APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: NATURALEZA, EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS. ESTUDIO DE CASO EN CUATRO ORGANIZACIONES EN MÉXICO.

Manuel de Jesús Moguel Liévano

1. Naturaleza tridimensional.


El aprendizaje organizacional (AO), de acuerdo con la apreciación de la mayoría de los expertos en la materia, se encuentra en los niveles individual, grupal y organizacional, y así lo expusimos en las preguntas de la guía. Nosotros agregamos que suele ser el producto potenciado del proceso continuo de aprendizaje individual (AI) a aprendizaje grupal (AG), con la excepción del aprendizaje del bucle central o producto central, que revisaremos en su momento.
Explicamos además, que posiblemente el AO involucra el siguiente esquema:
1) se origina en una persona, a partir de su interés en mejorar sus procesos de trabajo o descubrir nuevas formas de agregar valor al producto a través de actividades de reflexionar y pensar, esta es la etapa de aprendizaje individual que identificamos con el nombre de aprendizaje en la organización;
2) cuando esta persona socializa y difunde el nuevo conocimiento con sus compañeros de equipo o grupo y éstos lo adoptan, estamos ante la presencia del aprendizaje grupal, que llamamos aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional;
3) cuando sucede este fenómeno en los diferentes equipos, áreas, divisiones y estamentos de la organización e interaccionan sinergéticamente, realizando acciones para el logro de los objetivos comunes, estamos ante la presencia de aprendizaje organizacional3.

                Esta naturaleza tridimensional del aprendizaje organizacional resultará de la mayor trascendencia para nuestra investigación, considerando que las tres dimensiones concentran la mayor parte de la información. Por el momento, solamente mencionamos los conceptos que comprenden: 1) individual, conocimiento autogenerado, conocimiento concentrado en una persona, formas de aprender y resistencias al aprendizaje; 2) grupal, referido a la mejora continua y; 3) organizacional, contiene dos grandes temas: a) impulsores del AO, que implica cultura de aprendizaje, actitud de la dirección y políticas y normas y; b) manifestaciones de contexto, que agrupa polos de generación, tipos de AO, prioridad, ámbitos y percepciones. 

2. Conocimiento reflexivo.
Como recordaremos, una de las principales hipótesis de investigación que establecimos se refiere a que el aprendizaje organizacional puede ser producto de la actividad reflexiva de las personas en  la organización, resultado de aprender a aprender a realizar las actividades organizacionales y como explicación teórica sostuvimos que es el tipo de conocimiento más evolucionado y corresponde al momento cognitivo epistémico, donde se encuentra el metaaprendizaje, el metaconocimiento, como también denominamos al AO.
Con la finalidad de buscar elementos que nos permitan fortalecer esta propuesta, se incluyó una pregunta en esta dirección que nos conduce a identificar los conceptos de actividad reflexiva y espacios de reflexión.
3. Sistema organizacional de valores.
Este tema responde también a una de las hipótesis de investigación y en nuestra exposición teórica identificamos dos tipos de valores: de orientación y de competencia, mientras que en el apartado sobre DO se distinguen valores humanísticos, democráticos y de desarrollo. La idea de incluir esta cuestión obedece a la intención de conocer la opinión de las personas en relación a la importancia que le otorgan a los valores en el fomento del AO. Además, tratamos de indagar cuáles son los valores que identifican a una persona reflexiva/propositiva y cuáles son los valores que debe promover la organización para la creación de una cultura de aprendizaje.
4. Propósitos estratégicos: misión, visión y objetivos.
En nuestro criterio, una organización con una cultura de aprendizaje se fundamenta en un conjunto de propósitos estratégicos sólidamente establecidos como son la misión, visión, objetivos de orden superior, principios filosóficos y valores, que parten de la alta gerencia y deben ser apropiados por todos los actores en sus correspondientes niveles jerárquicos. Este tema parte también de una de las hipótesis centrales del estudio y nuestro interés radica en indagar cual es la opinión de las personas sobre este aspecto, si los propósitos estratégicos son conocidos y compartidos por todos los trabajadores y que importancia le otorgan para fomentar el AO.
5. El AO como ventaja competitiva estratégica.
Esta perspectiva tiene su origen en una de las hipótesis de investigación  al suponer que el AO puede adquirir la calidad de ventaja competitiva estratégica en la organización, por la categoría que el conocimiento tiene actualmente, que muchos autores lo consideran como uno de los factores productivos  de la organización y en consecuencia, la actual sociedad es llamada del conocimiento y la información. Nos interesa indagar cual es la opinión de las personas sobre este tópico y que importancia le otorgan al AO.
6. Saberes organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes.
Se conoce que los seres humanos aprendemos en tres esferas, estas son los conocimientos, que implica el aprendizaje de constructos conceptuales; las habilidades, que representan aprendizajes procedurales; y las actitudes, propias del  aprendizaje del querer hacer las cosas. A esta tríada, en el plano de la presente investigación las denominamos como saberes organizacionales, mientras que en la praxis de las organizaciones constituyen el perfil básico de los trabajadores, quienes son evaluados en estos tres campos para efectos de contratación o para promociones internas.
Este es el único de los temas principales que no proviene del sistema de hipótesis, sin embargo, por la importancia que encontramos tiene con relación al AO, las incluimos para indagar cual de estas tres esferas de aprendizaje tiene mayor ponderación entre las personas dentro de las organizaciones.

2. Análisis de los conceptos y temas de estudio.
I. Grupo de mandos medios de la organización Saint-Gobain.
El grupo de mandos medios de la organización Saint-Gobain se constituye de un director de área, tres gerentes y tres jefes de área, haciendo un total de 7 entrevistas. A continuación se reseñan las principales percepciones del grupo en relación al AO, haciendo referencias particulares a la procedencia de los conceptos cuando los consideremos como una aportación sobresaliente. En los demás casos, las respuestas corresponden a cuerpos teóricos conocidos o fueron homologadas por su consistencia y obedecen al planteamiento de preguntas incluidas en la guía.
¶ Naturaleza tridimensional.  
La mayoría de las personas entrevistadas en el grupo de mandos medios coinciden en afirmar que posiblemente existan los niveles de  aprendizaje individual, grupal y organizacional, significando los dos primeros, etapas importantes para alcanzar el último grado, según lo que explicamos durante las sesiones de entrevistas. No obstante que manifestaron su acuerdo sobre este tópico, algunos hicieron énfasis en que el aprendizaje organizacional se encuentra básicamente en la persona, porque es quien lo genera, lo traslada, lo posee. Uno de los jefes de área expresó:
“Yo creo que si hay los niveles individual, grupal y organizacional; cuando llegamos a una organización ya tenemos ciertos conocimientos que, conjuntados con lo que aprendemos en ella,  alcanzamos un nuevo nivel de aprendizaje”.
Uno de los gerentes lo explica de la siguiente forma:
“Sí, en general así es, se parte del aprendizaje individual, normalmente es al principio cuando uno conoce la organización, conoce los procesos, conoce las partes técnicas, y luego los trabajos en equipo para la solución de problemas específicos de un área y después; pues sí, la parte organizacional, donde interactúan diferentes áreas para llegar a soluciones complejas”.
Otras personas sostienen que lo más importante es saber aplicar el conocimiento, no solamente poseerlo, porque mediante la práctica es posible hacer mejoras y obtener nuevos aprendizajes. Afirman que las personas aprenden a partir de observar y practicar, esto es, ver y hacer; porque al hacerlo las personas se pueden dar cuenta que existen otras formas de realizarlo mejor, es ahí donde inicia el proceso de mejora continua.
