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Coaching Scientific Method First Approach to a Standard Work in Coaching

Coaching Scientific Method First Approach to a Standard Work in Coaching

Carlos Alberto Rossi
Atlantic International University Honolulu, Hawaii

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DEFINICION DE LA INVESTIGACIÓN

Estado actual del coaching

La International Coach Federation (ICF) en su reporte 2013 (Pág. 4) representa en un gráfico mundial, la cantidad total de coaches certificados en todo el mundo, 20.464 (que a su vez pueden pertenecer a diferentes escuelas de coaching). Estas cifras muestran la importancia a nivel mundial que el servicio de coaching está tomando.

También en el resumen del reporte anual 2013, en la página principal de la ICF, se muestra el siguiente gráfico de barras con el porcentaje en prioridad de motivos para contratar coachs en organizaciones:

Los datos mostrados nos permiten ver cuáles son los motivos actuales y más comunes, para contratar el servicio de coaching.

En el informe ICF 2013, basado en una encuesta llevada a cabo con 24 entrevistas con directivos claves, algunos de ellos de recursos humanos y otros relacionados, obtuvieron las siguientes conclusiones (transcripción literal en letra cursiva. Opinión del autor en letra normal):

  • USO DEL COACHING

Muchas organizaciones usan el coaching de forma efectiva, pero varía mucho hasta qué punto se utiliza este método.

Este punto no está muy especificado ni claro con lo cual para opinión del autor, no es de gran aporte.

  • EL COACHING HA EVOLUCIONADO

En general, no existe un evento específico que pudiera haber generado el inicio del coaching, más bien el uso del coaching ha evolucionado a través del tiempo.

Para el autor este punto demuestra que el coaching es una herramienta que no solo puede generarse para apoyar la parte productiva, sino también la familiar. Por esta razón las causas posibles de origen del inicio coaching pueden ser muy variadas, pero de naturaleza multidisciplinaria. Si se estudiara la evolución del coaching desde este punto el resultado sería distinto y posiblemente más objetivo.

  • EL COACHING PUEDE ESTAR DISPONIBLE A TODOS LOS NIVELES

En la mayoría de las organizaciones, son los ejecutivos de más altos niveles quienes reciben coaching, pero en algunas otras organizaciones también se brinda al talento clave y a personas en roles específicos.

El autor lee con asombro este punto. La línea de coaching presentada en este trabajo, desde su comienzo se aplicó a directivos y mandos medios en organizaciones varias y los resultados han sido muy satisfactorios. Como conclusión de este punto se puede decir que para las organizaciones es tan importante el talento a niveles altos como en mandos medios, con lo cual el coaching debería ser un servicio, que si bien busque una remuneración justa, no se convierta en abuso porque solo se considere el nivel al cual se trabaja.

  • ALGUNAS ORGANIZACIONES APROVECHAN UN MODELO “HIBRIDO”

La mayoría de las organizaciones usan una mezcla de coaches internos y externos, mientras que un pequeño número de grandes organizaciones globales usan solamente coaches externos.

El autor comparte el uso de coaches híbridos. Los riesgos que el estudio de la ICF sostiene, de usar este tipo de coaches no debería existir y la forma de minimizarlo o eliminarlo es seleccionar al futuro coach interno en base primero a sus valores y luego a su conocimiento técnico profesional. Lamentablemente en algunas organizaciones esta consideración es a la inversa por lo que no funciona. Otro factor que induce a errores en los coaches internos es la premura con la que se tiene que seleccionar al futuro coach interno que en ocasiones hace que prime la necesidad a la calidad lo cual tampoco es aconsejable.

  • LA CONFIDENCIALIDAD ES CLAVE

Se le da extrema importancia a la confidencialidad, independientemente de que se usen coaches internos o externos.

Por experiencia del autor el nivel de confidencialidad de coaches externos es muy alta, mientras que la de los coaches internos es relativa, alterada por lazos de amistad, vulnerabilidad emocional, temor a equivocaciones, no saber soportar presiones que recaen sobre el coach interno en el proceso de coaching. En este punto se vuelve a ver la importancia de preparar en las competencias necesarias a los coaches internos.

  • LA CAPACITACION DE LOS COACHES INTERNOS ES VARIADA

La capacitación que han recibido los coaches internos es muy variada, desde un par de días hasta una capacitación formal y acreditada.

