APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: NATURALEZA, EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS. ESTUDIO DE CASO EN CUATRO ORGANIZACIONES EN MÉXICO.

Manuel de Jesús Moguel Liévano

2) Un sistema de valores para la organización.

La mayoría de las organizaciones desean cambiar su cultura actual, que resulta poco favorable para enfrentar los tiempos de cambios turbulentos que caracterizan el escenario global, y dirigen sus esfuerzos a fortalecer los aspectos tecnológicos, de mercado, calidad, entre otras variables. Sin embargo, en la generalidad de los casos, las organizaciones que alcanzan el cambio y el éxito, se debe a que manifiestan más interés en fortalecer su sistema humano. Tal parece que la transformación de una organización sólo es posible a través de un nuevo sistema de valores, de la renovación actitudinal de las personas.
Pero ¿qué son los valores?. Al respecto los estudiosos identifican dos grandes corrientes metodológicas que aglutinan a los más grandes pensadores y filósofos de todas las épocas: a) el subjetivismo y b) el objetivismo. Sin embargo, la cuestión que se plantea sigue siendo: ¿tienen las cosas valor porque las deseamos o las deseamos porque tienen valor?59.
Frondizi explica que “el valor será objetivo si existe independientemente de un sujeto o de una conciencia valorativa; a su vez, será subjetivo si debe su existencia, su sentido o su validez a reacciones, ya sean fisiológicas o psicológicas del sujeto que valora”60. En la realidad nos movemos en las dos corrientes, por momentos somos objetivos y en otras ocasiones nos inclinamos por lo subjetivo. Tanto el objetivista reconoce el aspecto subjetivo, como el subjetivista tiene conciencia del lado objetivo de los valores.
Los valores se encuentran ordenados jerárquicamente, ya sea para las personas en lo particular como para una comunidad. No existe un consenso general de cual debe ser la escala de valores correcta, toda vez que cada persona posee su propia escala, de acuerdo a sus creencias y cultura, representando una fuente de discrepancias entre los individuos que generalmente derivan en desacuerdos y conflictos.
                Los valores son temas que se estudian en disciplinas como la moral y la ética, pero que difícilmente forman parte del cuerpo de conocimientos de las ciencias administrativas. Sin embargo, a partir de la incursión de la teoría de la organización, con su enfoque sociológico-humanista, es grato advertir como se amplía la banda de estudios de la organización y toma en cuenta al ser humano y con él, sus valores.
                Las nuevas filosofías administrativas con fundamento en la calidad y la mejora continua, en la mayoría de los casos parten de una propuesta de planeación estratégica, cuya metodología otorga primordial importancia a la formulación de la misión, visión, principios filosóficos y objetivos de orden superior, los cuales generalmente, parten de la estructura axiológica de los altos directivos, que hacen institucionalizar para proporcionar dirección a las acciones de todos los participantes en la organización61.
Estos elementos esenciales para aspirar al cambio en la organización vienen a conformar el sistema de valores de la organización.
Presencia de los valores en la organización.
Se puede afirmar que desde los primeros estudios sobre la administración, los autores e investigadores se referían a los valores en la organización. Así, Taylor hablaba de formación de trabajadores, colaboración, división del trabajo y de las responsabilidades, como las nuevas obligaciones de la dirección bajo la administración científica62.
                Por su parte Fayol63, identifica diversas capacidades o cualidades que constituyen el valor del personal, como son: intelectuales, morales, cultura general y conocimientos especiales; consideraba además, la misión de la empresa, el taller, la escuela, el Estado. Establece sus famosos catorce principios de la administración, entre los cuales encontramos clara evidencia de la incorporación de diversos tipos de valores, como son: autoridad, disciplina, dirección, orden, equidad, estabilidad personal, iniciativa y unión.
Resulta oportuno advertir que la literatura relativa a los valores en la organización  no es abundante. Solamente las obras vinculadas al comportamiento en la organización y mejoramiento en la calidad ponen atención al desarrollo de la persona, lo que implica el desarrollo de valores y nos muestran que uno de los pilares para la implantación de un programa de calidad radica en una correcta definición axiológica organizacional.
El estudio de los valores en la organización es un tema de reciente interés y una de las obras pioneras en el campo viene a ser En busca de la excelencia (1984), producto de la investigación especial que la empresa consultora Mckinsey & Company, encargó a Peters y Waterman64, la cual culmina con la propuesta de ocho principios de la excelencia empresarial, con un claro soporte axiológico, como son: énfasis en la acción, cercanía al cliente, autonomía e iniciativa, productividad a través del personal, firmeza con miras al valor, mantenerse en el negocio que la compañía domina, personal reducido a lo esencial y actitud laxa y tensa.
