APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: NATURALEZA, EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS. ESTUDIO DE CASO EN CUATRO ORGANIZACIONES EN MÉXICO.

Manuel de Jesús Moguel Liévano

3. Preguntas de la investigación.

Las preguntas que consideramos relevantes plantear acerca del aprendizaje organizacional con la intención de acercarnos a su naturaleza y génesis son las siguientes:


1) ¿De que manera podemos explicar la existencia del aprendizaje organizacional desde el concepto de metaaprendizaje, localizado en el momento epistémico del individuo, y porqué decimos que es un conocimiento de tipo reflexivo y como se origina en los niveles individual, grupal y organizacional?
2) ¿Requiere el aprendizaje organizacional de un sistema de valores ad hoc para su generación; si es así, cual sería la estructura axiológica y cómo influyen los propósitos estratégicos de misión, visión, y objetivos de orden superior?
3) ¿Puede considerarse al aprendizaje organizacional como un factor de ventaja competitiva estratégica para la organización que le permita sobresalir en los mercados?


                Una vez planteadas el conjunto de preguntas de la investigación procedemos a desarrollar las respuestas correspondientes como producto de nuestras investigaciones y observaciones sobre el tema de estudio, apoyándonos en algunos casos, en los argumentos de los autores consultados.  Aclaramos que no pretendemos dar soluciones definitivas a las incógnitas que plantea el estudio del AO, sino proponer nuestro criterio de cómo pueden ser las cosas con la intención de ayudar a encontrar ideas para su comprensión y explicación.
Además, en la medida en que escalemos en la búsqueda de respuestas a las interrogantes planteadas, en esa forma estaremos avanzando en la elaboración de la presente disertación y en el ascenso hacia nuevos conocimientos, que representa uno de los fines de nuestro programa del Doctorado en Estudios Organizacionales de la UAM. Dispongámonos ahora a la reflexión profunda que nos guíe por la ruta del conocimiento incorporado.


1) Existencia y explicación del aprendizaje organizacional.
En relación a la primera de las preguntas de investigación donde se cuestiona acerca de la existencia del AO desde el concepto de meataprendizaje, localizado en el momento epistémico del individuo, porqué es un conocimiento de tipo reflexivo y como se origina en los niveles individual, grupal y organizacional, nuestro criterio al respecto es que el AO es real, existe desde el momento en que se manifiesta como fenómeno en los hechos en la vida cotidiana de la organización, ejerciendo una influencia definitiva sobre la misma y sobre los actores. Además, la calidad de la organización, sus productos, servicios y sistemas, se encuentran supeditados al desarrollo y fomento de su propio AO.


Comenzaremos por revisar una de las propuestas centrales que aborda la investigación en el sentido de ubicar al AO en el momento cognitivo epistémico del individuo, de acuerdo con las propuestas de Habermas (1999), Lamo de Espinosa (1994) y González (2001).
Por otro lado, conviene hacer notar que Verneaux (1959), llama a la epistemología como crítica del conocimiento basado en la reflexión del conocimiento. Mientras que González (2001) afirma que la epistemología, representa un ejercicio de reflexión profunda, dirigida a poner en claro la forma en la cual los hombres conocen y saben que conocen, e identifica tres momentos cognitivos que resultan trascendental para la explicación de nuestra propuesta de AO: el óntico, ontológico y epistémico, con sus correspondientes instrumentos de memoria, razón y reflexión.