Otro gerente afirma que el AO al final es individual y lo manifiesta de la siguiente forma:
“....si hablamos de conocimientos generales, sí, pues evidentemente son conocimientos que suben a nivel de grupo y vuelven a nivel de institución, vuelven a bajar a nivel de grupo y vuelven a bajar al individual; o sea, sería como un árbol, parte de la persona, llega al grupo, llega a la organización, y tiene que volver a bajar a los grupos y a los individuos para que sea útil. Al final, quienes deben tener esos conocimientos son los individuos que trabajan en la planta”.
Sin embargo, el AO bien puede tomar un atajo, de acuerdo a los polos que analizaremos más adelante, como en el caso del aprendizaje que se genera en el bucle central o producto razón de ser de la organización, que genera valor agregado y puede observarse tangiblemente en el producto final. Este tipo de mejoras con frecuencia representan nuevos procesos o tecnología que la organización es la primera en proteger y solamente puede verse en el producto, pero el grupo y la persona que lo generan guardan celosamente su secreto. Es más, dentro del grupo, con frecuencia son pocos los que tienen acceso al conocimiento.
Uno de los gerentes lo ve desde la perspectiva de producto, de la siguiente forma:
“Hay conocimiento organizacional cuando este queda documentado en un manual para la consulta de todas las personas en la organización, es el resultado de nuestras aportaciones individuales al conocimiento grupal”.
Finalmente, la opinión de otro gerente es:
“Me atrevo a decir que existe un aprendizaje organizacional cuando la empresa ha logrado crear una cultura fundada en valores que todos han hecho suyos, no por decreto. El crear un sistema de valores en una empresa sí implica un aprendizaje organizacional”.
§ Conceptos de la dimensión individual.
* El conocimiento autogenerado.
No encontramos referencias al respecto en el grupo de mandos medios de Saint-Gobain.
* El conocimiento concentrado en una persona.
La mayoría de los mandos medios entrevistados reconocen que este fenómeno es bastante común en la vida organizacional y coinciden en afirmar que es muy riesgoso permitir que una sola persona acumule el mayor conocimiento en la organización, de hacer personas indispensables, porque el día que están ausentes la empresa está desprotegida y sufre las consecuencias. Uno de los fejes de área lo expresa de la siguiente forma:
"Cuando el conocimiento se concentra en una sola persona es perjudicial, lo importante en una área es que todos sepan de todo para evitar problemas en ausencia de alguien, es importante preparar a las personas en todos los niveles”.
Lo anterior sugiere que la correcta distribución del aprendizaje organizacional, y donde los trabajadores dominen el conocimiento de sus respectivas áreas, evita este tipo de situaciones y cualquiera puede retirarse sin causar mayores problemas porque existen los reemplazos naturales.
En palabras de uno de los mandos medios:
“Para evitar este problema es necesario preparar a las personas en todos los niveles y con el mayor numero de habilidades y capacidades posible, para hacer colaboradores polivalentes, capaces de responder ante cualquier eventualidad. La empresa debe buscar no hacer y tener personas indispensables, sino compartir entre todos el conocimiento, tanto en el ámbito operativo como administrativo”.
Existen otras opiniones en el sentido de que cuando una persona así se retira de la organización, pueden suceder varias cosas, desde que esta persona no sea tan indispensable como se creía, y si lo era, cuando se va alguien más lo suple y puede ser que mucho mejor y se descubre que era un freno para el cambio. Otra opinión expresa que su ausencia puede influir en un aprendizaje de búsqueda y de cuestionamiento entre los que se quedan para hacer mejor las cosas, representando la oportunidad de un aprendizaje más acelerado.
Reconocen que quienes más sufren estas situaciones son las empresas pequeñas porque dependen en gran medida de personas que acumulan conocimiento, ya que en las organizaciones de clase mundial, que manejan sistemas ISO’s, sucede menos porque el conocimiento está envasado, disponible para la mayoría y no dependen del archivo mental de una sola persona.
Nuestro criterio al respecto es que no es recomendable que esto suceda como bien lo afirman los entrevistados. Sin embargo, consideramos que tampoco se puede evitar que personas con iniciativa e inteligencia, que por prurito acumulen mucho más conocimiento que otros, de hecho se da en la practica y siempre habrá alguien que sepa más que sus compañeros en las diferentes áreas. Ante esta situación pensamos que los directivos deben ubicar a esta persona en una posición que le permita diseminar de la mejor manera su conocimiento, de lo contrario, se sentirá menospreciado y no hará falta una oferta externa que le atraiga. Podemos decir que este fenómeno representa el principio de la caza y piratería de talentos en las organizaciones.
* Formas de aprendizaje organizacional.
Los entrevistados señalaron diversas formas de aprender en la organización, que coincide con las propuestas de los expertos en el tema, como pueden ser por observación, por capacitación, de forma autodidacta, por imitación, por repetición de las actividades rutinarias, con base en preguntas, por errores o experiencial, por medio de la lectura de libros o documentos, por medios audiovisuales, entre otros. Es importante destacar que existe un consenso en que la comunicación entre todos es una de las formas más eficaces para distribuir y compartir el aprendizaje. La organización Sant-Gobain otorga tal importancia a la comunicación que en su estructura orgánica aparece a nivel Coordinación en la Dirección de Recursos Humanos.
                Uno de los jefes de área entrevistados afirma que:
“El conocimiento organizacional se tiene que dar a partir de la interacción de las diferentes áreas y del intercambio de conocimientos. Las personas deben aprender a partir de la observación y de la práctica, del entendimiento del funcionamiento de las cosas es posible hacer mejoras en los procesos”.
                Otro de los gerentes está conciente que se aprende de las equivocaciones y lo expresa así:
“Aunque el AO es actividad reflexiva, también se aprende a partir de accidentes cotidianos cuando los errores nos dan la oportunidad de saber que estamos mal”.
Otro de los directivos, principal impulsor de la búsqueda de métodos eficaces de aprendizaje, como responsable del desarrollo de personal en todas las áreas, relata una de sus experiencias en esta materia.
“Como sistema de aprendizaje tenemos implementado el MKT2, que significa  Management How Transfer and Training, que es un sistema informatizado, para sistematizar el conocimiento y poder capacitar a nuestro personal en funciones técnicas, basado en la simulación de las variables del proceso productivo para la homologación de conocimiento. Ayuda a las personas a reflexionar para encontrar soluciones a los problemas”.
* Resistencias al aprendizaje.
No encontramos referencias al respecto en el grupo de mandos medios de Saint-Gobain.
§ Conceptos de la dimensión grupal.
* El aprendizaje organizacional como resultado de la mejora continua.
Dentro de la dimensión grupal del AO identificamos el concepto de mejora continua, en la que el grupo de mandos medios entrevistado coincide en afirmar que es una fuente importante de AO, donde un buen programa de este proceso implica tener objetivos bien definidos en paralelo que involucren importantes retos para los grupos y la organización. La mejora continua está estrechamente relacionada con la generación de ideas, puede ser más efectiva si se otorga un orden y una metodología a los grupos constituidos para su práctica, con reuniones periódicas y retroalimentación constante. Esto es diferente a cuando se reúnen personas muy calificadas para solucionar un problema específico. 