A partir de la publicación antes citada, se sucede una escalada de libros en relación a la excelencia y la mejora organizacional, claramente sustentados en valores. Durante la revisión de la obra de Peters y Austin65 se puede apreciar la gama de valores en que se basa, comenzando por el título Pasión por la excelencia, para después hablar de equidad, escuchar al cliente, espíritu empresarial, innovaciones, servicio, calidad, confianza, flexibilidad, integridad. Más adelante incluye valores como compromiso, autonomía, justicia, lealtad, responsabilidad, pertenencia, educación, empatía, libertad, dignidad, honestidad, tolerancia, paciencia.      
William Ouchi66 en su obra dedicada al estudio de empresas japonesas y norteamericanas, despliega una serie de valores organizacionales como son: confianza, generosidad, respeto, disciplina, cooperación, solidaridad, dinamismo, honor, colectivismo, prosperidad, equilibrio, independencia, iniciativa, trascendencia, estabilidad, congruencia, participación, autocrítica, creatividad. Entre ellos encontramos tanto valores orientadores como de competencia.
Por su parte, Garfield67 afirma que si una compañía desea progresar en una época que reclama la participación y la asociación plenas de todos los trabajadores, ha de adherirse a un conjunto explícito  de valores, considerados como principios rectores y fundamentos sobre el que reposa la organización. Afirma que los valores compartidos son un requisito indispensable para llevar a cabo la transformación conforme al nuevo modelo.
De Mente68 identifica como uno de los secretos del éxito en las organizaciones japonesas al método del Wa, cuyo principal promotor fue el empresario japonés Konosuke Matsushita (1894-1989). El Wa significa, paz, armonía, círculo. El wa incorpora conceptos de confianza mutua, relaciones armónicas, lealtad ilimitada, seguridad, libertad, responsabilidad colectiva. Matsushita codificó su enfoque del wa a la administración en siete objetivos: 1) servicio nacional a través de la industria; 2) armonía; 3) cooperación; 4) esfuerzo por mejorar; 5) cortesía y humildad; 6) ajuste y asimilación y 7) gratitud.
Hammer y Champy, los pioneros del sistema de reingeniería, aseguran que en un rediseño de procesos intervienen cuatro aspectos básicos vinculados entre sí y son: 1) los procesos de negocios de la compañía; 2) oficios y estructuras; 3) sistemas de administración y medición y 4) valores y creencias de las personas69. Según Ciampa70 un programa de calidad total tiene como criterios de éxito los siguientes valores: credibilidad, claridad, confianza, y consistencia.  Pascale y Athos71 toman los valores como objetivos de orden superior y, según ellos, deben reunir las condiciones de: significativos, duraderos y realizables.
La mayoría de los autores coinciden en señalar que el valor central en la organización es el respeto a la dignidad de la persona, a través de la promoción del trabajo y una vida digna (Llano, 1994; Ramírez, 1997). El Colegio Nacional de Licenciados en Administración (CONLA), en el establecimiento de sus bases filosóficas, propone los siguientes valores: unidad, esfuerzo, corresponsabilidad, honestidad, calidad, servicio, integración y excelencia72.
 En 1991, el ITESM y la empresa consultora Korn/Ferry International, realizaron en México un estudio acerca del perfil del ejecutivo mexicano para el año 1991 y su proyección hacia el año 200073. Destaca que los propios ejecutivos mexicanos describieron su estilo de dirección orientado a conceder gran importancia a la ética, con valores de lealtad, positivo, entusiasta, creativo y activo, representando éstos parte del perfil del ejecutivo mexicano para el futuro, que coincidió con la apreciación del perfil ejecutivo en los países industrializados.
En la mayoría de las organizaciones de los países altamente industrializados prevalece una conciencia ética que se refleja en la misión, los valores y los principios rectores que guían la conducta de los actores. En España, por ejemplo, se llevan a cabo estudios para determinar las iniciativas de implementación de la ética empresarial en las principales organizaciones y se funda el Foro para la Evaluación de la Gestión Ética (FORÉTICA), que tiene como finalidad promover la cultura de la gestión ética entre las organizaciones74.
La investigación recoge información acerca de la formalización de políticas éticas en documentos como misión y/o visión, valores corporativos, credos de empresa, códigos de conducta y otros instrumentos similares. La asociación diseñó la norma FORÉTICA SGE 21 que avala aquellas empresas que responden a los parámetros de calidad ética establecidos.
Dentro del conjunto de valores que representan una ventaja competitiva en el concierto de las organizaciones, en nuestro criterio, se están discriminando dos valores esenciales, que pueden considerarse como una actitud tanto de las personas, los grupos y la propia organización; nos referimos al aprendizaje, producto de otra actitud que ubicamos a nivel de aptitud intelectiva: la reflexión, función superior a la actividad racional.