En este punto el autor opina que es tan importante la formación de un coach interno como uno externo, por lo que la capacitación la considera la parte menos importante de los futuros coaches ya que si estos no tienen las habilidades necesarias para poner en práctica los conocimientos adquiridos y necesarios, de nada servirá lo aprendido ni la inversión de la compañía. En resumen, primero desarrollar habilidades y luego capacitar.

El autor ha entrevistado a coaches de diferentes líneas y en casi todas ellas no hay un examen de acceso sobre habilidades básicas para el coach, con lo cual se prioriza lo económico más no la calidad del coach formado y esto no debería ser así.

Es distinto el caso de coaches que ya están en actividad y toman nuevas certificaciones debido a que en su mayoría el perfil de coach logro desarrollarse en una forma integral.

  • LA REPUTACION Y LAS RECOMENDACIONES SON CUALIDADES ATRACTIVAS DE UN COACH

Los compradores de coaching valoran mucho las recomendaciones y la buena reputación de un coach.

En este punto el autor está de acuerdo con el estudio. La línea de coaching científico que en este trabajo se presenta, fue adquiriendo nuevos clientes por medio de la recomendación “boca a boca” entre las organizaciones clientes más no por medio de publicidad o campañas públicas de marketing.

  • LOS COMPRADORES NO BUSCAN ACTIVAMENTE COACHES FUERA DE LA EMPRESA

Las organizaciones usan una “cartera” de coaches que han venido desarrollando al paso del tiempo.

El autor en este punto no hará ningún comentario.

  • EL COACHING IMPACTA POSITIVAMENTE EN LAS ORGANIZACIONES

El impacto organizacional tal como la mejoría en el liderazgo y el nivel de compromiso del empleado han sido reconocidos, aunque no se han evaluado formalmente.

En este tema hay que destacar que todavía no existe medición profunda porque es prácticamente imposible tener un estándar de medición debido a la complejidad de los distintos tipos de negocios.

  • LA MEDICIÓN DEL ÉXITO DEL COACHING CONTINUA SIENDO TODO UN RETO

Se utilizan herramientas como la retroalimentación de 360 grados y las encuestas con los empleados para ayudar en la medición del impacto del coaching.

En este trabajo se presenta lo que podría ser considerado como una primera aproximación a un estándar de medición del éxito del proceso de coaching, que se ha aplicado con buenos resultados.

Estudio previo de la efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas

Universia Business Review en el tercer trimestre del 2011 llevó a cabo un estudio para determinar la efectividad del coaching en las organizaciones (único estudio serio llevado a cabo en este aspecto).

De acuerdo a este estudio y considerando los casos de coaching analizados en profundidad, que no han sido muchos debido al bajo número de experiencias registradas en el momento del análisis, arrojó como resultado que el coaching favorece.

Los resultados más importantes de este estudio fueron que en promedio la mejora alcanzada por medio del proceso de coaching en áreas como: aplicación de medidas estructurales, de gestión, de servicio al cliente, de RRHH y de Tics no superaron el 25%.

Considerando este resultado el autor opina que este trabajo aportará luces para mejorar la eficacia del proceso de coaching por medio de una metodología clara, más efectiva, objetiva y ética.

Distintos tipos de coaching

Se dijo que dentro de los coaches certificados por la ICF, los hay de casi todas las escuelas o líneas de trabajo, por lo que es primordial exponer los distintos tipos y metodologías para que el lector se familiarice y tenga una visión más amplia de las líneas de coaching aplicadas para luego poder comparar la nueva línea de coaching presentada en este trabajo.

Para explicar las distintas líneas de coaching, el autor analizó varios sitios donde se resumieran las principales metodologías del coaching de forma clara, sencilla y objetiva.

El portal de Pedro Amador sugiere conceptos claros y de entendimiento a nivel de divulgación científica, con lo cual la información de este sitio aportará mucho para conocer y comprender básicamente los tipos de coaching. A continuación se transcribe los conceptos de cada una de ellas con permiso del Autor, considerándose que lo que se encuentra en letra cursiva es perteneciente al Blog de Pedro Amador y lo que escrito en letra normal es información complementaria por parte del autor de este trabajo.

De acuerdo a la metodología que utilizan, se los puede dividir en:

  • Coaching Ontológico

Con sus orígenes en la fenomenología de Martin Heidegger, trata de analizar los actos mentales y como dirigen a objetos reales e irreales, los actos de conciencia y las intenciones. Ampliamente basado en el dialogo, la lingüística y la forma en cómo nos expresamos.

El coaching ontológico empresarial es una práctica emergente, surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que enfrenta. El directivo debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y conferirles mayores espacios de autonomía para que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de sí mismos.