En la organización Saint-Gobain, la mayoría de las personas, principalmente quienes laboran en áreas productivas, está involucrada con grupos de mejora continua que se reúnen exprofeso, es decir, practican la mejora continua mediante ejercicios de tormentas de ideas, diagramaciones u otras estrategias de generación de ideas. Una de las gerencias de producción tiene entre sus funciones básicas la formación de grupos para promover actividades de mejora, por lo tanto es un tema de manejo frecuente entre el personal operativo de nivel supervisor en adelante. Algunos llegan a considerar las actividades de mejora continua como uno de los valores principales de la organización.
En relación a como lo hacen, uno de los jefes de área afirma:
“El proceso de mejora continua inicia cuando al hacer las cosas, las personas se dan cuenta que existen otras formas de hacerlo mejor. La mejora continua la logramos a través de crear una conciencia colectiva de lo que persigue la organización, mediante una correcta comunicación. La organización se beneficia desde el momento en que el individuo también lo hace”.
 Uno de los gerentes señala:
“La mejora continua tiene que ser de cada persona, que reflexione por el mero hecho de mejorar su trabajo. No bajo una política, pero sí bajo una cultura que promueva la generación de ideas de forma espontánea”.
Además, afirman que estimular la generación de ideas requiere de un método de trabajo que tome en cuenta aquellas ideas dirigidas al proceso no a la función, en  una visión sistémica. Uno de los gerentes, sin dejar de reconocer el impacto de este proceso, identifica algunas de sus debilidades en esta empresa cuando afirma:
“Por medio de grupos de mejora continua se puede fomentar la participación, aquí el problema es que nuestros procesos son demasiado automatizados”.
                Cabe señalar que estos comentarios, en su mayoría positivos, fue lo que encontramos en el grupo de mandos medios en relación a las actividades de mejora continua. Sin embargo, dentro del grupo de supervisores, uno de ellos no comparte estos métodos de mejora continua y argumenta que las reuniones o sesiones de trabajo no reúnen las condiciones para considerarlas como actividades de mejora continua.
§ Conceptos de la dimensión organizacional.
* Impulsores del aprendizaje organizacional.
+ Cultura de aprendizaje organizacional.
En diversas obras en relación al aprendizaje y conocimiento en la organización se resalta la importancia de contar con una cultura organizacional favorable para su fomento, y esta inquietud no es ajena al grupo de mandos medios de Saint-Gobain, cuyas opiniones convergen en la búsqueda de la forma de crear una cultura que promueva el AO. Sobre este aspecto encontramos los siguientes criterios.
Declaran que es muy real que existen diferentes culturas en una organización y admiten que esto es perjudicial y se debe evitar porque no afecta solo al aprendizaje, sino a toda la organización. Uno de ellos reconoce la existencia de las tres culturas descritas por Edgar Shein: la cultura de los directivos, la de los ingenieros y la de los operativos.
Las personas entrevistadas tienen muy claro que para promover el AO se debe partir de una cultura organizacional fundamentada en los propósitos estratégicos de misión, visión, valores, principios, misma que tiene su base en la cultura del individuo y es un trabajo de todos los días. En palabras de uno de los jefes de área:
“Una cultura así debe considerar al AO como uno de los principales objetivos de la organización y los factores que se necesitan animar son la voluntad de crear un sistema de colaboración entre los diferentes niveles y entre los jefes”.
Otro de los entrevistados agrega:
“Se debe empezar por la formación a nivel de desarrollo humano, agregar valor a la gente a través del aprendizaje, que piensen en un nivel superior al que tienen”.
Una de las estrategias que practican en Saint-Gobain para conseguir este objetivo es mediante un sistema de comunicaciones, porque consideran que es la forma de integrar las diferentes culturas de la organización tan difíciles de entender; además tratan de ser congruentes entre lo que dicen con lo que hacen para predicar con el ejemplo.
Expresan también que la creación de una cultura para el fomento del AO debe reconocer la participación de la gente mediante un programa de estímulos con promociones a puestos de mayor jerarquía o el reconocimiento por parte de los compañeros, jefes y directivos. Afirman que se debe promover la integración de las personas mediante un sistema de comunicación permanente entre jefes y subordinados, con programas planeados donde los mandos intermedios sean más proactivos, se identifiquen con el personal, creando una conciencia desde la alta gerencia y llegue en cascada a los niveles operativos para alcanzar la misma mentalidad. 
Como asegura uno de los gerentes:
“Para fomentar la actitud propositiva en niveles operativos se debe partir de una situación estable en los procesos, alcanzando los resultados previstos; abandonar la práctica de solución  de problemas emergentes y dedicarse a enseñar a la gente el fin de las cosas, concientizarlos del proceso integral, antes y después de su intervención; enseñarle su entorno no su actividad, abrir la visión a las personas para descubrir nuevas cualidades en ellos y desarrollar su potencial”.
Otro de los mandos medios es muy claro al afirmar:
“Estoy de acuerdo que el AO requiere de una cultura organizacional, y los factores que necesitamos animar son la voluntad de crear un sistema de colaboración entre los diferentes niveles y entres los jefes fomentar la polivalencia”.
Los directivos están concientes que a las personas les gusta participar y con frecuencia tienen buenas ideas, pero también han visto la limitante de personalidad que les inhibe hacer sus propuestas. Expresan que prefieren trabajar con gente reflexiva, con iniciativa, que dan su cien por ciento en su trabajo y son capaces de dar un resultado extra. Estos, dicen hacen la diferencia.
Uno de los gerentes afirma que el problema de la resistencia al cambio es que somos soberbios con nuestro conocimiento, el pensar que lo sabemos todo y que dominamos nuestro trabajo, sin atender la vertiginosa velocidad del cambio que se fragua en nuestro entorno. Declara que cuando nos damos cuenta, con frecuencia es demasiado tarde y nos desplazan del mercado. Lo anterior es producto de una cultura paleolítica.
Otro ejecutivo percibe un clima de desconfianza en general, por parte de los operarios, hacia todo lo que sean jefes, directivos, líderes, gobierno; cada quien vive una vida diferente. Ante este escenario, la mayoría coincide en afirmar la necesidad de crear una cultura para el AO.
Finalmente, uno de los gerentes afirma que en nuestro país muchas veces se utiliza la obligatoriedad para hacer las cosas y que lo más grave de nuestra cultura es decir que somos así. Sin embargo, manifiesta que debemos reconocer la posibilidad de cambio en nosotros, porque eso no es privativo de los mexicanos, sino que sucede también en otros lugares del mundo. Se puede decir que la cultura del pueblo mexicano no es favorable para el comportamiento organizacional y por ende representa un inhibidor importante para el AO.
+ Actitud de la dirección.
Los mandos medios entrevistados coinciden en afirmar que uno de los requisitos fundamentales para la creación de un ambiente favorable a la generación de aprendizaje es la actitud de apertura por parte de la dirección, de crear la confianza necesaria entre los colaboradores que sus ideas serán escuchadas, que las sugerencias serán atendidas en tiempo y forma, y que tendrán la retroalimentación para buscar mejorar las propuestas.
Esta idea resulta bastante común entre los expertos del AO en las organizaciones de clase mundial, en la cuales la actitud de la dirección marca la pauta para el aprendizaje y crecimiento de la organización, a través de un conjunto de mecanismos y acciones que facilitan y promueven el AO. Sin esta predisposición todo intento es en vano.
