CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE ZARAGOZA, OAXACA

CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE ZARAGOZA, OAXACA

Juan Carlos Chávez Martínez (CV)
Instituto Tecnológico de Oaxaca

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Conclusiones y sugerencias

A continuación se presentan las conclusiones del estudio, con énfasis en las conclusiones sobre el sistema de valor de la producción de café en el municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca; también, sobre los datos estadísticos descriptivos obtenidos a partir del cuestionario aplicado a los productores de café orgánico del municipio y de los datos obtenidos al aplicar la formula general de normalización (FGN) y el análisis factorial (AF), a la base de datos correspondiente. Por último, se concluye respecto a las preguntas y objetivos de investigación y se discuten algunos planteamientos sobre la teoría de estrategias y ventajas competitivas para el caso de la producción de café orgánico a nivel municipal; para finalmente sugerir estrategias que impulsen la competitividad de la producción de café.

El análisis del sistema de valor nos permite obtener los cuellos de botella, los puntos críticos y las ventajas competitivas para mejorar la producción de café, ya sea orgánico o comercial en la zona de estudio. En el sistema de valor del café existen intermediarios que restan valor a la producción de café, ofreciendo precios por debajo del valor real del producto. Sin embargo la organización YNLT ha avanzado sorteando a los intermediarios y creando vínculos directos con el eslabón “transformación”.  Pero existe la posibilidad que YNLT escale en la cadena de producción y se constituya en agroindustria, exportador y se expanda a otros mercados, como cafés de altura, cafés amigables, además del orgánico.

Los principales problemas que enfrenta la organización de productores de café se presentan en el proceso productivo, sobre todo, en la tecnificación del campo y la ausencia de maquinaria y equipo que suele ser costoso y que imposibilita escalar en la cadena. La mercadotecnia y comercialización siguen siendo puntos críticos que este tipo de empresas deben confrontar y salir al paso.
 
Donde, las ventajas competitivas de empresas rurales caficultoras como la de YNLT se centran en el café orgánico que les proporciona mayores ingresos a sus asociados y donde el esquema organizativo puede permitir el financiamiento y la gestión de programas de gobierno.

Los datos obtenidos del cuestionario aplicado nos muestran a través de los valores de los indicadores las áreas más vulnerables y prioritarias de las actividades primarias de la cadena de valor que se deben atender, entre estas tenemos: a la logística de entrada con un índice de 0.47, la mercadotecnia y ventas con un índice de 0.39 y el servicio posventa con un índice de 0.39. Asimismo, de las actividades de apoyo de la cadena de valor tenemos a las adquisiciones con un índice de 0.32 y al desarrollo tecnológico con un índice de 0.50; estas actividades han sido seleccionadas ya que presentan un valor menor o igual a 0.50 ya que representa el valor medio en una escala del 0 al 1; las actividades al obtener valores bajos indican que deben mejorar de tal forma que se coordinen y optimicen adecuadamente.

Para interpretar los valores de los índices de la cadena de valor es necesario tomar en consideración la siguiente clasificación: valores de 0 a 0.20 se consideran “muy bajos”, valores de 0.21 a 0.40 se consideran “bajos”, de 0.41 a 0.60 se consideran “regulares”, 0.61 a 0.80 se consideran “altos” y de 0.81 a 1 “muy altos”.

A nivel de subindicadores debemos mencionar las actividades a las cuales se debe poner atención: de la logística de entrada tenemos a los subindicadores de manejo o transporte de materiales con un valor de 0.51 y la programación de los medios de transporte (con un valor de 0.48); de las operaciones, la renovación de cafetales (0.64) y el control de plagas y enfermedades (0.60); de la logística de salida, el almacén de productos terminados (0.67); de la mercadotecnia y ventas, la selección de canales de comercialización (0.11), las relaciones con el canal de comercialización (0.32) y la fijación de precios (0.23); del servicio posventa, el ajuste del producto (0.39); de las adquisiciones, la compra de insumos (0.32); del desarrollo tecnológico, la capacitación para el uso de maquinaria y equipo (0.18); de la administración de recursos humanos, la capacitación (0.51); y de la infraestructura organizacional, los asuntos del gobierno (0.54).