  • Modelo Tavistock

Este modelo con arraigo fuerte en el psicoanálisis. Basa sus experiencias en el subconsciente del individuo y una de sus máximas en el entorno de empresa es que no puede ayudarse al individuo de forma aislada si no que es necesario conocer el contexto, su pasado y su entorno.

Este Modelo de trabajo en organizaciones se desarrolló en la Tavistock Clinic y el Tavistock Institute entre los años 50 y 60. Se puede decir que este modelo es el desarrollo y la unión de la Teoría de Sistemas Psicosociales y el Psicoanálisis con el fin de proporcionar un espacio a los procesos inconscientes que surgen en los individuos, grupos y organizaciones.

  • Modelo DBM

El Development Behavior Modeling tiene su origen en la Programación Neurolingüística (PNL) por lo que es un modelo muy orientado a la praxis y enfocado al desarrollo humano con tendencia conductual, donde se especifican técnicas de modificación de conducta aplicadas al logro de los objetivos.

El Developmental Behavioural Modelling es una aproximación revolucionaria a la comprensión del comportamiento y aprendizaje humanos. Uno de los logros de este modelado fue la creación de una metodología para la PNL – una explicación de cómo funciona la PNL. Mediante la integración de estos avances hechos en la PNL con la Teoría de Sistemas, la cibernética y el trabajo de Gregory Bateson se desarrolló un modelo que explica porque ocurre el cambio.

Inicialmente el DBM se empleaba para mejorar la calidad y la efectividad de la formación en PNL. Se ha desarrollado más allá de eso mediante aplicaciones en los campos de desarrollo personal, terapia, educación y consultoría de empresa.

  • Coaching Co-Activo:

El coaching Co-Activo sostiene que la gente es naturalmente creativa, llena de recursos y completa. Absolutamente capaz de encontrar sus propias respuestas a cualquiera de los retos a los que se enfrentan. El trabajo del coach coactivo en vez de instruir o aconsejar al cliente consiste en articular preguntas poderosas, escuchar y empoderar al cliente para invocar las herramientas y creatividad que esta ya posee. El coaching co-activo se compone de tres principios fundamentales, que juntos sirven para aumentar la calidad y los resultados del coaching experimentado en la vida y trabajo del cliente:

  • Plenitud: Obteniendo un profundo significado y satisfacción de la vida.

  • Equilibrio: mirando el mundo desde una perspectiva potente haciendo elecciones poderosas y tomando una acción efectiva.

  • Proceso: experimentando totalmente la riqueza de cualquier momento de la vida o el trabajo.

En el modelo de coaching co-activo existen tres principios fundamentales, tres atributos esenciales del conjunto de aspectos que conforman la vida del cliente: su plenitud, equilibrio y proceso. Estos tres principios son orgánicos y dinámicos. Los clientes progresan hacia una mayor plenitud, un mayor equilibrio y un proceso más eficaz en sus vidas, o se alejan de ellos. La intención última de cualquier coaching co-activo es ayudar a los clientes a que desarrollen al máximo su vida en estas tres áreas vinculadas a sus correspondientes principios. Uno de los aspectos que hace que el coaching co- activo sea único es que se basa en principios, no sólo en contenidos o en temas. Los coaches co- activos no sólo trabajan con sus clientes para incitarles a la acción y que profundicen en el aprendizaje con respecto a determinados temas, sino que los temas que los clientes le llevan a su coach también se plantean como vías hacia una plenitud.

  • Coaching Sistemático

Es un modelo orientado al proceso de transformación de personas, equipos y organizaciones alineado con la construcción de conocimiento como posibilidad de acción efectiva frente a los desafíos del entorno. Su preocupación principal es el ser humano vinculado al sistema social y organizacional como condicionante y potenciador de la posibilidad de aprendizaje y cambio. Está orientado al bienestar de las personas y al bien común. Es un proceso que se nutre de varias fuentes en forma sistemática. Es un conjunto de herramientas para diagnosticar, intervenir y acompañar para ayudar a sostener los nuevos comportamientos. Es un modelo de observación y de intervención de:

  • El individuo, la relación con sí mismo, con el otro y con lo otro.

  • La dinámica de relaciones que diversos individuos establecen entre sí.

  • Las prácticas que sustentan esas dinámicas.

  • Los elementos estructurales de dicha dinámica.