La experiencia que perciben los niveles gerenciales de Saint-Gobain es que la dirección está totalmente abierta a las propuestas, que practican una gerencia de puertas abiertas y de acciones para generar confianza entre los trabajadores, pero reconocen que en el área operativa son poco significativas las propuestas y, a criterio de varios de ellos, radica en el bajo nivel educativo que tiene la mayoría, aunque conceden la existencia de pequeñas mejoras pero que no logran  incrementar el conocimiento de la organización. Uno de los gerentes manifiesta que:
“Solamente las personas de ciertos niveles de responsabilidad en adelante aprovechan la apertura de la empresa, porque tienen la libertad y se sienten con esa facultad de proponer ideas. Quienes tienen menores responsabilidades traen muy pocas ideas y si llegan a darse, casi siempre son inviables o muy costosas”.
Uno de los jefes de área reconoce que no tienen una política o mecanismos para la generación de ideas, pero afirma:
“Los directivos han creado la confianza en los trabajadores para hacer propuestas de mejoras a través de escucharlos y practicar una gerencia de puertas abiertas; se debe atender y explicar a la gente las cosas para fomentar la participación”.
Con una visión más proactiva, uno de los entrevistados afirma:
“La organización debe crear un ambiente dinámico donde la estabilidad sea lo mal visto y la generación de ideas sea lo bien visto”.
                Otro de los gerentes manifiesta:
“Es muy importante para la empresa crear un ambiente donde todos podamos aprender compartiendo experiencias y conocimientos y también enseñar para ayudar a otros a crecer. Hacer una empresa donde las personas se sientan orgullosas de trabajar y otros deseen ingresar porque se respira un ambiente de excelencia”.
Uno de los gerentes interpreta la actitud de la organización en el sentido que cuando un individuo en su trabajo no aporta, la organización también debe aprender, porque ayuda a redefinir funciones, a identificar la idoneidad de la persona con el puesto, de tal forma que pueden descubrir el lugar ideal donde cada uno puede dar su mayor desempeño.
Debemos reconocer que entre este concepto de actitud y los de políticas y de cultura, se aprecia un tránsito dinámico en el discurso de los entrevistados que los hace iterativos. Además tiene que ver con otras temáticas de estudio como el sistema de valores, los propósitos estratégicos y los saberes organizacionales; es un concepto globalizador.
+ Políticas y normas.
La mayor parte de los entrevistados afirma que en la organización no se tiene una política o normas expresas para el fomento del AO o para la generación de ideas, pero los directivos han creado la confianza en los trabajadores para hacer propuestas de mejoras a través de la gerencia participativa. Con algunas excepciones que apuestan más por crear una cultura de aprendizaje, la mayoría está de acuerdo en que para fomentar el AO es necesario establecer algunas políticas.
Consideran que si bien la organización no cuenta con políticas o normas para el fomento del AO, han hecho importantes esfuerzos en ese sentido, y continúan buscando establecer los mecanismos adecuados para la generación de ideas. Una de estas estrategias ha sido la introducción del buzón de sugerencias con resultados poco satisfactorios, de acuerdo al criterio de la mayoría, porque piensan que  es un sistema muy cuestionado y proporciona pocas ideas de valor agregado. Aseguran que cuando se hacen propuestas, éstas son muy generales y si no hay una respuesta pronta la gente se desanima.
Manifiestan que la experiencia que han tenido al respecto es que las personas hacen propuestas solo cuando les dan premios. Consideran que a la mayoría de la gente lo mueve lo económico; que solicitan capacitación con la finalidad de pedir un aumento de sueldo, no con el objeto de aprender. Declaran que en nuestro país la gente se mueve más por el dinero porque su mayor preocupación es tener qué comer, qué vestir, donde vivir, que su futuro dentro de la organización, porque no hay compromiso, no hay confianza, no ingresa para hacer carrera. En países desarrollados, asegura uno de los gerentes, hay más conciencia de estos aspectos.
En cuanto a la posibilidad de implementar mecanismos para el fomento del AO, se escuchan opiniones en diferentes sentidos; algunos a favor de este tipo de programas y otros no tanto. Hay quienes aseguran que un programa de estímulos puede fomentar la generación de ideas porque se han dado cuenta que la persona necesita un incentivo para participar. Piensan que es importante un programa de estímulo a la mejora continua, como dice uno de ellos:
“No precisamente con dinero, sino algún tipo de reconocimiento, porque hacen crecer y dar más de sí a la gente, además de propiciar una sana competencia de tratar de lograr esos reconocimientos”.
Afirman que anteriormente la organización Saint-Gobain entregaba una bolsa de despensa como estímulo a las propuestas de ideas, pero no todos estaban de acuerdo porque la gente proponía cualquier cosa movidos por el estímulo, no por el afán de mejorar su trabajo. Para algunas personas el principal estímulo está en la oportunidad de aprender y de crecer, ser escuchado, que lo tomen en cuenta; o ver sus ideas realizadas.
Los mandos medios opinan que es muy importante que existan políticas para fomentar el aprendizaje porque todo es perfectible y se puede mejorar. Expresan que las actividades de AO deben tener su estímulo, como son el reconocimiento, un cuadro de honor, una camiseta, una ceremonia pública con asistencia de la familia; algo que aumente la autoestima, que alimente el ego de las personas, para enfrentar de esta forma la cultura derrotista de los trabajadores.
Uno de los jefes de área considera que:
“Es posible establecer un método para el fomento del AO por medio de sistemas de calidad, orientados a desarrollar el deseo de superación de las personas, el autoconocimiento y la automotivación”.
                Otro de ellos otorga a las normas un sentido de dirección y manifiesta:
“Sería bueno contar con políticas que enfoquen hacia donde queremos llevar el aprendizaje, siempre nos orientamos hacia el aprendizaje técnico, pero no como organización”.
                Finalmente, en relación a las opiniones favorables hacia las políticas, un gerente expresa:
“Para fomentar el AO es necesario una política, una norma que lo guíe, si se deja de manera espontánea no hay soporte institucional y se toman como ideas locas”.
Otra postura es la de quienes declaran su preferencia a crear una cultura de aprendizaje, no están convencidos con los programas de estímulos, piensan que no ayudan mucho a la generación de ideas porque, como afirma uno de ellos:
“Se prostituye el conocimiento, pero considero injusto no retribuir a quien genera innovaciones a los procesos o productos”.
Este grupo de personas consienten estar de acuerdo con un programa de estímulos, pero reconocen que deben encontrar el mecanismo correcto, la fórmula. Piensan que las personas propositivas no se fijan tanto en los estímulos, sino en su satisfacción de aportar.
* Manifestaciones de contexto.
+ Polos de generación.
Esta percepción que observamos entre los gerentes de Saint-Gobain puede resultar de relevante importancia toda vez que proporciona una visión alternativa al tema de estudio y representa la excepción a nuestra propuesta principal del continuo de aprendizaje que va del individuo al grupo y a la organización. Se identifican los siguientes polos de aprendizaje en la organización:
- El aprendizaje que se genera específicamente para el producto razón de ser de la organización, que podemos llamar de bucle central, radica en las mejoras o valor agregado que impacta en el producto o servicio principal y se manifiesta como una clara innovación que el cliente puede percibir, enriquecen el producto y causan reacciones inmediatas. Este tipo de conocimiento es muy propio o particular de la organización y su generación y administración regularmente se confía a grupos reducidos de expertos. Con frecuencia representa derechos de patente o registros ante las autoridades industriales y de comercio y se cuida como uno de los activos más preciados de la organización. Este tipo de aprendizaje es el que pensamos no cumple con nuestra propuesta de tránsito del aprendizaje del individuo a la organización, ya que su manejo es discrecional y no se generaliza, como suponemos debe suceder.
