en la empresa, un 36% toma posición neutral en este aspecto mientras que la mitad de los encuestados responden positivamente a la pregunta planteando estar satisfechos. La variable de forma general muestra un comportamiento favorable pero se recomienda no perder de vista el extremo negativo y profundizar en las razones que lo explican para erradicarlo lo antes posible.

-Medios y condiciones de trabajo: un 64% responde que se siente satisfecho con los medios de trabajo, un 32% algunas veces y sólo un 4% que no comparte la primera posición. Con relación a las Condiciones de trabajo el 46% de los empleados respondió estar satisfecho, lo que confirma los resultados obtenidos en la variable motivación con igual por ciento de aceptación, pero no se puede perder de vista que el 40% de los trabajadores plantean que no siempre gozan de estas condiciones y el 14% que no disponen de las condiciones adecuadas. Además, según entrevistas realizadas a los trabajadores, estos dejan planteada su insatisfacción con respecto a la climatización e iluminación de algunos locales y oficinas. Todo esto permite identificar esta variable como una fuente de insatisfacción.

-Interés administrativo: la mayoría de los encuestados opinan favorablemente acerca del interés que presenta la administración por mejorar las condiciones de trabajo, representando un 42%, seguido de un 26% y un 24% que se debaten entre casi siempre y algunas veces respectivamente, y por último un 8% de encuestados plantea que casi nunca existe este tipo de interés.

-Satisfacción por Atributos: de los atributos que se analizan para medir la satisfacción, el Salario constituye el más crítico en estos momentos; predomina la insatisfacción plena con un 64%, seguido de la insatisfacción con un 24% y en menor medida representando un 12% los más o menos satisfechos. Este resultado corrobora el obtenido en el análisis efectuado anteriormente en la variable Motivación.

También en el Sistema de estimulación existe un nivel de insatisfacción en ambas modalidades, material y moral, lo que corrobora lo obtenido en el análisis de la motivación.

Otro de los atributos analizados en la variable Satisfacción fue la Función que realiza donde el 50% afirma estar más o menos satisfecho, seguido de un 44% de personal satisfecho, mientras que un 4 % se siente insatisfecho y sólo un 2% se siente totalmente satisfecho, resultado similar al alcanzado cuando se analiza dentro de la variable motivación el atributo realización profesional en el puesto de trabajo de cada empleado.

En cuanto a las Posibilidades de capacitación y ascenso profesional predomina el estado de satisfacción con un 48%, seguido del estado neutral representado por un 40% y por último un 12% de insatisfechos.

Respecto a la Evaluación del desempeño los trabajadores por lo general no se sienten muy satisfechos, ejemplo de ello es que el 16% de la muestra responde negativamente a esta pregunta, el 48% adopta una posición neutral, lo cual no constituye un buen resultado, aunque se tiene un 30% satisfecho y sólo un 6% muy satisfecho con su evaluación.

En lo referido a las Posibilidades de participar en las decisiones un 36% se encuentra entre muy insatisfecho e insatisfecho, seguido de un 34% más o menos satisfecho y por último un 30% de encuestados entre satisfechos y muy satisfechos.

Sobre la Participación en la definición de los objetivos de trabajo se aprecia un predominio de la posición neutral con un 36%, fuera de ello la mayoría, aunque no tan absoluta, se siente estimulada con este aspecto alcanzando un 38% entre satisfechos y muy satisfechos, pero resulta necesario transformar la opinión del 26% restante, que no concuerda con lo anterior.

Acerca del Método de dirección de los jefes el 14% de la muestra seleccionada se debate entre la total y la moderada insatisfacción, un 44% opina completamente diferente mientras un 42% mantiene una posición neutral. Llama la atención el por ciento significativo de trabajadores en posición neutral, esto unido al por ciento insatisfecho que sobrepasa a la mitad de los encuestados, por lo que este debe ser un aspecto a trabajar en la empresa.

Teniendo en cuenta la importancia de las variables Motivación y Satisfacción dentro del clima laboral se determina llevar a cabo un análisis de sus Componentes Principales. Para la aplicación de este Método Multivariado de Interdependencia o de Análisis Factorial se realiza la prueba de aceptación, de esfericidad de Bartlett, así como, se tiene en cuenta el Índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO).