Realidad y consecuencias de la actitud ética.
Durante el desarrollo de la presente tesis, los medios de información dan cuenta cada día de los fracasos de grandes organizaciones norteamericanas, entre ellas, Enron, una de las productoras de petróleo más importantes del mundo; Polaroid, la empresa durante años emblema de la industria fotográfica; WorldCom, segunda compañía más grande de Estados Unidos en el campo de las comunicaciones; Xerox Company, líder y creadora de equipos de oficinas; Merck y Johnson & Johnson líderes en el sector farmacéutico, por mencionar solo algunas.
Todas ellas, que han desarrollado las más avanzadas tecnologías en su campo, tienen problemas de errores en la gestión y de manejos financieros –desvíos y registros ilegales de recursos por varios miles de millones de dólares–es. Es decir, los fracasos no se imputan a la capacidad tecnológica, sino a la falta de apego a sus códigos de ética, a sus principios y sistemas de valores; a la ausencia de inteligencia reflexiva para meditar acerca de las consecuencias de estas acciones que afectan a la organización en muchos sentidos: financieros, de prestigio, pérdida de confianza y lo más lamentable, el despido de miles de personas.
El escándalo hace intervenir al Presidente George Bush el día 9 de julio de 2002 para anunciar un programa de Responsabilidad corporativa, para adoptar medidas e imponer severas sanciones a las organizaciones que violen los códigos éticos empresariales, cometan fraudes al fisco, a sus clientes, y en general, propicien un clima de desconfianza entre la sociedad.
Al conocerse la incidencia de más empresas en los desfalcos financieros, el día 30 de julio el Presidente Bush anuncia la Ley contra fraudes empresariales, para castigar de manera ejemplar aquellas empresas que incurran en estos delitos.
Por otro lado, Charam y Ussem75, articulistas de la Revista Fortune, realizan un análisis a fondo de las causas de la quiebra de empresas en Estados Unidos. Aseguran que “solo el año pasado 257 empresas cotizadas en Bolsa, con 258 mil millones de dólares en activos, declararon la quiebra o la suspensión de pagos, rompiendo el récord del año anterior de 176 empresas y 95 mil millones de dólares... y no se trata solo de empresas pequeñas, sino de grandes e importantes firmas del índice Fortune 500”.  
                Afirman que los directivos de estas empresas ofrecen una amplia cantidad de excusas, pero un estudio detallado de los fracasos corporativos demuestra que la mayoría de estas organizaciones se hunden por una razón muy simple: errores en la gestión. Lo que causa su caída son elementos habituales de los que se compone la experiencia humana: negar la realidad, arrogancia, egolatría, ilusiones vanas, mala comunicación, falta de supervisión, avaricia, engaños, entre otras cosas. Los autores, como resultados de sus investigaciones, identifican diez grandes errores por los que fracasan las empresas, estos son:
1) Ablandados por el éxito. Cuando los directivos son rígidos en sus modelos mentales, y en épocas de turbulencia económica, piensan que los mercados seguirán siendo favorables. 
2) Todo va bien. Excesos de confianza al pensar que todo está bien y continúan con modelos de negocios insostenibles cuando es obligado cambiar.
3) Tener más miedo al jefe que a la competencia. Situaciones en que los directivos no disponen de la información correcta y necesaria porque los empleados temen comunicarla.
4) Sobredosis de riesgo. Muchas organizaciones viven en el límite del abismo asumiendo demasiados riesgos financieros, operativos, de mercados.
5) Avaricia compradora. Organizaciones que se orientan a comprar empresas por el solo hecho de acumular, sin un plan estratégico para su administración y consolidación.
6) Prestar más atención a Wall Street que a los empleados. Situaciones en que los directivos se preocupan más en su cotización en el mercado de valores que en las necesidades de su personal.
7) Estrategia du jour. Equivocaciones de los directivos al aplicar soluciones fáciles y rápidas basadas en la arrogancia, en lugar del análisis cuidadoso de sus estrategias.
8) Culturas corporativas peligrosas. Organizaciones con precarios códigos éticos que dan lugar a acciones ilegales, sin transparencia, como los ejemplos antes señalados.
9) La espiral de la muerte. Cuando se van acumulando pequeñas circunstancias –que pudieran ser focos de advertencia– que a la larga llevan a la empresa al fracaso.
10) Un consejo de administración malo. La mayoría de los estudiosos de la organización coinciden en que este factor representa la principal causa de fracasos empresariales.
El examen de los fundamentos teóricos de los estudios organizacionales y de los valores en la organización resultan relevantes en la investigación, pero estarían incompletos si omitimos una parte clave para el esclarecimiento de nuestras hipótesis de investigación. Interpretaciones epistemológicas para la organización es el tema del siguiente apartado.