                Partiendo del fundamento de que el conocimiento organizacional es el conocimiento que permite crear nuevos conocimientos, podemos afirmar que el AO es también epistémico, es decir, es el aprendizaje que permite crear nuevos aprendizajes en la organización. Para esto requiere de la participación de la reflexión como instrumento cognitivo, adoptando criterios dialécticos, deconstructivos y de desaprendizaje para juzgar su propio status quo.
Con la finalidad de reforzar la idea de aprendizaje epistémico vía el ejercicio reflexivo del individuo, mediante actividades de aprender-a-aprender-las-tareas-organizacionales, nos permitimos recordar la propuesta epistémica de González (2001), a través de la presencia de los siguientes tres niveles y momentos cognitivos:
1) en la organización se desarrollan las actividades o tareas organizacionales, que es un primer momento cognitivo. Se identifica con la actividad de hacer, es operativo, es acción, recurre a la memoria como instrumento de conocimiento, es óntico, el sujeto solamente describe lo que hace, en ocasiones, recurriendo al diccionario; el aprendizaje se presenta por medio de la figura de aprendiz; se desarrolla conocimiento tácito.
2) en un segundo momento cognitivo encontramos el aprender-a-realizar la tarea organizacional. El sujeto se preocupa por entender cómo se hace, recurre a la razón como instrumento de conocimiento y trata de explicar el fenómeno; se apoya en fuentes bibliográficas más elaboradas, es un nivel ontológico; se desarrolla conocimiento explícito;
3) finalmente, encontramos el tercer momento cognitivo o tercer nivel de aprendizaje, donde el sujeto aprende el aprender-a-realizar las tareas organizacionales, expresado de manera general como aprender-a-aprender, que se constituye en su metaconcepto, dando lugar a las actividades de metaaprendizaje; función ubicada en el momento epistémico del individuo donde encontramos la generación del AO, que reclama de habilidades metacognitivas para dar paso al conocimiento reflexivo.
La siguiente gráfica ilustra este proceso.

De acuerdo con la explicación anterior y con base en la teoría de conocimiento tácito y explícito de Nonaka y Takeuchi (1999), diseñamos el siguiente cuadro para localizar el AO e identificar sus atributos esenciales, diferenciándolos de los aprendizajes individual y grupal.

En función de la gráfica anterior, podemos afirmar que el aprendizaje organizacional es un tipo de conocimiento reflexivo, con sede en el momento cognitivo epistémico de los individuos, haciendo uso del instrumento cognitivo de la reflexión en un nivel macroestructural.
De acuerdo a lo anterior, nuestra hipótesis es que el AO es un metaaprendizaje o actividad de aprender a aprender, concepto en estrecha relación con las teorías de la metacognición, referidas al conocimiento acerca del conocimiento y del conocer por parte del individuo, a la concientización del propio proceso cognoscitivo o del pensamiento sistemático del individuo; o bien lo conceptúan como pensamiento acerca del pensamiento, en relación al conocimiento que la gente tiene acerca de su proceso de pensamiento.
Por otro lado, observamos que las actividades en una organización las llevan a cabo personas con un conjunto de saberes organizacionales requeridos, los cuales trae consigo como conocimientos base o background, producto de sus procesos escolares así como de experiencias laborales previas; o bien se le capacita por medio de diversas modalidades de adiestramiento, para el desarrollo correcto de sus funciones específicas.


Una vez que el nuevo elemento logra desarrollar nuevas formas de realizar sus actividades y las incorpora en su rutina de trabajo, ha generado nuevo conocimiento que le es útil sólo a él; es decir, hay aprendizaje individual pero no aprendizaje grupal ni organizacional. Una vez que esta persona comparte y socializa el nuevo aprendizaje con sus compañeros de grupo, y es aceptado e incorporado a las rutinas del mismo, estamos en presencia del aprendizaje grupal.


                Mientras el nuevo conocimiento quede encerrado en las fronteras del equipo y no se comparta y socialice con otros grupos de trabajo, no hay aprendizaje organizacional. Cuando el equipo creador del nuevo aprendizaje comparte su conocimiento con otros grupos de la organización y estos lo incorporan a sus rutinas de trabajo, podemos decir que estamos en presencia de aprendizaje organizacional, que permite un mejor desempeño de la organización producto de la mejora continua e innovación de procesos en el nivel individual.
Un sencillo diagrama de flujo puede ayudar a bosquejar esta idea.

Los aprendizajes en la organización se pueden presentar en cualquiera de los elementos que denominamos como saberes organizacionales, esto es, en conocimiento, en habilidades y en actitudes. De acuerdo a lo que explicamos en el párrafo sobre este tema, es posible encontrar procesos de mejora tanto en la generación de nuevos conocimientos o conceptos para explicarse las tareas organizacionales, la creación de nuevas habilidades dirigidas a eficientar la práctica de las actividades y generación de nuevas expectativas que permitan desarrollar actitudes más favorables para el desarrollo de las tareas.