Este modelo se nutre de diversas disciplinas que funcionan como fuentes interdependientes: la biología del conocimiento, la ontología del lenguaje, el pensamiento Junguiano, el pensamiento sistémico y el modelo de aprendizaje organizacional de Chris Argyris, todas ellas desde una mirada constructivista y sistémica.

En síntesis, el Coaching Sistémico es un modelo que se ocupa de construir conocimiento y posibilidades por medio de una metodología cuyas herramientas permiten diagnosticar, intervenir y acompañar la consolidación de nuevas visiones y comportamientos.

  • Modelo de Coach Ville creado por Thomas Leonard

Parte de la idea de que el coaching puede existir siempre y cuando haya una diferencia entre la situación actual y su situación deseada (la meta). Para acompañar al cliente desde su presente hacia su futuro, el coaching sigue un modelo de conversación con 5 pasos:

  1. El asunto de la conversación.

  2. El objetivo de la conversación.

  3. La realidad de la situación presente.

  4. Las opciones que existen para lograr el objetivo.

  5. El compromiso hacia la acción.

El modelo de coaching creado por Thomas Leonard, padre del coaching moderno, incorpora las habilidades esenciales del coach junto con los cinco pasos de la conversación. La maestría y la “magia” del coach consisten en fusionar las dos partes.

  • Modelo Grow

Modelo muy estructurado y orientado a resultados, de corte directivo y basado en tareas y retos, utiliza la confrontación y el dialogo con su modelo de preguntas y análisis de las situaciones, muy orientado al entorno empresarial. Uno de sus mayores exponentes es John Whitmore.

El modelo GROW es un acrónimo de (G) OAL (meta), (R) eality (realidad), (O) options (opciones) y (W) ill (plan de acción), destacando los cuatro pasos clave en la implementación del modelo GROW. Al trabajar a través de estas cuatro etapas, el modelo GROW aumenta la conciencia de las propias aspiraciones del individuo, una mayor comprensión de su situación actual, las posibilidades que se les abren, y las acciones que podrían llevar a cabo para alcanzar sus metas personales y profesionales. Mediante el establecimiento de metas específicas, medibles y alcanzables y un calendario realista para su logro, el modelo GROW promueve con éxito la confianza y la auto-motivación, lo que lleva a una mayor productividad y satisfacción personal.

  • Modelos basados en psicología humanista

El análisis transaccional se engloba dentro de la psicología humanista y su creador fue Eric Berne. Su teoría se basa en que las personas interactúan entre sí mediante transacciones psicológicas con sus estados del yo (adulto, padre y niño) y da explicación a distintas acciones que realizamos en nuestro comportamiento diario, también cuando nos enfrentamos a los juegos psicológicos que hacemos. Otros modelos humanistas tienen su fundamento en las enseñanzas de Carl Rogers y su modelo centrado en la persona.

  • Modelo MAT

Un metamodelo que hace converger distintas disciplinas: análisis transaccional, gestalt, cognitivismo, psicoanálisis. Es una metodología novedosa y rompedora y es ingeniería emocional y sensorial de la estructura universal de la personalidad del Ser Humano. Las sesiones son individuales y/o grupales, orientadas a la mejora de la situación personal y profesional, realizando un diagnóstico y a través de un completo estudio del problema a tratar, reforzamos las áreas débiles que permita el crecimiento personal. Su creadora es Preciada Azancot.

  • Inteligencia emocional

La inteligencia emocional, quizá no tanto un modelo de coaching, como un conjunto de técnicas efectivas para aplicar a distintas situaciones de coaching tanto al entorno personal como empresarial. Se fundamenta en aprender a reconocer las emociones en los demás y en uno mismo y saber aplicar el pensamiento y el razonamiento para comprender esas emociones y controlarlas de manera más conocidos es Daniel Goleman. En España podemos encontrar la Escuela de la inteligencia.

  • Psicología positiva

Otro paradigma que es reciente, apenas unos ochos años en Estados Unidos, y que empieza a conocerse en Europa. Basa su concepción en el estudio de la resilencia,, que es la capacidad de reponerse de tragedias, frente a los paradigmas clásicos en la psicología que estudian los factores que causas las tragedias (patológicos y humanos).

La psicología positiva ofrece una nueva perspectiva tanto a nivel personal como empresarial. Su mayor exponente es el doctor Martin Seligman y puede encontrarse una referencia a sus trabajos en Authentic Happiness.