En el análisis realizado, donde se incluyen las variables del cuestionario que más influyen en la Motivación y la Satisfacción, se obtiene en la prueba de Bartlett (Anexo Nro.3.30) una probabilidad marginal de 0.00, siendo la Región de Rechazo p < 0.05 en ambos casos, por lo que se rechaza la hipótesis nula y las variables están correlacionadas en la población; lo cual indica que se puede efectuar el Análisis de Componentes Principales. Al mismo tiempo, el índice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) indica también que procede el análisis, ya que este refleja un valor de 0.814 (bueno) para las variables que explican la Motivación y 0.778 (aceptable) para las que explican la Satisfacción. El método selecciona 4 componentes con una explicación del 71.32% y 76.67% de la variabilidad total, existente para la Motivación y Satisfacción respectivamente (Anexo Nro.3.30).

El análisis global de las comunalidades, ofrece la contribución simultánea de cada variable en el modelo y permite conocer las variables que más (mayor que 0.6) y menos aportan a dicho modelo (Anexo Nro. 3.30).A continuación, se refleja en la siguiente figura el análisis de las comunalidades en los atributos presentes en el cuestionario que explican Motivación y Satisfacción.

Como se puede apreciar, la Función que realiza cada trabajador y la Posibilidad de participar en la toma de decisiones, constituyen las variables dentro de la Motivación que más aportan al modelo, mientras que las Condiciones de trabajo y la Evaluación del Desempeño son las que menos lo hacen. Dentro de la variable Satisfacción, las Condiciones de trabajo y la Función que realizo son las variables de mayor aporte al modelo, mientras que la que menos aporta es la Evaluación del Desempeño, por lo que coincide con Motivación.

Se realiza un análisis de la Matriz de Componentes Rotados utilizando el método VARIMAX, el cual maximiza la varianza de cada componente, redistribuye la variable explicada, maximiza el número de variables con alta carga en un factor, simplifica la interpretación, así como, permite identificar los 4 componentes y asociar los nombres cualitativos (Anexo Nro.3.30).

Las variables sintéticas C1, C2, C3 y C4 agrupan las variables originales reflejándose las de mayor peso o carga factorial, definiéndose en cada una el nombre que caracteriza a cada agrupación de variables, considerándose las de mayor peso aquellas cuyo valor modular es mayor que 0.5. Se observa que el cuarto componente solo recoge la variable Función que realizo, atributo que en el análisis de la frecuencia refleja mayor peso la posición neutral en ambos casos, siendo un aspecto a tener en cuenta, por lo que se recomienda para un futuro brindarle una atención especial indagando con más preguntas sobre el tema que esta sugiere. Esta estructura por componentes resulta muy beneficiosa porque describe y agrupa el comportamiento de las variables en cada componente y se debe tener en cuenta para un posible diagnóstico en el futuro a los efectos de su dinámica.

Variable Estimulación.

Toma en consideración los métodos utilizados en la entidad para estimular el buen desempeño de sus trabajadores, si son evaluados de forma justa y si los premios y reconocimientos son otorgados adecuadamente. Además mide la correspondencia entre el salario y el trabajo realizado y por último cómo se comporta el sistema de estimulación salarial y moral en su conjunto (Anexo Nro.3.31).

-Estímulos y Evaluación del Desempeño: la siguiente tabla muestra los métodos más utilizados por la organización para estimular a sus empleados. Para ello se determina la moda correspondiente al análisis de las variables nominales, con el objetivo de conocer la respuesta más aceptada por los trabajadores donde 1 fue sí y 2 fue no.

Al analizar la moda se aprecia un comportamiento positivo en cuanto al reconocimiento del trabajo de los empleados, muestra de ello constituye el hecho de aprovechar los espacios donde se reúne todo el personal para reconocer la labor de los trabajadores que lo ameriten por sus esfuerzos y resultados. En los resultados arrojados en el análisis de la frecuencia de estos aspectos se puede observar que la relación es bastante equilibrada (Anexo Nro.3.31). Con respecto a la evaluación del trabajo, un 44% de los trabajadores consideran injusta su evaluación.

-Otorgamiento de premios y reconocimientos: se realiza un cruce de las variables: Otorgamiento injusto de los premios y reconocimientos e Incorrecto Sistema de Estimulación Salarial, utilizando una tabla de doble entrada (Anexo Nro.3.31).Es importante destacar en este análisis que de las 30 personas que consideran deficiente el sistema de estimulación salarial de la empresa, sólo 10 plantean su satisfacción respecto al otorgamiento justo de premios y reconocimientos. Esto muestra que en MAPRINTER se debe trabajar en base a realizar una distribución más justa para de esta forma atenuar posibles insatisfacciones con el sistema de estimulación.