Esta metodología de aprendizaje organizacional, demanda que, dentro de las limitaciones educativas de los individuos, puedan adquirir la capacidad de explicar sus procesos de trabajo, vía la realización de un bosquejo o diseño simple de sus tareas, que mediante actividades de interpretación y reinterpretación, desarrollan las habilidades reflexivas necesarias para alcanzar el AO. Es decir, estamos proponiendo que el aprendizaje en la organización implica un rediseño permanente de los saberes organizacionales a través de la práctica de aprender a aprender.
En abono a nuestros argumentos encontramos las reflexiones de Wick, al afirmar que “el trabajo y el aprendizaje son elementos entrelazados que llevan a los administradores y a las compañías al triunfo” 161.
En nuestro criterio, el AO se enriquece con el ingreso de nuevas personas y aunque es una cultura independiente de los individuos y grupos que le dan vida, en el corto plazo tiende a  sufrir desequilibrios cuando una persona con amplios saberes se retira de la organización. Pero si ésta ha desarrollado un sistema de aprendizaje donde todos aprendan de manera escalonada, no desaparece, sino que se va adecuando a nuevas circunstancias.


La fortaleza del AO consiste en un adaptarse constantemente a las vicisitudes de la vida cotidiana y a las tensiones de las interacciones humanas que le proporcionan sentido.
El AO es un proceso en constante renovación que requiere una dinámica diferente en el aprendizaje, una fase que demanda el reconocimiento de la obsolescencia e insuficiencia de los saberes actuales de la organización con el objeto de dar paso a una actividad de desaprendizaje, que  representa la descarga de conocimientos/actitudes que dejaron de ser útiles debido a la rapidez en el cambio científico y tecnológico, obligando a la actualización permanente en la organización, para continuar compitiendo eficazmente. 


                En relación a diversos tipos de AO que pueden identificarse, Edgar Schein (2002) afirma que adopta dos formas:
1) aprendizaje adaptativo –cuando la organización solamente garantiza su supervivencia mediante la adaptación a las condiciones ambientales– y;
2) aprendizaje transformaciomal –relacionado con los esfuerzos de la organización encausados a promover una transformación para elevar su status quo–.
Además de los anteriores, Robert Mai (1996) distingue las propuestas de diversos autores acerca de la existencia de dos tipos o niveles de aprendizaje, como son:
ciclo único            contra                    doble ciclo            (Argyris y Schön)
adaptativa             contra                    generativa             (Senge)
operacional           contra                    conceptual            (Kim)
superficial             contra                    sustancial             (Ulrich et al)
Y podemos agregar a esta lista las siguientes dicotomías:
aprendizaje de nivel bajo   contra                    aprendizaje de nivel alto    (Fiol y Lyles)
aprendizaje táctico                              contra                    aprendizaje estratégico      (Dodgson).
Además de nuestra propuesta de la existencia de tres tipos de AO:
aprendizaje óntico; aprendizaje ontológico y aprendizaje epistmémico.

                Por los argumentos expresados, nuestra postura en la presente disertación es que el AO existe, encontrándose en los individuos, grupos y organización, y lo ubicamos en la capacidad reflexiva de los individuos en el momento cognitivo epistémico, trascendiendo los niveles óntico y ontológico. De lo anterior deducimos dos proposiciones en relación al AO que darán origen a las dos primeras hipótesis de investigación, que serán objeto de estudio en el trabajo de campo:

2) Un sistema de valores ad hoc para el aprendizaje organizacional.