De la misma forma, en la variable estrategias genéricas a nivel de indicadores se debe atender el indicador de concentración o enfoque (0.25). A nivel de subindicadores, del indicador de diferenciación se debe poner especial atención al subindicador de nexos (0.50) y oportunidad (0.47); del indicador concentración o enfoque se debe poner especial atención al subindicador de concentración en costos (0.44) y a la diferenciación centrada (0.06). Hablando propiamente de estos indicadores y subindicadores de la variable estrategias genéricas se debe poner especial cuidado cuando se menciona que se deben “atender” o “poner especial atención” ya que las estrategias, dependiendo del tipo que sean, propician la competitividad y para el caso Tanetzeño muestran las estrategias mas empleadas en la producción de café orgánico y los factores empleados para el logro de las estrategias respectivas; podemos aseverar que las estrategias más utilizadas son la estrategia de liderazgo en costo y la estrategia de diferenciación con índices de 0.65 y 0.62 respectivamente.

Es muy probable, de acuerdo a las aseveraciones de Porter (2006:16), que la organización YNLT esté tratando de ensayar los dos tipos de estrategia (liderazgo en costos y diferenciación), “estableciendo” la estrategia de diferenciación al mercado orgánico y “coqueteando” con la estrategia de liderazgo en costos o mejorando sus costos. O que al implementar la estrategia de diferenciación solo se concentren en diferenciarse de forma orgánica solo en el producto, proceso y comercialización, y descuidando los aspectos de los nexos dentro de la cadena de valor, los nexos con los proveedores, los nexos con los canales de comercialización y con las oportunidades que se presentan para empujar la estrategia de diferenciación; incluso puede deberse a un desempeño deficiente o al rechazo por tomar decisiones sobre la manera de competir. Nos inclinamos a pensar que los productores obtienen indicadores casi iguales en ambas estrategias por no enfocarse en todos los aspectos de diferenciación. Aunque, como se verá más adelante, las ecuaciones de regresión múltiple aconsejan enfocarse en el liderazgo en costos ya que este factor mejora notablemente la competitividad.
 
Por último, es útil comentar que de acuerdo a Porter (2006: 18) puede haber cierta compatibilidad entre la diferenciación y la reducción o aminorización de los costos e incluso mejorar la diferenciación, utilizando practicas que sean eficientes y adecuadas. Los costos pueden suponer un ahorro sin afectar la diferenciación, hay que recalcar que, aminorar costos no es lo mismo que alcanzar una ventaja en costos. La empresa o productores deben estar conscientes de seguir aminorando los costos siempre y cuando no sacrifiquen la diferenciación.
 
A nuestro parecer lo que realmente las ecuaciones nos tratan de decir es que se puede tener una estrategia de diferenciación (orgánico) y “reducir y/o aminorar” los costos a lo largo de la cadena de valor, si y lo si no se sacrifica la diferenciación.

La variable de competitividad, al ser una variable de resultado, nos muestra a nivel de indicadores aspectos que se debe mejorar, entre ellos: la rentabilidad (0.40), productividad (0.56), participación en el mercado (0.45), costos (0.36) y calidad del producto (0.54).

La rentabilidad indica las ganancias obtenidas por cosecha y el ahorro producto de estas ganancias; el indicador de rentabilidad se relaciona estrechamente con los costos generados durante la cosecha y el precio final del producto, mismos que pueden mejorar aminorando o reduciendo costos en actividades que no comprometan la diferenciación y llevando a cabo la estrategia de diferenciación en todos sus sentidos (nexos y oportunidades). 

