CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE ZARAGOZA, OAXACA

CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE ZARAGOZA, OAXACA

Juan Carlos Chávez Martínez (CV)
Instituto Tecnológico de Oaxaca

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2.3 Competitividad

2.3.1 Estrategias competitivas de Michael E. Porter. Un concepto muy ligado a las ventajas competitivas es el término de estrategia competitiva, que consiste en la búsqueda  de una posición favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posición rentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria, Porter (2006:1).
            Para Michael E. Porter muchos confunden los términos de eficacia operativa y la estrategia competitiva, la primera consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales y la segunda, es la realización de actividades diferentes de las de los rivales o similares de forma diferente, (Porter, 2009:71).

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor, es decir, la esencia de la estrategia está en las actividades, en la decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales, (Porter, 2006: 76). Para alcanzar una posición en el sector Michael E. Porter releva tres estrategias genéricas para lograr esa posición.
La primera, es la estrategia de liderazgo en costos  y consiste en que la organización o empresa se propone convertirse en el fabricante de costo más bajo de su industria. La segunda, es la estrategia de diferenciación a través de esta estrategia la empresa intenta distinguirse dentro de su sector en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge unos o más atributos que juzgue importantes y adopta un posicionamiento especial para atender esas necesidades y ve premiada su singularidad con un precio más alto. La tercera, la estrategia de concentración la cual se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos del sector y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo los restantes, (Porter, 2006:10-14).

La estrategia de concentración tiene dos variantes, en la concentración basada en costos busca una ventaja de costos en un segmento elegido, mientras que la concentración basada en la diferenciación procura distinguirse en el segmento elegido, (Porter, 2006:15). Sin embargo, Porter también aclara que existen riesgos al aplicar las estrategias genéricas, (ver Tabla 2.2).

Una vez comentadas las estrategias genéricas es necesario mencionar que a consideración de Porter las estrategias genéricas  son formas sencillas y muy genéricas de ilustrar la forma de posicionarse dentro del sector, no obstante puede haber otras fuentes de posicionamiento estratégico. Así, Porter define que los ejecutivos o empresas definen, también, su posicionamiento estratégico en función de la variedad, en las necesidades y del acceso.

El posicionamiento en función de la variedad, consisten en la producción de un subconjunto de los servicios o productos del sector, es decir, se basa en la elección de unas variedades de productos o servicios, no de unos segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la variedad, puede servir para atender a una amplia gama de clientes, pero la mayoría de estos sólo podrán satisfacer una parte de sus necesidades en las empresas que empleen este tipo de posicionamiento, (Porter, 2009:80).
El posicionamiento basado en las necesidades, consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes; consiste también en dirigirse a un conjunto de clientes con diferentes necesidades y la existencia de un conjunto de actividades puede atender estas necesidades de forma idónea. Dentro de este posicionamiento existe una variante y se da cuando el cliente tiene diferentes necesidades en diferentes momentos o diferentes tipos de operaciones, (Porter, 2009:81).

El posicionamiento basado en el acceso, consiste en segmentar a los clientes según la forma de acceder a ellos, es decir, el acceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, su dimensión o por cualquier característica que requiera un conjunto de actividades diferentes para entrar en contacto con los clientes de la mejor manea posible, (Porter, 2009:84).

Tabla 2.2
Riesgos de las estrategias genéricas


Riesgos del liderazgo en costos

Riesgos de la diferenciación

Riesgos de la concentración

El liderazgo en costos no se sostiene debido a que los competidores imitan, la tecnología cambia y se erosionan otros criterios de liderazgo en costos.

La diferenciación no se sostiene por que los competidores imitan, los criterios de diferenciación pierden importancia entre los compradores

Se imita la estrategia de concentración. El segmento pierde atractivo desde el punto de vista estructural por que se erosiona la estructura o desaparece la demanda.

Se pierde la proximidad de la diferenciación.

Se pierde la proximidad de los costos

Los competidores de alcance amplio abruman al segmento por que se reducen las diferencias del segmento con otros o aumentan las ventajas de una línea extensa.

Las empresas que se concentran en el costo logran reducir los gastos en los segmentos.

Las empresas que se concentran en la diferenciación alcanzan una diferenciación aún mayor en los segmentos.

Las nuevas empresas concentradoras subsegmentan la industria.

Fuente: Porter, (2006:21).

2.3.2 Competitividad empresarial. Hay palabras, que adquieren el don de ser extremadamente precisas, específicas, y a la vez extremadamente genéricas, sin límites; altamente operativas y mesurables, y a la vez sumamente abstractas y extensas. Una de estas palabras mágicas es «competitividad», (Müller, 1995:138).