- Correspondencia salario-trabajo realizado: casi la totalidad de los encuestados, el 98%plantea que no existe correspondencia entre el salario y el trabajo, lo cual reafirma los resultados analizados anteriormente en lo relacionado con la motivación y la satisfacción.

Variable Liderazgo.

Con el propósito de evaluar la influencia de esta variable en el clima organizacional de la empresa, se plantea el análisis de varios atributos relacionados con este, cuyos resultados (Anexo Nro.3.32) son reflejados a continuación:

-Calidad en las relaciones con el jefe inmediato: más de la mitad de los trabajadores encuestados (64%) catalogan como buenas las relaciones con sus jefes inmediatos, el 28% plantea que las relaciones son excelentes, el 6% que son regulares y sólo el 2% que son malas. Dicho resultado demuestra en sentido general que las relaciones entre trabajadores y jefes inmediatos son buenas, aunque análisis anteriores de esta variable y su influencia en la motivación y satisfacción del trabajador reflejaron que la mayoría se encontraba en el rango medio.

-Evaluación justa del jefe inmediato: un 38% plantea que casi siempre es evaluado de forma justa por su jefe inmediato, seguido de un 32% que opina que esto ocurre algunas veces y un 26% que siempre considera justa su evaluación, quedando sólo un 4% de respuestas entre no y casi nunca. Este resultado se contrapone con los obtenidos cuando se lleva a cabo el análisis de los estímulos y la evaluación del desempeño. Esta contradicción puede estarse dando porque anteriormente los trabajadores asocian la evaluación al otorgamiento de estímulos principalmente.

-Comunicación de los resultados de la evaluación del jefe inmediato: el 46% afirma que los jefes cuando evalúan al trabajador si comunican los resultados obtenidos y las propuestas de mejora, seguido de un 34% casi siempre y 20% algunas veces.

-Capacidad de decisión del jefe inmediato: los empleados que confían en la capacidad de decisión de su jefe inmediato representan un 42%, mientras que el 28% responde que casi siempre, el 22% que sólo algunas veces y el 8% restante manifiesta su desconfianza plena.

-Valoración del jefe inmediato: Según la encuesta aplicada los resultados demuestran que un pequeño por ciento de los encuestados opina que los directivos son liberales, seguido por un 38% que plantea que imponen su criterio y esperan cumplimiento, un 52% somete a discusión lo que indica que en la organización prevalecen dos estilos de liderazgo, en primer lugar el de líder participativo y en segundo lugar el de autócrata.

Variable Comunicación.

 Con esta variable se pretende analizar cómo es el intercambio entre los jefes y subordinados, si la información se recibe a tiempo y cómo valoran la información recibida(Anexo Nro.3.33).

- Comunicación entre jefes y subordinados: la comunicación entre jefes y subordinados se divide en un 50% entre los que plantean que es buena sólo en ocasiones y otros que plantean que siempre.

Para analizar a fondo este aspecto se tiene en cuenta la correlación entre las variables: valoración del jefe inmediato y la comunicación entre dirigentes y subordinados.

Como se muestra en la tabla el coeficiente de correlación calculado es positivo, lo que significa que existe una relación directa entre los aspectos analizados aunque su valor (0.234) indica que no es fuerte, por lo que pueden estar influyendo otras variables en esta relación como la carga de trabajo, la cual no permite crear espacios para someter a discusión las decisiones, la propia personalidad del dirigente, entre otras. Aunque en la buena comunicación entre el colectivo laboral de la entidad incide el estilo de liderazgo que asume cada directivo dentro de esta.

-Información a tiempo: con respecto a si los trabajadores reciben a tiempo la información, el 72% responde que algunas veces, el 2% que no y el resto que sí (26%). Este es un elemento altamente sensible para MAPRINTER ya que al ser una empresa que actúa como intermediaria necesita que la información fluya para no afectar su rendimiento.

-Valoración de la información recibida: el 62% considera que la información es en general suficiente y abundante, representando sólo un 38% la clasificación de escasa y confusa. Pero esta variable posee una peculiaridad que la hace compleja y dificulta la interpretación de sus resultados. Resulta que en ocasiones la percepción correcta de la orden depende mucho de la capacidad de interpretación del receptor, por ende lo que puede ser suficiente para unos, puede resultar escaso para otros y viceversa.