La productividad refleja la productividad del campo y la productividad laboral, siendo estas “medianas o regulares”; es posible mejorar la productividad del campo, al renovar los cafetales y sembrar en una mayor superficie de terreno, sin desatender cada actividad de la categoría operaciones (producción) de la cadena de valor.

La participación en el mercado muestra que los productores de YNLT pueden incrementar su participación consiguiendo nuevos compradores, mejorando la estructura productiva y vendiendo mayores porcentajes de sus cosechas a su comprador actual (la mayoría de los productores venden en promedio 40-59% de su cosecha) y dejando de vender su producción a los coyotes o intermediarios.
  
Como se ha mencionado, los costos pueden aminorarse en actividades estratégicas que no pongan en peligro la estrategia de diferenciación; y de este modo se mejorará la rentabilidad. Finalmente, la calidad es “regular” por lo que es necesario mejorar los sistemas de control de calidad y en general la administración de la calidad.

De las hipótesis podemos concluir lo siguiente: la cadena de valor de la producción de café orgánico está muy relacionada con las estrategias genéricas, sobre todo, con la estrategia de diferenciación, debido a que la misma estrategia ha configurado la cadena de valor para conseguir la diferenciación, en nuestro caso, la diferenciación se centra en el mercado orgánico. Esta afirmación se comprueba y acepta con la H1 (hipótesis uno) al obtener un coeficiente de Pearson con un valor de 0.8161 y que refleja una correlación positiva considerable.

Así mismo las estrategias genéricas generan u obtienen la competitividad, para el caso Tanetzeño, la estrategia de diferenciación ha permitido el avance en los indicadores de competitividad. De esta forma con la H2 (hipótesis dos) se comprueba y acepta al obtener un coeficiente de Pearson con un valor de 0.8077 que indica una correlación positiva considerable.

De ambas hipótesis (H1 y H2) se concluye que la cadena de valor de la producción de café orgánico muestra niveles adecuados de competitividad ya que se ha implementado la estrategia genérica de diferenciación a lo largo de las actividades de la cadena.

Sin embargo, es muy conveniente mencionar que es posible aseverar que las actividades que integran a la variable cadena de valor, ya sean primarias o de apoyo, inciden directamente en el logro de la competitividad, sin que intervenga el desarrollo o implementación de una estrategia genérica (H3). Aunque es posible obtener competitividad a través de la coordinación y optimización de una cadena de valor, es necesario recordar que en la mayoría de los casos, y para el caso de los productores a nivel municipal, siempre será necesario implementar una estrategia genérica sí es que se desea una mayor participación en el mercado y una posición competitiva adecuada.
 
En relación a las ecuaciones de regresión múltiple, podemos decir que de la relación entre los ítems de la variable cadena de valor y la variable latente de estrategias genéricas, la ecuación respectiva, indica que los ítems de inventario (logística de entrada), los ítems de realización de pruebas para el equipo, maquinaria y herramientas (operaciones o producción) y los ítems de contratación de recursos humanos (administración de recursos humanos) son los que producen un efecto positivo en las estrategias genéricas, estos es, que sí se desarrollan estas áreas que indican los ítems del cuestionario aplicado producirán un efecto favorable en las estrategias genéricas, ver página 149.

Esto coincide con las correlaciones obtenidas entre los factores latentes de la cadena de valor y la variable latente de estrategias genéricas; la Figura 5.37 muestra que los factores latentes de logística de entrada, operaciones, administración de recursos humanos e infraestructura organizacional explican en una proporción de 20.43%, 2.10%, 13.46% y 11.76% a la variable latente de estrategias genéricas, respectivamente.  
 La ecuación de regresión múltiple entre los ítems de la variable estrategias genéricas y la variable latente de competitividad indica que los ítems de aprendizaje y desbordamiento producen un efecto favorable en la competitividad, ver página 150.