Gerard Müller, distingue los términos de competencia y competitividad. Por el primero, se puede entender como parte de la lucha económica, y la capacidad para la competencia que desemboca en la rivalidad entre grupos de vendedores. Por el segundo, como el conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la competencia. La competencia sería el resultado de la competitividad, (Müller, 1995:138).

La competitividad puede ser entendida en diferentes niveles de análisis, en función de la amplitud y objeto de estudio. Debido a la naturaleza de esta investigación, sólo se hará énfasis a las conceptualizaciones que se refieran al nivel empresarial.

Para Ruesga y Da Silva (2007:4), la competitividad a nivel de empresas se define como la capacidad de las mismas para competir en los mercados, ganar parcelas de mercado, aumentar sus beneficios y crecer. En este sentido, los indicadores de competitividad más utilizados son: la cuota de mercado, los beneficios, los dividendos y el volumen de inversiones.

Los principales factores determinantes de la evolución de la competitividad microeconómica son, por una parte, los precios y los costes de los inputs (en factor trabajo sigue siendo de los más importante) y, por otra, los factores tecnológicos y organizativos. Entre estos últimos destacan los siguientes: la calidad de los productos, las economías de escala, la tecnología de proceso y de producto, la organización de la producción, sistema de distribución eficiente, asistencia postventa adecuada, capacidad de motivación de los trabajadores. La utilización o desarrollo relativamente más eficiente de estos factores afectan positivamente a los indicadores de competitividad, proporcionando mayor nivel competitivo a las empresas, (Ruesga, 2007:4).

Adriaan Ten Kate (citado en Hernández, 2000:23), define la competitividad a nivel microeconómico como la capacidad de las empresas de vender más productos y/o servicios y de mantener o aumentar su participación en el mercado, sin necesidad de sacrificar sus utilidades. Para que realmente sea competitiva una empresa, el mercado que mantiene o fortalece su posición tiene que ser y razonablemente competitivo. Los elementos que integran esta definición son tres: 1).- Mantener o acrecentar la participación en el mercado; 2).- Sin reducir utilidades; 3).-Operar en mercados abiertos y competitivos.
           
Los factores que afectan la competitividad a nivel de empresas individuales se dividen en tres categorías: a).- factores que inciden en los costos de los insumos, b).- los factores que determinan la eficiencia (productividad) en la utilización de los insumos y c).-  otros factores relacionados con los precios, calidad y diferenciación de los productos generados por las empresas, (Adriaan Ten Kate citado en Hernández, 2000:23),    

Para Müller, cualquiera que sea la definición de la competitividad su objetivo es el mismo, conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados, (Müller, 1995:137).
Para Porter, uno de los autores más connotados del tema, existen sólo dos tipos de ventaja competitiva: los costos bajos y la diferenciación, los cuales son producto del ejercicio de tres estrategias competitivas, llamadas estrategias genéricas: a).- liderazgo en costos, b).- diferenciación y c).- concentración en costos o diferenciación centrada, (Porter, 1991:71).

De acuerdo a Grosso (s.f.), una empresa desarrolla su competitividad a través de la generación de habilidades únicas y distintivas que le permitan mantener su ecuación de valor frente a sus distintos públicos de interés, en otras palabras, el desarrollo de mecanismos que permitan crear y mantener la satisfacción de clientes, accionistas, proveedores y empleados a lo largo del tiempo. 

La competitividad puede adoptar diversas formas. La diferencia entre competitividad efímera, artificial o espuria, y competitividad real o auténtica. A la primera se la asocia con bajos salarios, explotación no sustentable de recursos naturales, condiciones laborales inadecuadas, entre otras características. Este tipo de competitividad se basa en ventajas comparativas estáticas y no es fácilmente sostenible en el largo plazo, (Padilla y Juárez, 2006:9 y 10).

En cambio, la competitividad real se basa en la capacidad de introducir nuevos y mejores productos, poner en funcionamiento nuevas formas de organización empresarial, incrementar la capacidad productiva, entre otros. Esta competitividad descansa en ventajas comparativas dinámicas, es sostenible en el largo plazo y permite aumentar las remuneraciones reales de los factores y acrecentar los niveles de vida de la población, (Padilla y Juárez, 2006:9 y 10).

2.3.3 Competitividad empresarial de Michael E. Porter. Para Porter, el análisis de la competitividad empresarial debe comenzar con lo que él llama análisis estructural de los sectores para después hacer énfasis en el posicionamiento dentro de los sectores que incluye las ventajas competitivas y el ámbito competitivo.

2.3.3.1 Análisis estructural de los sectores. A decir de Michael E. Porter, son las empresas, que no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros, (Porter, 1991:63). Para alcanzar el «éxito competitivo», las empresas de una nación han de poseer una ventaja competitiva, (Porter, 1991: 33). Así un sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva, (Porter, 1991: 64).
           