- El aprendizaje que se genera en las áreas de apoyo o servicio al bucle central, radica en las mejoras o valor agregado que aporta cada persona o grupo internamente a la organización, no participa directamente en el proceso productivo, no impactan en la mejora del producto central, pero sí en los procesos periféricos al mismo, como pueden ser las mejoras en las áreas administrativas, de mantenimiento, de servicios. Este conocimiento es de índole más general que el anterior y su aplicación puede darse también en otras organizaciones; se refleja más a mediano plazo sin causar impactos espectaculares pero sí consistentes. Esta forma de aprendizaje, cumple más con el tránsito de aprendizaje individual-grupal-organizacional de nuestra propuesta.
                En palabras de uno de los gerentes:
“En cuanto al aprendizaje en el producto central de la empresa y el que se da en las áreas de apoyo, lo dividiría en dos: en éstas últimas requerimos de un conocimiento más general que puede ser aplicado en otras empresas, mientras que el primer tipo de conocimiento es muy propio de a organización, aunque los de apoyo tenemos que conocer los procesos técnicos y ser generalistas para dar solución a los problemas”.
La perspectiva de uno de los jefes de área considera que:
“Existen dos tipos de aprendizajes: el central donde las ideas enriquecen el producto que va al cliente y el otro que genera conocimientos de apoyo, que son servicios como el caso de utillajes, que es el mantenimiento preventivo y correctivo de los moldes. Sin este trabajo la producción truena”.
El siguiente cuadro ilustra estas características.

Aunque algunos gerentes defienden la idea que el primero de ellos es más importante, la mayoría expresó su opinión de que ambos tienen la misma importancia para la organización. Veamos lo que dice uno de ellos:
“Tanto el aprendizaje del producto central como los de apoyo ambos son AO; la diferencia es que cuando la mejora se ve causa reacciones inmediatas, como en el caso del primero. El AO de apoyo se refleja más a mediano plazo en los resultados generales de la organización”.
Finalmente, otro de los gerentes lo expresa así:
“Tanto el aprendizaje proveniente de las mejoras continuas que impacta en el producto principal como el que se da en las áreas de servicios son ambos de la misma importancia, porque aunque no participan en el proceso productivo impacta en el mismo de manera directa”.
+ Tipos de aprendizaje organizacional.
La identificación de este concepto obedece a la necesidad de explicar otra idea interesante como es el grado de arraigo o fijación del aprendizaje. Es decir, para nuestros fines ambos están estrechamente vinculados y es necesario señalar que entre los conceptos emanados del grupo de mandos medios, distinguimos dos tipos de AO:
- Institucional, es el AO que patrocina la organización, reconoce y respalda mediante programas ex profeso, para los que existe una estructura y recursos programados. En este tipo, el nivel de fijación o arraigo del aprendizaje suele ser de menor intensidad y el grado de olvido es mayor.
Sobre el particular podemos percibir un conflicto de valores que dan lugar a una paradoja bastante común en las organizaciones. Según nuestra apreciación, sucede que, por un lado, las personas dicen necesitar programas de capacitación para elevar su nivel de desempeño. Cuando la organización se los proporciona se observan actitudes de resistencia y a veces de franco rechazo, de acuerdo a las respuestas de varios supervisores. Tal parece que por sistema hay una tendencia a rechazar las acciones oficiales para fomentar el conocimiento.
Aunque no puede generalizarse esta actitud, es bastante evidente entre el personal de las áreas operativas, que tuvimos conocimiento los tienen que obligar a asistir a los cursos de capacitación. Las cosas no deben terminar ahí, lo importante es identificar cuales son los factores que estimulan esta resistencia para tratar de convertirlos en facilitadores para incrementar los niveles de desempeño y de AO.
- Espontáneo o experiencial, es el que se presenta a través de la práctica, normalmente producto de errores y equivocaciones de las personas en sus tareas cotidianas, diferente al aprendizaje por repetición de actividades que también crea pericia y puede ser entendido como AO. En este aprendizaje el nivel de tolerancia de la dirección es bajo y prefiere que las personas se dediquen solamente a la producción objeto de su trabajo.
En este tipo de AO, el aprendizaje es de gran arraigo en el individuo y de difícil olvido, porque con frecuencia cuesta y se valora más. Es posible que a partir del estudio de este tipo de aprendizaje se origina la teoría de bucle sencillo y doble bucle, de Argyris y Shöen, en el sentido de que cuando una persona comete una equivocación, corrige el problema y continua trabajando, no hay aprendizaje y continuará cometiendo los mismos errores. Pero cuando esta persona ante una situación similar, antes de corregir el error cuestiona sus modelos mentales, los corrige y después corrige el error, es cuando se genera el aprendizaje de segundo bucle o AO.
                En palabras de uno de los mandos medios:
“Aunque el AO es actividad reflexiva, también se aprende a partir de accidentes cotidianos cuando los errores nos dan la oportunidad de saber que estamos mal”.
                Mientras que otro de ellos sostiene:
“El aprendizaje por errores o experiencial es el tipo de aprendizaje que más se arraiga porque duele y cuesta, (aunque) se tolera poco en las organizaciones”.
+ Prioridad.
Este concepto surge entre los comentarios del grupo de mandos medios de Saint-Gobain y consideramos que puede tener impacto en el tema de estudio. Al respecto, algunos gerentes identifican dos clases de AO, con sus atributos distintivos, de acuerdo con el nivel tecnológico de la organización, de la siguiente manera:
- El AO en las organizaciones tecnológicas. Las empresas modernas dependen en alto grado de su ritmo de aprendizaje, su principal fortaleza y ventaja competitiva es el conocimiento, mediante el cual marcan  las pautas de cambio y tecnología, se posicionan en los mercados y generan gran riqueza; aunque presentan mayor sensibilidad a las tendencias del ambiente. El aprendizaje y el conocimiento para estas organizaciones, tiene una altísima prioridad.
- El AO en las organizaciones industriales. En las empresas tradicionales el ritmo de aprendizaje es más lento y dependen más del capital y otros factores de la producción que del conocimiento, al que le otorgan un estatus de menor prioridad, aunque no dejan de reconocer su importancia y promueven el aprendizaje en línea. Generalmente las organizaciones industriales están dominadas por los ingenieros industriales, lo cual, en palabras de uno de los gerentes:
“Representa una cualidad y a la vez un defecto, porque somos expertos en nuestro trabajo pero nos resistimos a aceptar el ambiente de cambios y nuevas alternativas”.

+ Ámbitos de aprendizaje.
Muchos autores asumen que el aprendizaje en la organización transita por las personas, equipos, grupos, oficinas, departamentos y divisiones. De acuerdo a nuestras observaciones, entre el grupo de mandos medios de la organización Saint-Gobain  se aprecian referencias importantes en relación a los ámbitos en que se genera el AO, identificando los siguientes.
- Se presenta más en los niveles gerenciales y directivos, toda vez que en estos niveles de la jerarquía es donde se supone existe mayor actividad intelectual y se exige mayor capacidad creativa. Son los puestos de liderazgo donde deben sentirse inconformes ante lo establecido y fomentar la generación de ideas.
- Se presenta en todos los niveles de la jerarquía organizacional mediante los procesos de mejora continua o las diferentes estrategias de fomento del AO, aunque en los niveles operativos la generación de ideas sea más lenta y donde algunos gerentes prefieren que las personas se atengan a su rutina de trabajo para evitar iniciativas que pueden conducir a costosos errores para la organización. Esto no significa que se inhiba el aprendizaje, por el contrario debe leerse que se deben evitar acciones de aprendizaje que impliquen riesgos a la empresa y que las personas se integren en equipos de mejora continua o comunidades de aprendizaje.