Esto coincide con las correlaciones entre los factores latentes de la variable estrategias genéricas y la variable latente de competitividad; la estrategia de liderazgo en costos es la que explica en una proporción de 5.66% a la variable latente de competitividad, siendo este factor el único.
También, la ecuación de regresión múltiple entre los ítems de la variable cadena de valor y la variable latente de competitividad indica que los ítems de logística de entrada, adquisiciones, administración de recursos humanos e infraestructura organizacional producen efectos positivos en la competitividad, ver página 150.

La ecuación muestra un valor de (r) de 0.959 e indica que la variable latente de competitividad y los ítems de la cadena de valor se relacionan en un 95.90% y presenta una (r2) de 0.920 e indica que el modelo de regresión múltiple explica en un 92% la variabilidad de la variable competitividad. De la ecuación anterior, se puede mencionar que los factores o indicadores de la cadena de valor que favorecen en mayor proporción a la competitividad  son: la logística de entrada (item1a e ítem 4a), las adquisiciones (ítem 27), administración de recursos humanos (ítem 32 e item34) y la infraestructura organizacional (ítem 36 e ítem 37).
           De este modo, tenemos que la cadena de valor se relaciona con la competitividad y que los factores latentes de mercadotecnia y ventas, administración de recursos humanos e infraestructura organizacional explican en un 3.72%, 13.61% y 9.42% a la competitividad, respectivamente; esto refleja que enfocarse a estos factores mejorara notablemente la competitividad.
Respuestas a las preguntas de investigación
1.- ¿Cuáles son los componentes principales del sistema de valor del café (eslabones, relaciones, actores, sectores de apoyo, entorno y estructura de mercado) en el municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca?
Los componentes del sistema de valor se describen cabalmente en las tres fases (preliminar, central y final) de la metodología del CICDA en el apartado 5.1 de este trabajo  y que responde a esta pregunta de investigación.

2.- ¿Cuáles son los puntos críticos (debilidades y amenazas) y cuellos de botella  que frenan la competitividad del sistema de valor del café en el municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca?
De acuerdo al análisis realizado, se concluye que los puntos críticos del sistema de valor  a nivel interno son la falta de conocimiento técnico para realizar las actividades culturales del café y de beneficio húmedo, la falta de gestión de programas para el campo y apoyos gubernamentales para la producción de café y la falta de maquinaria y equipo que permita una mayor tecnificación del campo. A nivel externo, los puntos críticos son el incremento de la competencia en los municipios vecinos, la introducción de cafés solubles, la presencia de comisionistas e intermediarios, las plagas y enfermedades del café, la fuerte migración y los fenómenos naturales. Los cuellos de botella en la producción de café se encuentran en la cosecha, el secado y selección de café.

3.- ¿Qué relación existe entre cadena de valor, las estrategias genéricas  y la competitividad de los productores de café orgánico en el municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca?

De acuerdo a las correlaciones de Pearson efectuadas se puede concluir que las tres variables se relacionan y explican de forma positiva y considerable. Las hipótesis planteadas (H1, H2 y H3) comprueban estas relaciones, estableciendo un valor de 0.816 entre la variable cadena de valor y la variable estrategias genéricas, un valor de 0.807 entre la variable estrategias genéricas y la variable competitividad y un valor de 0.7134 entre la variable de cadena de valor y la variable competitividad. De lo anterior, se reconoce y comprueba la incidencia de la cadena de valor para obtener niveles de competitividad adecuados siempre y cuando se haya configurado la cadena de valor en torno a una estrategia genérica. Es preciso señalar que las relaciones entres las variables son reciprocas. Sin embargo, la H3 sugiere que también la cadena de valor puede incidir en la obtención de competitividad, sin intervención de ninguna estrategia genérica, pero hay que tomar en cuenta que la elección de una estrategia genérica nos permite una ventaja competitiva sustentable y la ausencia de ésta a una ventaja competitiva efímera.

4.- ¿Cuál es el comportamiento de las variables cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad en la producción de café orgánico?