Pero antes de que una empresa decida su posicionamiento dentro del sector, es decir, el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir y elección del tipo de ventaja competitiva para alcanzar el éxito en relación a sus competidores; deberá analizar, de antemano, la estructura del sector (análisis estructural del sector) para tener una perfecta comprensión de la estructura del sector y de cómo está cambiando, (Porter, 1991:65).
En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas o factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria, (ver figura 2.10): 1) la amenaza de nuevas incorporaciones, 2) la amenaza de productos o servicios sustitutivos, 3) el poder de negociación de los proveedores, 4) el poder de negociación de los compradores, y 5) la rivalidad entre los competidores existentes, (Porter, 1991:65).

La intensidad de las cinco fuerzas varía de uno a otro sector y determina larentabilidad a largo plazo del sector en cuestión. En sectores donde las cinco fuerzas son favorables muchos de los competidores consiguen unas rentabilidades hasta atractivas sobre el capital invertido. En sectores donde la presión de una o más de las fuerzas es intensa, pocas son las empresas que consiguen una rentabilidad elevada durante largos períodos. Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad del sector por que conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector, (Porter, 1991:65).

La importancia de conocer la estructura del sector tiene especial significado en la competencia internacional por tres razones fundamentales.  La primera, crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. De esta forma, el entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en lo que a posibilidades de competir se refiere. La segunda, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos, es decir, los sectores estructuralmente atractivos cuentan también con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirán unos rendimientos sobre el capital de lo más atractivo. Por último, la importancia de la estructura del sector en la competencia internacional es que el cambio estructural crea autenticas oportunidades para que los competidores de una nación penetren nuevos sectores, (Porter, 1991:67-68).

2.3.3.2 Posicionamiento dentro de los sectores. a).- ventajas competitivas. Además de reaccionar e acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir, es decir, el posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos de fundamentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciación, (Porter, 1991:68).

El coste inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores, (Porter, 1991:68).

La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicios posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores, (Porter, 1991:69).

La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costes inferiores fabrica una cantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores. La empresa que trabaja con una clara diferenciación consigue unos ingresos por unidad de producto superiores a los de sus competidores, (Porter, 1991:69).

b). ámbito competitivo. Es la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que  fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de sectores afines en los que también competirá, (Porter, 1991: 69-70).

La importancia de considerar el ámbito competitivo de una empresa se debe a: 1).- Que los sectores están segmentados, prácticamente en todos los sectores hay diferentes variedades de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son bastantes diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector, (Porter, 1991:70); 2).- Por que las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines, (Porter, 1991:70).

Las empresas de un mismo sector pueden elegir ámbitos competitivos diferentes. A decir verdad, tales diferencias son típicas entre empresas de diferentes naciones. La elección básica es entre un ámbito amplio y centrarse en un segmento determinado. El tipo de ventaja y el ámbito que una empresa elegirá puede combinarse en la noción de estrategias genéricas, o diferentes enfoques para una actuación superior en un sector (ver figura 2.11), (Porter, 1991:70).

Cada una de estas estrategias tipo, representan un concepto fundamentalmente diferente de competir. Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores aunque, a decir verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores, (Porter, 1991:70). La razón fundamental del concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia y que alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras opciones. Si una empresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende alcanzar y un ámbito dentro del que poder alcanzarla, (Porter, 1991:71).

2.4 Modelo explicativo de tesis

El modelo explicativo de la tesis o modelo teórico, plantea la estructura de la investigación al explicar la forma de estudiar la problemática de los productores de café orgánico del municipio de Tanetze de Zaragoza en la Sierra Norte de Oaxaca. El contexto de la problemática de la producción de café a nivel municipal se aborda desde la perspectiva de la cadena de valor de los productores de café, las estrategias genéricas y la competitividad. Los aportes teóricos de Michael E. Porter refieren la relación entre las tres variables.

Antes, es necesario ubicar la cadena de valor de los productores de café orgánico en un flujo más grande denominado sistema de valor, donde se ubican los eslabones de los proveedores, empresa o productores, de los canales y del comprador, (Porter, 2006:33-35).

El análisis del sistema de valor no es planteado por Michael E. Porter, más bien considera que la metodología para analizar la cadena de valor (de un eslabón en particular) puede aplicarse para estudiar los diferentes eslabones o cadenas del sistema de valor. Sin embargo, en el presente estudio se toma en cuenta la deficiencia en el enfoque Porteriano y se complementa con los postulados del Centro Internacional de Cooperación para el Desarrollo Agrícola (CICDA).