De acuerdo al área de trabajo, se los puede dividir en:

  • Coaching Personal (life coaching)

El coach se centra principalmente en potenciar los apartados de la vida privada, la profesión, la salud y las relaciones. Un proceso de coaching personal, se obtienen los siguientes beneficios:

  • Alcanzar un desempeño más alto. Se es más productivo y se tiene un mayor compromiso.

  • Ganar confianza en uno mismo y autoconocimiento.

  • Se tienen más claros objetivos y valores.

  • Se obtienen mejoras en la calidad de vida con una vida más equilibrada.

  • Se consigue un enfoque mucho más claro de lo que se quiere y puede darse en las relaciones personales.

  • Desarrollar todo el potencial y grandeza y convertirse en la persona que se desea ser.

  • Aprender mejor los componentes de un aprendizaje efectivo.

  • Tomar conciencia de nuevas opciones y perspectivas.

  • Ponerse en marcha con un plan de acción.

  • Adquirir mayor flexibilidad.

  • Coaching Ejecutivo

Se especializa en ayudar a ejecutivos. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero.

  • Coaching Empresarial

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

  • Coaching de Carreras Profesionales

Apoya a quienes buscan trabajo o necesitan perfilar su crecimiento profesional.

  • Coaching Deportivo

Orientado a los deportes y asociado comúnmente al concepto de entrenador. El entrenador como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo.

  • Health Coaching o Coaching de Salud

Te proporcionan la estructura necesaria para crear tu base del bienestar duradero, consiguiendo integrar de forma eficaz hábitos saludables en tu vida mejorando paso a paso tu salud. Ofrece un apoyo y guía necesarios para conseguir la excelencia en diferentes ámbitos como: la salud física, mental, espiritual… que impactan en todos los ámbitos de tu vida.

  • Autocoaching

Más que un tipo de coaching es una metodología que sirve para apoyar a los distintos tipos de coaching. Mediante una completa metodología ayuda a lograr conocerte y conseguir lo mejor de uno mismo con ayuda no presencial. Se sustenta en el coaching de la variedad, que es una completa taxonomía que permite conocer las componentes que apoyan a ser feliz.

Eficacia alcanzada por cada escuela

Para el autor fue difícil encontrar datos sobre eficacia de las escuelas de coaching, en realidad parece no existir tal estudio.

Universia Business Review en el año 2011 llevo a cabo una encuesta sobre los resultados obtenidos (o eficacia alcanzada) con la aplicación de coaching en las organizaciones. El resultado fue que el proceso de coaching es muy bueno, tiene mejoras en varias áreas pero que todavía la medición de su eficacia sobre el ROI está muy poco estudiada. Esto coincide con el estudio de ICF 2013, donde entre las conclusiones más destacadas está que la medición de los resultados finales sobre la productividad es un gran desafió a mejorar.

El autor opina que todas las escuelas de coaching deberían llevar un control de la eficacia de sus coaches y la metodología, ya que de no ser así el foco sería solo producir coaches y la calidad no tendría importancia.

Según Stephen Covey, dentro la aplicación del coaching es de suma importancia generar, reforzar o tener hábitos que ayuden a mejorar en las organizaciones los siguientes puntos:

  • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. 

  • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. 

  • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

  • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. 

  • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. 

  • Libera la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. 

En resumen, el coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados nunca antes vistos. El autor sostiene que este párrafo muy pegador en la realidad no es tan así porque no existen pruebas consistentes sobre resultados sustanciales sobre el coaching, más bien se trata de una moda, más para aquellos que buscan iniciarse en esta profesión ya que los más experimentados lo ven y trabajan con un elevado profesionalismo, aunque la metodología y en particular la forma de evaluar los resultados todavía deja mucho que desear.


Considerando cada uno de los tipos de coaching, se puede observar que si bien todos tienen particularidades que los diferencian a unos de los otros, son efectivos en su aplicación dependiendo del tipo de coachee, cargo, necesidad y muy posiblemente de la cultura.

Los fundamentos de cada coaching se apoyan en conceptos que claramente buscan aportar en forma positiva e integral el desarrollo de los coachees, pero a entender del autor todavía no está implementada una línea integral o multidisciplinaria de coaching.

El autor durante aproximadamente 12 años se dedicó a la capacitación y a la consultoría empresarial.


Una parte muy especial que siempre le ha llamado la atención fue el servicio de coaching. Por esta razón decidió comenzar a familiarizarse con esta profesión hasta legar a decidir certificarse como Coach Emocional de Six Seconds, USA., y comenzó trabajar tanto en empresas nacionales como multinacionales.