De la cadena de valor se obtuvieron indicadores, en una escala de 0 a 1, que muestran que las categorías de logística de entrada, mercadotecnia y ventas, servicio posventa, adquisiciones y desarrollo tecnológico son las que presentan valores más bajos o por debajo del promedio (0.5) y que es en estas categorías donde se debe poner mayor atención y en donde deben enfocarse los productores de café orgánico para mejorarlas.   
           
De la variable estrategias genéricas, también se obtuvieron indicadores que reflejan que la estrategia de concentración o enfoque es la que presenta el valor más bajo (0.25); sin embargo, los resultados también indican que la estrategia de liderazgo en costos es la que obtuvo un mayor índice (0.65), ligeramente mayor a la estrategia de diferenciación (0.62). La explicación más adecuada es que en la producción de café orgánico se estén utilizando casi a la par ambas estrategias, lo que nos lleva a afirmar que aunque se esté implementando y  utilizando la estrategia de diferenciación (café orgánico), ésta no se implementa de forma completa y se desatienden los otros factores de diferenciación como: oportunidad y los diferentes nexos. Atendiendo la teoría Porteriana es posible compatir ambas estrategias siempre y cuando no se comprometa la diferenciación y de esta forma los productores utilicen la diferenciación al mismo tiempo que aminoran o reducen los costos en actividades que no comprometan la diferenciación.

           5.- ¿Qué factores explican con mayor certeza las variables de cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad?

           Con las ecuaciones de regresión múltiple y las correlaciones entre factores (indicadores) latentes y variables latentes es posible afirmar a ciencia cierta que las estrategias genéricas son explicadas en mayor proporción por las categorías de logística de entrada, operaciones, la administración de los recursos humanos y la infraestructura organizacional. La variable de competitividad se explica en mayor grado por la estrategia de liderazgo en costos, lo cual sugiere “no convertir a los productores en líderes de costos, sino en productores que reducen y/o aminoran los costos a lo largo de las actividades de la cadena de valor”. Finalmente, la relación entre cadena de valor y competitividad, revela que la competitividad es explicada (aunque no se implemente una estrategia genérica) por la mercadotecnia y ventas, la administración de recursos humanos y la infraestructura organizacional, categorías que obviamente deben mejorarse para obtener mayor nivel de competitividad.

A continuación se evalúa el objetivo general y los objetivos específicos planteados en la investigación.

Objetivo general y específicos

El objetivo general fue analizar la producción de café orgánico, teniendo como estudio de caso, a los productores de la organización Yeni Navan Local de San Juan Tanetze del municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca, a través de la relación existente entre las variables: cadena de valor, estrategias genéricas y la competitividad. Este objetivo se logró al construir indicadores que reflejan el estado de las variables y con el análisis de correlación entre las variables. Inclusive pronosticando el comportamiento de las variables a través de las ecuaciones de regresión múltiple y los factores que más explican a las variables de investigación, siempre con ayuda del programa SPSS.

Los objetivos específicos planteados fueron los siguientes:

1.- Describir los componentes principales del sistema de valor de la producción de café orgánico y café comercial para identificar los principales puntos críticos o cuellos de botella que frenan su competitividad en el municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca.

Este objetivo se cumplió en el apartado 5.1 del presente estudio y que también corresponde a las preguntas 1 y 2, respondidas anteriormente.

2.- Describir los indicadores y subindicadores de la variable cadena de valor y su comportamiento en la producción de café orgánico.
           
Los indicadores y subindicadores se describen perfectamente en el apartado 5.2.2 al 5.2.11 de este trabajo. El comportamiento en estos indicadores muestran grosso modo las categorías con índices más bajos y que deben mejorarse, son: la logística de entrada, mercadotecnia y ventas, servicio posventa, adquisiciones y desarrollo tecnológico. A nivel de subindicadores (de las categorías) son: manejo y transporte de materiales, inventario, programación de los medios de transporte, selección de canales de comercialización y relaciones con el canal, fijación de precios y ajustes del producto.
 