El CICDA, considera el examen del sistema de valor o cadena productiva en su totalidad, proporcionando una metodología analítica para comprender la historia, el entorno, los actores, las relaciones y organizaciones, el mercado y el análisis económico y financiero para cada etapa o eslabón del sistema de valor, (CICDA, 2004 y 2006). Por lo tanto, los aportes de CICDA en ningún momento obstaculizan el enfoque Porteriano sino más bien, ambos se complementan al cubrir las deficiencias mutuas.

En la presente investigación, para estudiar la cadena de valor de los productores de café Tanetzeños se recurre a los planteamientos Porterianos por ser más congruentes teóricamente al considerar la cadena de valor y su relación con las estrategias genéricas y al mismo tiempo, considerar la relación entre estas últimas y la competitividad. Aunque las consideraciones conceptuales de Porter se han diseñado para empresas manufactureras en economías desarrolladas, los planteamientos originales han proporcionado elementos que se han adecuado al contexto de la producción de café en municipios rurales, mismos que se rigen bajo el sistema de mercado, al menos eso ocurre con la producción de café.

Las ventajas competitivas que puede tener un ente económico (empresa o productor) pueden ser de dos tipos: ventaja en costos o ventaja en diferenciación, (Porter, 1991:68). Aunque para alcanzar la ventaja competitiva (competitividad), ya sea, en costos o diferenciación, el ente económico requiere de una forma especial de alcanzar la ventaja competitiva, (Porter, 2006:11). Estas formas especiales son las estrategias genéricas.

Antes de describir las estrategias genéricas en su forma más general es necesario considerar que la estrategia es la búsqueda de una posición favorable dentro de la industria o en el caso de la producción de café, de una posición rentable y sustentable frente a la competencia o competidores, (Porter, 2006:1).

Las estrategias genéricas que Porter menciona son de tres tipos: la primera o estrategia de liderazgo en costos, consiste en que el ente económico se propone convertirse en el fabricante o productor de costo más bajo que la competencia. La segunda o estrategia de diferenciación, intenta distinguirse de la competencia en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge unos o más atributos que juzgue importantes y adopta un posicionamiento especial para atender esas necesidades y ve premiada su singularidad con un precio más alto.  La tercera o estrategia de concentración la cual se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos del sector y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo los restantes, (Porter, 2006:10-14).

El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una decisión, sí el ente económico quiere alcanzar la ventaja competitiva deberá escoger la clase que desea obtener y el ámbito donde lo hará (amplio o estrecho, y se refiere a la selección de un segmento o grupos de segmentos), (Porter, 2006:11). Las estrategias genéricas se instrumentan en la cadena de valor de la empresa o productor, para lograr y mantener una ventaja competitiva, (Porter, 2006:26).

De acuerdo a Porter, las ventajas competitivas o competitividad se entiende al examinar a la cadena de valor en su conjunto. Es decir, que las ventajas competitivas nacen de muchas actividades discretas que se ejecutan al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar un producto. Cada actividad contribuye a la posición relativa en costos y sienta las bases de la diferenciación, (Porter, 2006:33). En nuestro caso, las ventajas competitivas o competitividad de los productores de café se entienden al examinar todas las actividades que comprenden la cadena de valor de los mismos.

Porter, también menciona que la meta de toda estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo, es decir, un producto valioso que supera el costo de su producción, (Porter, 2006:36). Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender.  
           
Además, una empresa o productor es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. Por lo tanto, la posición competitiva o ventaja competitiva se analiza través del valor y no del costo. En otras palabras, las ventajas competitivas se logran cuando las actividades de la cadena de valor se realizan mejor o con menor costo que los rivales, (Porter, 2006:33).

Entonces, a través de los argumentos Porterianos mencionados, se establece que existe una razón sólida para considerar que las actividades de la cadena de valor de los productores de café en el municipio Tanetzeño, si se realizan mejor (diferente) o con menor costos que la competencia, esto, propiciará una mayor competitividad en términos de valor, siempre y cuando se instrumente algún tipo de estrategia genérica. Sin embargo, es imprescindible conocer anticipadamente el comportamiento y relación entre las variables de investigación y determinar los factores adecuados a desarrollarse para mejorar la competitividad de los productores, propósitos que persigue lealmente este estudio.

2.5 Hipótesis de la investigación

De acuerdo a la revisión teórica pertinente y de la exposición del modelo explicativo (modelo teórico) se deriva la siguiente hipótesis general para comprender la  problemática de los productores de café en el municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca.

La hipótesis general del presente estudio es:

La cadena de valor incide en la competitividad, teniendo como variable moderadora a las estrategias genéricas.

Donde:
La cadena de valor es la variable independiente.
Las estrategias genéricas son la variable moderadora o interviniente.
La competitividad es la variable dependiente.