                Como sostiene uno de los ejecutivos:
“Buscamos dos tipos de personas en las organizaciones: quienes van a ser líderes o directivos, son reflexivos, que agregan valor; y quienes van a ser operativos, cuyas actividades se basan en rutinas donde a veces no es buena la iniciativa. En los primeros pondero más las actitudes en la gestión y el comportamiento, en las segundos el conocimiento técnico”.
                En materia de generación de ideas en los dos ámbitos, uno de los gerentes advierte:
“Esto pasa mucho a nivel directivo; en el nivel operativo, si alguien aporta una idea es bien cierto que la generó dentro de la planta porque su nivel educativo que traía es muy bajo”.
                Como en el caso anterior, se asume la idea que el AO se presenta en todas las áreas de la organización, aunque hay la proclividad de ponderarlo más en las áreas directivas. Uno de los gerentes lo sintetiza de la siguiente forma:
“El AO se da en todos los niveles, aunque se presenta más en los niveles directivos”.
+ Percepciones del AO.
De acuerdo con nuestras observaciones sobre como expresan los entrevistados su percepción de las manifestaciones del aprendizaje organizacional, establecemos la siguiente  clasificación:
- Perspectiva objetiva o como producto: el aprendizaje organizacional puede encontrarse en manuales, procedimientos, en el producto, en los resultados, en el sistema o en nuevas capacidades. En esta apreciación puede ser identificado también como conocimiento.
                Las siguientes referencias, obtenidas de diferentes gerentes, apoyan esta percepción.
“La empresa tiene un Know how, en manuales, instructivos, documentos. Creo que el conocimiento organizacional se puede identificar en la capacidad de las personas para realizar su trabajo y en sus resultados”.
“Hay conocimiento organizacional cuando este queda documentado en un manual para la consulta de todas las personas en la organización, es el resultado de nuestras aportaciones individuales al conocimiento grupal”.
- Perspectiva subjetiva o como proceso: el aprendizaje organizacional existe pero es intangible, puede manifestarse en un clima organizacional de excelencia en permanente adaptación.
“El conocimiento organizacional se puede identificar mediante la cultura organizacional, mediante la integración de la gente y el trabajo en equipo se van integrando también las actitudes para enfrentar los problemas”.
“Me atrevo a decir que existe un aprendizaje organizacional cuando la empresa ha logrado crear una cultura fundada en valores que todos han hecho suyos”.
“El AO sí existe, no lo podemos ver porque es algo intangible y no podemos decir como percibirlo”.
¶ Conocimiento reflexivo.
§ El aprendizaje organizacional como actividad reflexiva.
La segunda hipótesis de investigación se formula en función de considerar diversos tipos de conocimiento que, como observamos en el estudio cuantitativo, entre la población se encuentran básicamente dos tipos: el conocimiento con orientación reflexiva y el conocimiento reflexivo. Éste último, ubicado en el momento cognitivo epistémico, es donde pensamos existe el aprendizaje organizacional.
Sobre este tópico, la mayoría de los entrevistados coincidieron en afirmar que el AO bien puede ser producto de una actividad reflexiva. Sus comentarios en este sentido reflejan  conocimiento del proceso de la actividad reflexiva. Como dice uno de ellos:
“El aprender a aprender, estar conciente del aprendizaje tiene una gran injerencia en el aprendizaje del individuo. El primer paso para aprender es saber que se está aprendiendo, es saber que está generando valor agregado”.
No obstante que la mayoría admite que la reflexión se puede encontrar entre las personas de cualquier nivel jerárquico, uno de gerentes lo ubica principalmente entre los directivos, y dice:
“Buscamos dos tipos de personas en las organizaciones, quienes van a ser líderes o directivos, son reflexivos que agregan valor...”.
Admiten que es en el trabajo donde realmente se aprende porque se sabe para qué es el conocimiento y como aplicarlo; mientras que en las escuelas, donde se aprende sin saber con qué finalidad, el aprendizaje no se arraiga.
Otro de los gerentes lo expresa de la siguiente manera:
“Con frecuencia en las organizaciones se pierde la posibilidad del aprendizaje porque la gente no está conciente de su proceso de aprendizaje, se cae en el automatismo de la actividad sin reflexionar porqué lo hace de esa forma. Las personas no están concientes que en la actividad diaria existe un aprendizaje, más bien lo relacionan con la capacitación externa y pierden la oportunidad de sacar todo su potencial en aprender de su actividad”.
Por otro lado, algunos de los mandos medios, reconociendo que el AO tiene su origen en las personas reflexivas, identifican algunas excepciones, como cuando alguien viene de otra organización con un Know how, está mejorando los procesos con algo que ya sabía, pero no proviene de la reflexión, lo cual, dicen, sucede más a nivel directivo. En el nivel operativo, si alguien aporta una idea es cierto que la generó dentro de la planta porque su nivel educativo que traía es muy deficiente. Otro ejecutivo, reconociendo que el AO es producto de la actividad reflexiva, asume que también se aprende a partir de accidentes cotidianos, a partir de los errores que cometemos.
§ Espacios de reflexión.
Con esta cuestión pretendemos explorar que tanto piensan las personas en la organización cuando están fuera de ella y su disposición a buscar elementos que les permitan generar ideas para el enriquecimiento de su trabajo.
Consideran que en ciertos puestos la mayoría de las personas piensan y reflexionan fuera de la empresa y con frecuencia encuentran solución a sus problemas que ponen en práctica al día siguiente, porque, sostienen, en otros ambientes está libres de las presiones de tiempo, estrés y de actividades emergentes que hay dentro la empresa, situaciones que originan bloqueos mentales y les impiden generar ideas. Uno de los gerentes lo explica así:
“Cuando tengo un problema muchas veces pienso la solución fuera de la organización, porque cuando estoy fuera de la organización puedo ver cosas para aplicar dentro de ella”.
Además, asumen que es posible aprender de las interacciones con personas que trabajan en otras empresas obteniendo ideas aplicables en la organización. Reconocen que las personas reflexivas generan ideas fuera de la organización, porque es natural que busquen el camino del menor esfuerzo. Uno de los jefes de área identifica esta cuestión con el sistema Benchmarking, y lo expresa de la siguiente manera:
“El sistema Benchmarking permite a la organización aprender de lo que hacen otros a través de la observación y la comparación, lo que ahorra mucho tiempo y recursos a la organización en investigación”.
Sin embargo, otras personas manifestaron que el pensar y reflexionar fuera de la organización se llega a dar, pero en menor grado que cuando estamos dentro, porque está uno cien por ciento enfocado en sus actividades. Otras voces toman en cuenta que las organizaciones son un espacio importante de aprendizaje y crecimiento para los individuos y no es raro que practiquen estos conocimientos en su vida privada, en su hogar.
Estas opiniones nos llevan a pensar en la posibilidad de proponer el establecimiento de un lugar o espacio de reflexión en la propia organización, ordenado de tal forma que estimule la reflexión y la generación de ideas. Esto no es nuevo, en empresas de clase mundial se están dando ya espacios a la reflexión.
¶ Sistema organizacional de valores.
En nuestra exposición teórica de un sistema organizacional de valores ad hoc para el AO, distinguimos valores orientadores y valores de competencia, mientras que en este ejercicio cualitativo intentamos identificar los principales valores de las personas y los valores de la organización.