3.- Describir los indicadores y subindicadores de la variable estrategias genéricas y su comportamiento en la producción de café orgánico.

Los indicadores y subindicadores se describen correctamente en el apartado 5.2.12 al 5.2.15 de este estudio. A manera de resumen los indicadores muestran que la estrategia predominantes es la liderazgo en costos seguida de la estrategia de diferenciación, y la utilización de la estrategia de concentración o enfoque es casi nula y presento el índice más bajo de las tres estrategias. A nivel de subindicadores se deben mejorar los nexos (dentro de la cadena, con proveedores y con los canales), las oportunidades para mejorar la diferenciación, la concentración en costos y la diferenciación centrada.

4.- Describir los indicadores y subindicadores de la variable competitividad y su comportamiento en la producción de café orgánico.

Los indicadores se describen de forma completa en el apartado 5.2.16 al 5.2.23 de esta investigación, en síntesis los indicadores con índices más bajos y a los cuales hay que poner especial atención, son: rentabilidad, productividad, participación en el mercado, costos y calidad del producto.

5.- Determinar el grado de asociación de las tres variables en términos del coeficiente de correlación de Pearson.

Sí: CV= cadena de valor, EG= estrategias genéricas y C=competitividad, entonces: la relación entre CV y EG  es de 0.816 y la CV explica en un 66% a las EG, al ser mayor al 50% explica en mayor grado a las EG, y la correlación de Pearson obtenida se considera positiva  y media. Asimismo, la relación entre EG y C es de 0.807 y la EG explica en un 65% a la C, y nuevamente al ser mayor a 50% explican en mayor proporción a la C, por tanto la correlación obtenida se considera positiva y media.

6.- Obtener las ecuaciones de regresión múltiple para las variables de cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad, y las proporciones en que los indicadores favorecen o desfavorecen a las variables.

Las ecuaciones que describen a las variables se muestran en el apartado 5.4. Las proporciones en que los factores latentes explican a las respectivas variables se pueden observar en la Figura 5.37, Figura 5.38 y Figura 5.39.

7.- Proponer estrategias competitivas a nivel sistema y cadena de valor para mejorar la situación competitiva de los productores de  café orgánico del municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca.

Las estrategias que se proponen a nivel sistema de valor son: a) Agregar valor al producto; b) Explotar nuevos mercados: bajo sombra, café de altura, amigable con las aves, entre otros; c) Gestionar programas de apoyo al campo y a la producción de café; d) Crear canales de comercialización propios; e) Obtener financiamiento para mejorar la producción de café. 

Las estrategias a nivel cadena de valor que se proponen son: a) Mejorar la logística de entrada, en especial, el manejo o transporte de materiales, inventario, programación de los medios de transporte; b) Mejorar la mercadotecnia y ventas, seleccionando otros canales de comercialización, mejorando las relaciones de compra-venta con el comprador actual, participando en la fijación de precios por la cosecha. c) Mejorar el servicio posventa haciendo hincapié en realizar ajustes al producto; d) Mejorar las adquisiciones y e) Mejorar el desarrollo tecnológico.

            Recomendaciones: las futuras investigaciones relacionadas con la producción de café a nivel municipal, deberán tomar en cuenta en mayor proporción al sistema de valor o realizar un análisis individual de cada eslabón del sistema, así mismo, los indicadores de cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad deberán analizarse o traspolarse a otras comunidades con perfiles idénticos que permitan conocer las similitudes y diferencias para establecer con ello modelos más generalizados. La operacionalización de variables propuesta en esta investigación está sujeta a mejas constantes, para lo cual, se sugiere contemplar variables que en esta investigación se omitieron. Asimismo, las opciones de respuesta podrán mejorar la investigación sí se consideran en términos de respuestas cuantitativas.