El autor siempre consideró que el coaching trataba de hacer cambiar conductas en los coachees para mejorar sus relaciones y desempeño laboral. Con referencia a esto una de las dudas que le surgió fue: ¿Cómo personas que saben muy poco de conducta humana podrían generar cambios perdurables en los coachees?

Este sencillo pero profundo cuestionamiento se lo interpreta de forma más clara por medio de casos reales de estudio, como los que siguen:

CASO EXPLICATIVO 1

En la búsqueda de la armonía entre hogar y trabajo, el saber manejar las tensiones de ambos lados es fundamental, pero esto no es fácil por lo siguiente:

Una persona con perfil analítico, pragmático y con cierto sesgo autoritario, orientada a resultados en un 70% aproximadamente y un 30% emocional, puede soportar mejor los problemas familiares, ya que en ocasiones, al no ser emocionales puros, se transforman en gerente de familia y el problema se termina cuando se deja la casa y se va al trabajo, el cual toma como el lugar ideal para su cerebro o para estar.

CASO EXPLICATIVO 2

Las personas emocionales en un 70% y objetivos en un 30%, les cuesta separar los problemas o presiones, por lo que casi de forma rápida, se ve reflejado en su rendimiento o relaciones familiares.

En estos dos casos expuestos, en el primero se debe tratar de estimular el desarrollo de la inteligencia emocional, mientras que en el segundo, reforzar el empoderamiento para decidir y tener fortaleza suficiente para saber decir NO cuando es necesario, tanto en lo familiar como laboral.

Habiendo analizado los casos anteriores, queda muy claro que los Coaches deben saber cómo se originan las bases de la conducta humana en forma general, caso contrario no tendrían todas las herramientas para ser efectivos sin hablar de la muy buena imagen que puede generarse por resultados.

Otro factor que llamó mucho la atención del autor fue la manipulación de la palabra coach. El autor ha leído significados muy claros que realmente representan el origen de la palabra, pero en la práctica ha visto que, en algunos casos, no hay coherencia entre lo que se sostiene que es un coach y lo que realmente hace el coach, ya sea por desconocimiento, por falta de preparación, por ser un coach de moda (me leo un libro y me lanzo a ser coach ) o simplemente por tomar esto como un negocio en primera instancia y no como redito lícito de ayudar a desarrollar a otras personas a ser felices que es la verdadera vocación que debe sentir un coach.

El origen de la palabra coach se remonta entre los siglos XV y XVI y significa “entrenador”. La palabra nace en la ciudad de KOCS en Hungría, en donde en aquella época se usaba un carruaje denominado “kocsi szekér” o “carruaje de szekér”. De allí y en su propagación dio origen en inglés a la palabra Coach, kutsche en alemán y coche en español, teniendo un significado en común: “facilitadores para llegar más rápido a un destino”.

Se debe definir a continuación que es un coach en el aspecto moderno del concepto como “entrenador” o persona que facilita al coachee (persona a la cual apoya) las técnicas necesarias para alcanzar sus objetivos personales o laborales utilizando todos sus conocimientos, habilidades y buscando potenciarlos al máximo.

La International Coach Federation (ICF) define el coaching como:

“La relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.”.

El autor realizó una encuesta a 100 coaches de diferentes escuelas basada en la siguiente pregunta: ¿Cuántas veces cree haber fracasado como coach?, con la finalidad de determinar el nivel de objetividad, honestidad y auto reflexión.

El resultado fue contundente el 72% de ellos respondió “no recuerdo haber fracasado”, un 15% prefirió no contestar y solo un 13% admitió que no siempre fueron eficaces.

Considerando lo expresado, la pregunta más importante es ¿Por qué existen coaches que mantienen una postura que no es cierta o qué busca minimizar la falta de eficacia en su gestión? ¿Por qué los coaches no son autocríticos?.

El autor atribuye esta falta de transparencia a 3 factores:

  1. Temor a reconocer la falta de profesionalismo

  2. Pensar que todo pequeño avance del coachee ya es un logro (si bien es cierto avanza y es destacable) un objetivo cumplido (lo esperado por el patrocinador). Como en el proceso de coaching todas las coachees mejoran alguna faceta, los coaches se dan por cumplidos, cosa que no siempre es así, ya que si la mejora no repercute en la productividad final del coachee o en las expectativas que los patrocinadores tienen sobre el coachee, no puede considerarse un objetivo cumplido.