La segunda pregunta de investigación cuestiona si el AO requiere de un sistema de valores para su generación, y si es así, cual sería la estructura axiológica y cómo influyen las declaraciones estratégicas de misión, visión y objetivos de orden superior.
Al respecto, podemos asegurar que las organizaciones exitosas tienen un conjunto de propósitos corporativos inspiradores de las acciones de las personas; entre estos se encuentran una misión bien definida, la visión de la empresa, los objetivos de orden superior, los principios filosóficos y en la base de todos ellos, una estructura axiológica cuidadosamente formulada.
Este conjunto de valores de la organización representa la plataforma principal en la cual radica la realización de los propósitos corporativos; encarna el catálogo de guías que han de conducir a la organización por una ruta correcta. A diferencia de éstas, aquellas organizaciones carentes de expresiones directrices, se arrimarán a cualquier lazarillo que las encamine.
Como vimos en la sección Un sistema de valores para la organización en el capítulo primero, el alto desempeño de las organizaciones de clase mundial se encuentra estrechamente relacionado con el establecimiento de diversos propósitos corporativos, así como la formulación de códigos de ética que norman la conducta de los individuos. Estas organizaciones actualmente competitivas, tienen que seguir aprendiendo y reforzando sus códigos axiológicos para permanecer en los lugares de privilegio conquistados.
Aún así, muchas grandes organizaciones norteamericanas, según ha trascendido durante los últimos meses, están teniendo graves problemas por quebrantar los estrictos códigos éticos en los negocios, al grado de declarar la quiebra o la suspensión de compromisos. Lo anterior nos da una idea de la importancia de la actuación ética y sus consecuencias.
Ahora bien, una organización que se caracteriza por practicar el AO, es posible nominarla, casi por definición, como una empresa con un sólido respaldo axiológico y en alcance, con un conjunto de propósitos corporativos que favorecen y promueven las actividades de aprendizaje en todos los niveles de la estructura. Recordemos que el establecimiento de la misión/visión y de los objetivos-superiores/principios-filosóficos es cometido fundamental de la alta gerencia y es la instancia que debe propiciar el ambiente organizacional adecuado para la generación de AO.
Otros argumentos en abono a la instauración de una estructura axiológica ad hoc en las organizaciones practicantes de AO, radica en las explicaciones que hemos venido sosteniendo, en el sentido de que al expresar que el AO se encuentra en la dimensión epistémica en base a actitudes reflexivas de los individuos, estamos infiriendo que se requiere tomar en cuenta la conformación de un sistema de valores que constituyan un contexto facilitador del AO.
Este sistema de valores se estructura en paralelo y soporta las expresiones estratégicas de visión, misión, objetivos superiores y principios rectores de la organización y no representan solamente un deber ser moral, sino que constituyen guías objetivas para alcanzar el AO.


Con respecto a los razonamientos expresados por los autores consultados en la materia, Mayo y Lank (2000) afirman que entre los valores de la empresa que aprende se cuentan:
un compromiso con el aprendizaje constante de las personas y los equipos;
compartir conocimientos y experiencia en la organización en beneficio de todos y;
el deseo de ser una organización que aprende competitiva.
Dando por supuesto que una organización de éxito se fundamenta en un sólido cuadro de valores tradicionalmente utilizados, en la presente sección proponemos una estructura axiológica propia para el fomento de las actividades de AO en la organización, con base en la siguiente serie de valores, emanados de los elementos que caracterizan la naturaleza del AO.
Gráfica de la estructura de valores ad hoc al aprendizaje organizacional

Aunque la mayoría de los investigadores omiten referencias relevantes en la materia, los elementos axiológicos propuestos se aprecian implícitos dentro de los factores facilitadores así como del clima organizacional favorable para el AO.
De acuerdo con Argyris (2001) una actitud favorable hacia el aprendizaje en la organización enriquece a los individuos, a los grupos y a la propia organización, promueve ambientes propios para generar más aprendizaje, cultivan el sistema de valores ad hoc, generan un clima de desarrollo personal, son competitivos y obtienen los beneficios de la confianza del cliente y los demás actores en el ambiente organizacional.
Los organizaciones que aprenden, tratan de aprovechar las ideas de la gente y buscan producir bienes y servicios sin defectos, seleccionan a su personal desde el inicio para reducir el índice de trabajos de mala calidad; normalmente tienen gente satisfecha con su trabajo, muchos de ellos más que motivados, trabajan inspirados. Fomentan la actitud de aprendizaje permanente a través de la disposición de aprender-a-aprender.
Por el contrario, las organizaciones que no generan aprendizaje y conocimiento, se convierten en organizaciones ignorantes, que como resultado, tendrán personas ignorantes y ambientes muy pobres y hostiles de trabajo, así como productos y servicios de mala calidad. Son organizaciones pobres cuyas acciones y resultados son también escasos y se encuentran con frecuencia económicamente sitiadas. Con el tiempo, se enlistan en las filas de la delincuencia organizacional, es decir, malversan fondos, timan al fisco, engañan al cliente, defraudan a los proveedores, ocasionan severos daños ecológicos.
                 Como consecuencia del analfabetismo organizacional, las organizaciones son sumamente vulnerables, situación que conduce a la inseguridad, al estres y a los problemas correlativos de errores acumulados y fracasos. Si los individuos no aprenden en las organizaciones, en consecuencia, éstas tampoco aprenden, ni crecen y corren alto riesgo de desaparecer.
                Los argumentos anteriores en relación a la necesidad de una estructura de valores ad hoc, así como el establecimiento de los propósitos corporativos de misión/visión y objetivos-superiores/principios-filosóficos para fomentar el AO, nos permite formular las siguientes dos proposiciones, que se constituirán en hipótesis de trabajo en el siguiente capítulo de la tesis.