Variable Intenciones futuras y sugerencias.

Teniendo en cuenta los niveles de fluctuación laboral que presenta MAPRINTER se determina que es pertinente calcular el Índice de Fidelización del Cliente (Anexo Nro.3.34). Al analizar la relación entre las variables se evidencia que sólo existe un 2% de clientes seguros en la empresa, lo cual puede estar alertando sobre una posible fluctuación potencial y/o real.

Con el propósito de conocer los principales problemas que afectan a los trabajadores de MAPRINTER se recogen sus criterios acerca de cuáles son sus inquietudes con respecto al clima laboral. Las mismas son reflejadas en un Diagrama de Pareto (Anexo Nro. 3.35) para lograr un mejor análisis de las sugerencias, este permite visualizar los criterios ordenadamente en forma descendente, establecer la comparación de las sugerencias propuestas por los trabajadores y facilita la adopción de las medidas correspondientes destinadas al mejoramiento del clima organizacional en la entidad. Las principales medidas deben girar en torno a los siguientes elementos: aumentar salario, lograr mayor comunicación entre los trabajadores, buscar nuevos métodos de estimulación moral y salarial además de mejorar las condiciones de trabajo.

Después de un análisis general del estudio se identifican los aspectos negativos y positivos que influyen en el clima laboral de MAPRINTER:

Aspectos positivos:

1. Colectivo con experiencia y dominio de capacidades idóneas para realizar el trabajo.
2. Posibilidades de capacitación y superación en la empresa.
3. Existencia de medios y herramientas necesarios para trabajar.
4. Interés administrativo por mejorar cada vez más las condiciones de trabajo.
5. Buenas relaciones con los jefes, aunque pudieran ser excelentes o considerarse mejor.
6. Buen proceso de retroalimentación entre jefes y subordinados.
7. Confianza en la capacidad de decisión de sus superiores (mayoría de trabajadores).

Estos aspectos deben servir de compensación para contrarrestar los efectos negativos que sobre la organización tienen los elementos que son expuestos a continuación. 

Aspectos negativos:

1. Necesidad de ampliar la plantilla para lograr una mejor distribución de las tareas.
2. La mayoría de los trabajadores no se sienten plenamente realizados en su puesto de trabajo.
3. Dificultades a la hora de resolver los problemas internos de la empresa.
4. En ocasiones, los trabajadores no se sienten reconocidos por su esfuerzo y desempeño en el trabajo.
5. El salario, lejos de estimular, constituye la causa por la que más desmotivación e insatisfacción sienten los trabajadores.
6. En ocasiones los trabajadores se sienten desmotivados por la función que realizan y por la imposibilidad de participar en las decisiones y en la definición de los objetivos a alcanzar.
7. La evaluación del desempeño y los métodos de dirección constituyen factores en los que hay que trabajar para lograr su optimización.
8. El sistema de estimulación salarial y moral no cumple la función deseada.
9. Algunos empleados opinan o perciben que no existe un otorgamiento justo de premios y reconocimientos.
10. La relación salario-trabajo en la entidad refleja inconsistencias.
11. No siempre se recibe a tiempo la información sobre lo que afecta.
12. En ocasiones no se dispone de las condiciones necesarias de trabajo.
13. No siempre los trabajadores se sienten motivados para dar sus criterios y opiniones.
14. Las ideas son escuchadas, pero no se llevan a cabo, por lo que existe desmoti­vación.
15. La cifra de clientes seguros es pequeña.
16. Poca utilización de canales que faciliten la comunicación entre los trabajadores y de estos con sus superiores.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se confecciona el Diagrama de Ishikawa (Anexo Nro.3.36)   para presentar las principales causas de los problemas de clima laboral en MAPRINTER.

Una vez procesada la información, así como, realizado su análisis estadístico, el grupo de investigación presenta los resultados al Consejo de Dirección de la entidad con una propuesta de plan de acción (Anexo Nro.3.37) con el objetivo de mejorar el clima de la entidad.

• Etapa 4: Evaluación e implementación de las acciones de mejora.

Al igual que en el caso anterior el equipo directivo de la entidad después de informar a todos los trabajadores los resultados del estudio de clima, se compromete a aplicar el Plan de Acción, ponerlo en marcha e ir evaluando su cumplimiento. Se acuerda que una vez cumplido el Plan de Acción a cabalidad se lleva a cabo la reevaluación del clima organizacional en la entidad.