  3. En las encuestas de evaluación finales del proceso de coaching y del coach, mayoritariamente los coachees ponen buenos comentarios de ambos, con lo cual el ego de los coaches se alimenta y llegan a pensar que ha sido un éxito el proceso, cuando realmente el éxito se debe evaluar en la organización contra los indicadores de gestión.

Para tener en cuenta en el punto 1, Harvard Business Review, en el año 2009 publicó un artículo llamado “QUE PUEDE HACER UN COACH POR USTED”, donde como resultado de una de sus encuestas arrojó que el coaching se compone de elementos de consultoría y terapia (el color indica relación de pertenencia), como se muestra a continuación:

Consultoría

  • Es pagada para dar respuesta.

  • Se enfoca en el desempeño organizacional.

  • Procura objetividad.

  • Brinda análisis cuantitativo de los problemas.

  • Aconseja a líderes individuales sobre materias de negocio.

  • Involucra a la dirección en el establecimiento de las metas.

  • Se basa en la ética de organización.

  • Paga la empresa.

Coaching

  • Se enfoca en el futuro.

  • Fomenta el desempeño individual dentro de un contexto de negocios.

  • Ayuda a los ejecutivos a descubrir su propio camino.

Terapia

  • Se paga por hacer las preguntas concretas.

  • Aborda asuntos difíciles en el trabajo y en el hogar.

  • Se enfoca en el cambio conductual individual.

  • Explora la experiencia subjetiva.

  • Se enfoca en el pasado.

  • Diagnostica y trata la disfuncionalidad.

  • Se basa en la ética médica.

  • Paga el individuo.

Teniendo en cuenta este interesante punto de vista que propone que el coaching se nutre de varias especialidades, tomando así un tinte multidisciplinar, el autor sostiene que aquellos Coaches cuya preparación sea carente de un punto de vista multidisciplinario para el tratamiento de la conducta y la experiencia real en empresas, pueden tener mayor cantidad de errores y a veces, por desconocimiento parecer poco éticos al sostener una estrategia para la cual pueden estar o no preparados lo suficiente en el tratamiento del proceso de coaching, afectando esto a su imagen y profesión.

El autor sostiene que para trabajar en cualquier tipo de coaching es necesario tener experiencia de vida, tanto familiar, social y laboral, y esta diversidad de información es esencial para facilitar un camino efectivo hacia los objetivos para los coachees.

Dentro del crecimiento de los coachees está el poder alcanzar la felicidad. Para el coaching científico felicidad significa que cada coachee pueda vivir de acuerdo a los principios y valores propios, tomando como soporte sus habilidades, lograr la armonía hogar – trabajo y sintiendo sensación de autorealización.

El autor piensa que este trabajo aportará en gran medida a esta noble profesión del coaching de ayudar a que las almas alcancen la felicidad.

El primer y principal elemento a tratar en el comienzo del proceso de coaching, es para el autor, la ética profesional, sobre la cual la ICF hace hincapié en el trabajo de los coaches.

Normalmente, antes de comenzar el proceso de coaching el coach cuenta con el compromiso del coachee para trabajar y llegar a buenos resultados. El problema es que muchos de los coachees tienen la capacidad de manipular la comunicación y convencer al coach de este “falso compromiso” en ciertas ocasiones.

Si esto ocurre, el coach logra darse cuenta al cabo de una sesiones de trabajo y avisa a los patrocinadores de la falta de compromiso o responsabilidad del coachee, entonces se genera otra pregunta de parte del patrocinador: ¿Usted no se percató que lo estaban manipulando?. Por esta razón ahora debemos pagar por un servicio infructífero?. Usted no me parece un coach serio.

Como se puede observar, sería necesario tratar de determinar la predisposición del coachee hacia el proceso de coaching o posible manipulación del coachee sobre el coach, antes de comenzar el proceso. Pero ¿se podrá llevar a cabo esta evaluación?.

Otro punto que el coaching científico esclarece es que es necesario para alcanzar el éxito del coachee, trabajar en primera instancia su faceta emocional, fundamental para alcanzar la estabilidad que le dará la seguridad necesaria para ser más efectivo en su gestión y pasar luego al desarrollo de habilidades específicas. En este caso la pregunta a realizar es ¿Es necesario coachear emocionalmente al coachee para lograr lo que el patrocinador espera y el coachee necesita?

Normalmente Cuando el patrocinador contrata los servicios del coach, prácticamente espera que sea quien resuelva el problema de productividad y al coachee se le asigna toda la responsabilidad del éxito del proceso, cuando no debería ser así. Considérese el siguiente caso:

El autor trabajo con 102 coachees de 20 diferentes organizaciones dedicadas a distintas ramas de negocios, y diferentes cargos que abarcan directores, gerentes y mandos medios.