La mayoría de los mandos medios de Saint-Gobain coincide en afirmar que las personas reflexivas, generadoras de AO, poseen una estructura de valores sólida, no tanto superiores, porque cada persona tiene su propia escala de valores y está convencida de ellos. Piensan que normalmente las personas traen valores que les inculcan en la casa o en la escuela y cuando llegan a una organización que tiene buenos valores y se identifican con estos, se convierte en una persona muy productiva o hacen buenos equipos de trabajo.
                Uno de los gerentes entrevistados es categórico al afirmar:
“Me atrevo a decir que existe un aprendizaje organizacional cuando la empresa ha logrado crear una cultura fundada en valores que todos han hecho suyos, no por decreto. El crear un sistema de valores en una empresa sí implica un aprendizaje organizacional”.
Declaran que un sólido sistema de valores es necesario para fomentar el aprendizaje en la organización y que la importancia de los valores depende mucho del puesto; entre más jerarquía tenga el puesto se espera una mayor preparación académica y un código de valores superior, lo que no siempre resulta ser cierto. De esta forma, asegura uno de los entrevistados, se niega el acceso a distintas personas al trabajo porque, declara:
“He visto que en muchas empresas discriminan a las personas por su bajo nivel de estudios, sin tomar en cuenta su disposición para aprender que los pueden llevar a superarse”. 
Los principales valores que distinguen los mandos medios entre las personas generadoras de mejora continua para el AO, se encuentran los siguientes: visión, dinamismo, responsabilidad, confiabilidad, compromiso, honestidad, fidelidad, lealtad a la empresa, trabajo en equipo, iniciativa, discreción, carácter, sencillez, veracidad, esfuerzo, enfoque sistemático, ser analítico, inquietos, autoestima, autoconfianza y la integración familiar.
Entre los principales valores que sugieren debe practicar una organización orientada al aprendizaje organizacional se encuentran: la comunicación directa, trabajo en equipo, mejora continua, integración, confianza, resultados, respeto hacia las personas, escuchar y valorar a la gente. Uno de los mandos medios entrevistados afirma:
“En general, la organización debe fomentar valores de tipo económico, morales, religiosos, políticos y sociales”.
Mientras que con una visión moderna, uno de los gerentes afirma:
“Los valores de una empresa que propicie un ambiente de AO es la voluntad de llevar a cabo esas ideas, un presupuesto y una política de capacitación, no tener jefes sino tutores, medir a los jefes por la cantidad de promovidos, hacer una empresa–escuela, formar gente para el servicio de la comunidad, la promoción permanente en la empresa, permear el conocimiento en todos los niveles”.
Finalmente, algunos afirman que el AO no depende tanto de personas con un sistema de valores sólido, pero sí de personas activas, porque encontramos personas  que no son tan activas ni tienen grandes valores, pero son geniales, simplemente se les ocurren la ideas. El AO debe basarse en las personas activas que buscan siempre mejorar.
¶ Propósitos estratégicos: misión, visión y objetivos.
Al respecto, la mayoría de las personas entrevistadas coincide en que los propósitos estratégicos antes señalados son fundamentales para el AO, siempre y cuando se viva con esos conceptos, no como una moda o requisitos que debe cubrir la empresa. El reto, insisten, radica en hacerles llegar esos propósitos a la gente por medio de su alineación a la decisión política de hacer jefes educadores que, cuando se logra, hay un cambio de actitud favorable hacia la organización. Uno de los gerentes asegura que:
“La misión, visión y objetivos superiores son elementales, lo importante es hacerle llegar esos propósitos a la gente como suyos, que cuando se logra hay un cambio de actitud y se empieza a hablar de una verdadera organización. De lo contrario solo son personas independientes bajo un mismo techo”.
Declaran que para lograr que todos tengan los mismos objetivos, los directivos  deben tener coherencia y partir de los objetivos generales de la empresa y hacerlos bajar en cascada a través de los mandos medios hasta el nivel operativo, donde lo más importante es el proceso, haciendo sentir al trabajador que es tomado en cuenta, que el objetivo le permite la realización de su puesto y que no es una imposición, sino un proceso de desarrollo humano para formar una cadena de aprendizajes para llevar a todos al éxito. Uno de los mandos medios afirma:
“La misión, la visión y los objetivos superiores son básicos, dan rumbo a la empresa y permite involucrar al personal tanto operativo como de mando medio; buscar ser solidarios en compartir el conocimiento para formar una cadena de aprendizajes. Esta es la clave del éxito, lo estamos fomentando a través de cursos, experiencias, pláticas y desarrollo humano”.
Consideran que es muy importante tener metas y objetos comunes en la empresa para saber hacia donde se dirigen, pero es fundamental que los directivos valoren los recursos humanos que tienen, reconociendo que aparte de trabajar orientado a resultados, es necesario crear un  buen clima de trabajo. Reconocen como una de las principales metas que inculcan a los trabajadores es fijarse objetivos de crecimiento para estar aprendiendo constantemente y ampliar su radio de acción para superarse y subir de puesto. Además, hacen énfasis en la identificación del personal con los valores de la organización para que comprendan la situación de la misma, sus exigencias y limitaciones. Uno de los gerentes expresa que:
“Toda organización se mueve en función de sus objetivos, como lo establece la norma internacional, poniendo como bucle central los objetivos, que deben estar bien fijados por la dirección y luego siguen los procesos de apoyo, que trabajan para cumplirlos”.
¶ Ventaja competitiva estratégica.
La mayoría de los entrevistados consideran que el aprendizaje organizacional adquiere la calidad de ventaja competitiva estratégica por la importancia que actualmente el conocimiento tiene para la sobrevivencia de las organizaciones.
Uno de los gerentes condiciona esta situación al distinguir dos tipos de empresas: 1) las tecnológicas, que dependen del ritmo de generación de conocimiento, el cual representa su principal activo y el aprendizaje es su principal ventaja competitiva; y 2) las empresas industriales tradicionales donde el conocimiento es más limitado, hay cierta resistencia al cambio, el principal activo es el capital y el conocimiento carece del predominio que tiene en las primeras.
Manifiestan, además, que una ventaja estratégica proporciona a la organización una imagen corporativa sólida, según lo promueven las normas internacionales ISO. Expresan que la empresa que piensa, que aprende, se anticipa a la competencia y gana el mercado, lleva una gran ventaja  porque aprendió antes que su competencia y seguirá aprendiendo de sus aciertos y errores. Uno de los gerentes lo plantea de la siguiente forma:
“El aprendizaje organizacional es estratégico y vital, semejante al individuo, si no aprende permanentemente puede ir directo al fracaso”.
Dentro de este tema hemos integrado dos conceptos que, a nuestro criterio, caracterizan la idea de ventaja competitiva estratégica: el AO como Know how y como valor agregado,  mismos que analizamos a continuación.
§ El aprendizaje organizacional como Know how.
Diversos autores hacen referencia al Know how, entre ellos Boyett y Boyett (1999), quienes consideran que es la forma de adquirir habilidades, mientras que para Dixon (2001) es el conocimiento común producto de la experiencia acumulada de las personas de manera intencionada. Estos enfoques se refieren al estudio del aprendizaje y el conocimiento en la organización respectivamente, pero ninguno de ellos visualiza el AO como Know how –o saber cómo– de la organización, que es la forma en que lo estamos proponiendo, en su calidad de producto.