59 Frondizi, R.  (1986) ¿Qué son los valores?. Introducción a la axiología. 3ª ed, (12ª reimp., 1994), Editorial Fondo de Cultura Económica, México.

60 Ídem, p. 27.

61 En párrafos siguientes llevaremos a cabo una revisión breve de diversas obras recientes resultado de investigaciones en organizaciones de clase mundial, donde con frecuencia se observa que la diferencia son aquellos grupos de mando con fundamento en sólidas estructuras axiológicas.

62 Taylor, F. (1991), op. cit, p. 39.

63 Fayol, H. (1961), op. cit, pp. 133-135.

64 Peters  y Waterman (1984) En busca de la excelencia. 1ª. ed, Editorial Lasser Press Mexicana, México.

65 Peters y Austin (1986) Pasión por la excelencia. Un liderazgo diferente. 1ª. ed, Editorial Lasser Press, México, pp. 17-18.

66 Ouchi, W. (1986) Teoría Z. Como pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. 1ª. ed, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, U.S.A.

67 Gardfield, C. (1992) Los empleados son primero. 1ª. ed, Editorial McGraw-Hill, México, p. 58.

68 De Mente, B. (1992) La ética y la etiqueta japonesas en los negocios. 1ª ed, Editorial McGraw-Hill, México.

69 Hammer y Champy (1994) Reingeniería. 1ª ed, Editorial Norma, Colombia, pp. 85-86.

70 Ciampa, D. (1990) Liderazgo industrial. Herramientas para el control total  de la calidad. 1ª. ed, Editorial Legis Editores, Colombia, p. 163.

71 Pascale y Athos (1983) El secreto de la técnica empresarial japonesa. 1ª. ed, Editorial Grijalbo, México, p. 256.

72 Colegio Nacional de Licenciados en Administración (CONLA) (2001) Código de ética del licenciado en administración. 7ª. ed, Editorial ECAFSA/Thomson learning, México, pp. 13-16.

73 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y Korn/Ferry internacional, S.A. de C.V.  (1991). El proyecto del ejecutivo mexicano en el año 2000.  Monterrey, México.

74 En su número 463 de julio de 2001, la revista española Nueva empresa.com: management para la nueva economía, publica en su sección principal el artículo Ética en las empresas, en relación a lo que hacen las 500 más grandes empresas en España y los sistemas de evaluación de la gestión ética.
 

75 Charam y Ussem, Porqué fracasan las compañías. Artículo correspondiente al Suplemento Fortune del Periódico Reforma del día 23 de mayo de 2002.

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