Por razones de privacidad las empresas participantes de este estudio decidieron no dar a conocer sus nombres al igual que sus coachees, pero si se expondrán a continuación las ramas de negocios trabajadas y cantidad de directivos y mandos medios por cada una de ellos:

LINEA DE NEGOCIO

DIRECTIVOS

MANDOS MEDIOS

1

Consumo masivo (3 empresas)

13


2

Línea Blanca (1 empresa)

10

11

3

Licorera (1 empresa)


2

4

Telecomunicaciones (1 empresa)

2


5

Educación (1 empresa)

1


6

Acuacultura (3 empresas)

9


7

Sector bananero (1 empresa)

10

17

8

Importaciones (3 empresas)

5


9

Laboratorio (1 empresa)

1


10

Papelera (1 empresa)

5


11

Sector Plástico (1 empresa)

1


12

Audio y Video (1 empresa)

3


13

Lácteos (1 empresa)

1


14

Apicultura (1 empresa)

1



TOTAL DE COACHEES en 20 ORGANIZACIONES

62

30

Durante el trabajo llevado a cabo con cada uno de ellos se analizó y se detectó que no solo el éxito del proceso de coaching era responsabilidad del coach y del coachee sino que también se detectaron ciertos inconvenientes en la logística productiva de la organización que afectaban, de forma variada la productividad del coachee. Los resultados con respecto al nivel de responsabilidad (estimado por el autor) que tienen en el éxito del proceso de coaching el coach, el coachee y la organización son los siguientes:

Las datos obtenidos durante esta investigación indican que las variables principales que influyen directamente en el éxito del proceso de coaching son tres: organizacional, coach y coachee, y no como normalmente las personas entienden solo el coach y el coachee.

Profundizando más aún en el contenido de los resultados, podemos deducir que las organizaciones generalmente no son muy conscientes que pueden tener una influencia tan importante en el proceso de coaching, más bien pareciera que atribuyeran la “culpabilidad” a la falencia del coachee en sus habilidades o competencias, y depositan en el coach a manera de “Alguien mágico” un peso inmenso de esperanza y fe que generan una expectativa, que en ocasiones, nada se parece a la realidad, ya que el coachee puede o no estar bien dispuesto al proceso o tener algún tipo de problema de comprensión que hace que no se comporte como se esperaba.

CASO EXPLICATIVO: Cierto día el autor es contratado como coach para trabajar con un supervisor de tele mercadeo de una licorera.

El nivel normal de ventas fue excelente, hasta que el gobierno oficializó la ley seca por la cual no se podían vender bebidas alcohólicas los sábados y domingos, esto hizo caer estrepitosamente los ingresos y originó que llamaran al coach para entrenar al supervisor y generar mayor motivación de sus televendedores con la finalidad de remontar el negocio.

Como coach el autor evaluó primero el coachee para ver posibilidades de mejora o aprovechamiento del proceso de coaching. El resultado fue que la personalidad del supervisor está orientada hacia el perfil analítico (pragmático orientado a resultados y poco motivador 70%) y en segunda prioridad poseía un perfil amable (orientado a las relaciones 30% e indeciso), además ambos tienden a ser poco comunicativos.

Ahora ¿Usted piensa que un coachee con este perfil es apto para alcanzar el objetivo propuesto por la empresa que era transformarlo en un motivador y altamente comunicativo?, por supuesto que la respuesta es no. Esto mismo explicó el coach al líder del coachee, por lo que decidió aconsejar no invertir en el coachee.

La empresa por su cuenta al ver los bajos resultados que este tenía, decidió finalmente prescindir de sus servicios.

La gran sorpresa vino cuando el líder del coachee llamó telefónicamente al coach para decirle que en la reunión donde se iba a desvincular al coachee debía estar presente y explicarle que no era apto para ese cargo.

Al ver esta manipulación por parte del líder del coachee para no afrontar la responsabilidad que le competía, el coach habló con el presidente de la organización para informarle que lo estaban obligando a romper el contrato de confidencialidad que se había firmado entre el coach, el líder del coachee y recursos humanos de la empresa. Las consecuencias no tardaron en llegarle al líder del coachee.

En este trabajo se demuestra que el modelo de coaching debe contemplar 3 variables sinérgicas para el éxito del proceso de coaching: COACH-COACHEE-ORGANIZACIÓN.

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