 

  1. El Aprendizaje Organizacional como ventaja competitiva estratégica en la organización.

En relación a la tercera pregunta de investigación donde se cuestiona sobre la posibilidad de considerar al AO como un factor de ventaja competitiva estratégica para la organización, independientemente de las respuestas que puedan encontrarse en la investigación de campo, revisaremos las siguientes propuestas en la materia.
                Dentro de la variada literatura del management encontramos la publicación del libro de Igor Ansoff Corporate Strategy (1965) que esperó más de quince años para ocupar el lugar y la trascendencia que tenía destinada por la importancia de los conceptos que incorporaba al lenguaje empresarial, entre ellos: estrategia, competencia y sinergia162. Posteriormente el interés por la estrategia y la competencia observa una importante explosión a partir de la década de los ochenta con la publicación de la obra de Michael Porter Estrategia competitiva (1980).
En adelante, el entusiasmo por el estudio de las estrategias empresariales, la planeación estratégica y las ventajas competitivas se convirtieron en el punto de inflexión fundamental en el accionar de las empresas y la aparición de pensadores de la altura de Kenichi Omahe, Richard Pascale, Henry Mintzberg, y más recientemente, Gary Hamel y K.C. Prahalad, vienen a confirmar la vigencia y relevancia de estas agendas, de tal forma que, de modas administrativas, pasan a tomar el estatus de factores esenciales para las organizaciones.
Las funciones estratégicas de la empresa, por su propia naturaleza, están reservadas para la alta dirección, que representan la formulación  y cumplimiento de un conjunto de objetivos de orden superior, definición de propósitos, establecimiento de la misión y visión, así como de los principios filosóficos que proporcionan guía e  inspiración a las personas en todos los niveles de la estructura jerárquica. El horizonte que manejan es de largo plazo, y mediano plazo para revisiones y los ajustes que sean necesarios.


Las ventajas competitivas están constituidas por el conjunto de indicadores en los cuales la empresa identifica una fortaleza ante sus competidores, la cual explota y le permite ser competitivo en el mercado. Entre estos indicadores regularmente encontramos capacidad financiera, sistemas de calidad, manejo de costos, servicio al cliente, sistemas de producción, sistemas de distribución, mano de obra, materias primas, localización de puntos de ventas, organización y liderazgo, dirección de personal y muchos factores más.


Ansoff (1965) propuso en su obra una matriz de cuatro estrategias que obtuvieron la aceptación de los líderes empresariales: penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificación. Porter163 sugiere en su obra lo que él llama estrategias genéricas: costo de liderazgo, diferenciación y punto central o foco. Con fundamento en estas propuestas, Mintzberg y Quinn164 plantean una familia de cinco estrategias, referidas al negocio medular de la empresa: ubicación, diferenciación, elaboración, ampliación y reconsideración. 
Es muy importante resaltar que tanto las estrategias como las ventajas competitivas no son fórmulas o recetas de éxito, tampoco son perennes. Por el contrario, las estrategias y las ventajas competitivas varían de una empresa a otra y de un sector industrial a otro; es más, la mayoría de los investigadores organizacionales en la materia afirman que los factores que fueron agentes de éxito en el pasado hoy pueden representar un obstáculo para el desarrollo de la organización. De tal forma que bajo estas circunstancias, una de las principales funciones de la gerencia es la búsqueda permanente de ventajas y estrategias competitivas.
Más recientemente, los estudiosos de la estrategia y la competencia empresarial, señalan que ser competitivo significa poseer la capacidad de permanecer en el mercado ofreciendo bienes y servicios a los consumidores sin sacrificar las utilidades.
Argyris (2001) sostiene que las actuales organizaciones de clase mundial de reconocido éxito empresarial, de ninguna manera tienen asegurado su futuro; sino que actualmente son empresas con el suficiente margen de competitividad y que no son perfectas, por el contrario requieren de estar aprendiendo constantemente para garantizar su permanencia en el mercado.


Más determinante resultan las afirmaciones de líderes empresariales como Jack Carlzon – Skandinavian Airlines System– y Bill Gates –Microsoft– en el sentido de que las grandes organizaciones tienen un plazo no mayor de dos años con el actual bagaje de conocimientos que poseen y de no procurar su actualización, estarían en serio riesgo de desaparecer. De ahí la preocupación de los directivos de crear organizaciones inteligentes o creadoras de conocimientos.
En consideración a la afirmación anterior, la mayoría de los autores sobre AO y conocimiento en la organización coinciden en manifestar que el aprendizaje en la organización representa hoy día una de las principales ventajas competitivas en las empresas y llevan a otorgar al conocimiento un estatus superior al de los factores de la producción tradicionales: tierra, trabajo y capital, y a señalar que el principal trabajo actualmente lo desarrollan los trabajadores del conocimiento en la Sociedad del conocimiento.


Los expertos en AO concuerdan en afirmar que Arie de Geus165 fue el primero en declarar que, aprender, quizá sea la única ventaja competitiva que se puede sostener acerca de la organización. De ahí en adelante muchos hombres de empresa y estudiosos se unieron a este criterio para revisar sus procesos y estrategias de aprendizaje en la organización, con el ánimo de consolidar las normas para su fomento.
Además, el aprendizaje organizacional, considerado como factor estratégico para la organización, ha dado lugar al establecimiento de nuevas estructuras jerárquicas para la administración del conocimiento o Knowledge Management (KM)166, como se puede observar en la mayoría de las organizaciones de clase mundial.
El desarrollo científico actual, explosivo e hiperacelerado, hace los conocimientos obsoletos en término de unos cuantos años, principalmente en los sectores computacionales y electrónicos. Ante estos escenarios de cambios, turbulencias e incertidumbres, los directivos no pueden permitirse el lujo de ignorar las ventajas competitivas y estratégicas del AO ni tomarlo como una moda administrativa, sino como real factor competitivo.


Nonaka y Takeuchi (1999) afirman que el conocimiento desempeña un papel preponderante en la adquisición de ventajas competitivas y conciben un vector continuo entre los siguientes componentes: creación de conocimiento, innovación continua, ventaja competitiva.


161 Wick (1993), citado en Yeung, et al (2000), p. 8.

162 Citado en  Crainer, S. (1997), op. cit.

163 Porter, M. (1982) Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. 1ª. ed, Editorial CECSA, México.

164 Mintzberg y Quinn (1993) El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. 1ª. ed, Editorial Prentice Hall, México.

165 De Geus, Arie (1998) La empresa viviente. Hábitos para sobrevivir en un ambiente de negocios turbulento. 1ª. ed, Editorial Granica, Argentina.

166 Despres y Chauvel (2000) Horizons Knowledge. The Present and the Promise of Knowledge Management. 1a. ed, Editorial Butterworth-Heinemann, USA.

 

Volver al indice

Enciclopedia Virtual
Tienda
Libros Recomendados


1647 - Investigaciones socioambientales, educativas y humanísticas para el medio rural
Por: Miguel Ángel Sámano Rentería y Ramón Rivera Espinosa. (Coordinadores)

Este libro es producto del trabajo desarrollado por un grupo interdisciplinario de investigadores integrantes del Instituto de Investigaciones Socioambientales, Educativas y Humanísticas para el Medio Rural (IISEHMER).
Libro gratis
Congresos

17 al 31 de enero
I Congreso Virtual Internacional sobre

Economía Social y Desarrollo Local Sostenible

15 al 28 de febrero
III Congreso Virtual Internacional sobre

Desafíos de las empresas del siglo XXI

Enlaces Rápidos

Fundación Inca Garcilaso
Enciclopedia y Biblioteca virtual sobre economía
Universidad de Málaga