Varios entrevistados expresan que el AO es el Know how­ –el saber cómo– de la organización que transita por las personas y puede encontrarse en manuales, instructivos o documentos audiovisuales y representa realmente una fortaleza y ventaja competitiva principal. Uno de los gerentes hace énfasis en que:
“Existe el Know how, pero se requiere de personas con el suficiente conocimiento para que pueda generarlo, captarlo de un proceso o producto para hacer uso de él, manipularlo, transferirlo de un lugar a otro”.
Para muchos gerentes solamente el Know how es real conocimiento organizacional, otro será  un conocimiento organizacional de apoyo o menor. También es justo reconocer que en cualquier nivel de la empresa llegan personas con un Know how producto de su experiencia en otras organizaciones que ayudan a crear nuevos conocimientos, como dice uno de los gerentes:
“Sí es cierto nace de las personas reflexivas, pero no siempre porque cuando alguien viene de otra organización con un Know how, está mejorando los procesos con algo que ya sabía, pero no proviene de la reflexión. Esto pasa mucho a nivel directivo...”
Podemos agregar que, si consideramos que el AO proviene de la actividad reflexiva de las personas también implica, en buena medida, el Know why –saber porqué–,  que lleva al individuo a preguntarse el porqué de las cosas y el estar conciente del aprendizaje, situación que puede abrir nuevas líneas de investigación acerca del AO.
§ El aprendizaje organizacional como valor agregado.
Los conceptos de valor agregado comienzan a ser protagonistas importantes a partir de las nuevas filosofías administrativas, y puede decirse que representan el producto de los ejercicios de mejora continua. El proceso de la transformación de la materia prima es un proceso de agregación de valor, sin embargo el concepto de valor agregado para la gerencia nueva va más allá de los cambios incrementales que puedan observarse en procesos y productos, llegando a significar la potenciación de los factores de la  producción que proporcionen un nivel superior de valoración de los productos, en los planos económicos, estéticos y sociales.
Entre los diversos conceptos relacionados con el AO encontrados en el grupo de gerentes de Saint-Gobain, destaca la percepción que tienen del mismo como resultado de la generación de valor agregado que aportan los individuos y grupos a los productos, procesos y sistemas de la organización. En su opinión, representa el incremento de atributos en el producto o servicio que le otorgan mayor valor y competitividad en el mercado. Estos pueden impactar en la reducción del costo, aumento de la calidad, mayor rendimiento o resistencia, mayor estética, entre otros. Uno de los gerentes entrevistados lo sintetiza así:
“El AO se presenta a partir del valor agregado que aportan los individuos a la empresa”.
¶ Saberes organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes.
La mayoría de los mandos medios de Saint-Gobain reconoce que las tres esferas de aprendizaje tienen una gran importancia en el AO, que sería difícil establecer una prioridad entre ellos. Declaran que en sus procesos de contratación de personal se apegan al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por el área; mientras que en puestos de difícil reemplazo se otorga mayor importancia a la experiencia del candidato.
Uno de los gerentes manifiesta que:
“Para hablar de las esferas de aprendizaje primero se deben identificar dos tipos de personas en las organizaciones: 1) quienes van a ser líderes o directivos, se espera sean reflexivos y que agreguen valor, con una actitud proactiva hacia la gestión y; 2) quienes van a ser operativos, cuyas actividades se basan en rutinas donde a veces no es buena la iniciativa, en las que se pondera más el conocimiento técnico”.
Por otro lado, Saint-Gobain ha implementado un sistema de liberación técnica en el nivel operativo, consistente en la evaluación de las personas de acuerdo al grado de expertez alcanzado en sus funciones y otros conocimientos teórico-prácticos, que debe acreditar con la finalidad de alcanzar la promoción al siguiente nivel del escalafón de puestos. Este sistema funciona clasificando cuatro niveles de conocimiento:
1º. Cuando la persona puede hacer las cosas pero con supervisión;
2º. Cuando la persona puede realizar su trabajo sin supervisión;
3º. Cuando la persona sabe realizar su trabajo sin supervisión pero tiene conocimiento de las implicaciones en los niveles anterior y posterior a su intervención, tiene cierto nivel de conciencia de su trabajo; y
4º. Cuando la persona es capaz de enseñar lo que sabe y participa en la mejora continua.
Bajo este escenario, asegura uno de los gerentes, en el sistema de liberación técnica de la organización evaluamos conocimientos, habilidades y actitudes, en ese orden, y continúa:
“Es más importante uno u otro de acuerdo al tipo de actividad a realizar. En el aprendizaje la actitud tiene poco peso. En las organizaciones tradicionales suele ser más importante el conocimiento en niveles gerenciales y la habilidad en niveles operativos”.
                Entre los gerentes, mientras un grupo se inclina por los conocimientos y habilidades, otros lo hacen en favor de las actitudes.
Quienes ponderan los primeros, aseguran que las actitudes existen en su apoyo. Uno de los gerentes manifiesta:
“Los conocimientos, las habilidades y las actitudes van de la mano los tres, sería lo ideal. Si tengo que priorizar pongo en primer lugar los conocimientos y las habilidades en un mismo nivel y las actitudes como segundo”.
Otro de ellos, refuerza esta opinión:
 “Yo ubico en un mismo nivel los conocimientos y las habilidades, los cuales con una buena actitud hacen la diferencia. La actitud existe en apoyo de los primeros, sola no es de gran ayuda, creo que no es una parte importante en el aprendizaje”.
Los gerentes que se decantan por las actitudes aseguran estar hablando de hacer entender a la gente la misión, visión y valores de la organización, que conducen al logro de los objetivos; mientras que los conocimientos y las habilidades se pueden adquirir por medios diversos. Opinan que las actitudes se fomentan por medio de la motivación, la congruencia y tratar al ser humano de manera integral, con base en una adecuada definición de los valores corporativos.
Uno de ellos sostiene.
“Yo otorgo mayor importancia a la actitudes, el querer hacer las cosas, casi a la par encuentro los conocimientos... en primer lugar la persona debe tener la actitud de aprender para aportar ideas y mejorar la actividad”.
Finalmente, la mayoría reconoce que la creación de actitudes es un déficit de nuestro sistema escolar, las personas llegan a las empresas mal formados, y éstas tienen que invertir muchos recursos para fomentar actitudes de éxito; reeducar en la empresa es muy costoso.
Sin pretender llevar a cabo una síntesis acerca del análisis de la información cualitativa recopilada entre el grupo de mandos medios de la organización Saint-Gobain, solamente deseamos señalar la ausencia de los conceptos de conocimiento autogenerado y de resistencias al aprendizaje dentro el tema de naturaleza tridimensional. Sin embargo, es justo reconocer que la densidad conceptual que enriquece nuestro trabajo en su mayoría proviene de la participación de este grupo, confirmada mediante la pluralidad de opiniones de los grupos de supervisores y de personal de oficina.
Entre los conceptos que fortalecen este trabajo, procedentes de las ideas del grupo de mandos medios encontramos los polos de generación, tipos de AO, prioridad, ámbitos, valor agregado, y de los discursos deducimos los de percepciones y espacios de reflexión. Las demás opiniones, en su mayoría, vigorizan nuestras propuestas hipotéticas en relación al AO.
II. Grupo de supervisores de la organización Saint-Gobain.
Antes de proceder al análisis de la información generada entre el grupo de supervisores en Saint-Gobain, que involucran 5 entrevistas, es importante señalar la recomendación en el sentido de ajustarnos a un tiempo máximo de treinta minutos por cada una, por motivos de las actividades en las áreas de producción. A continuación se reseñan las principales percepciones del grupo en relación al AO, haciendo referencias particulares a la procedencia de los conceptos cuando los consideremos como una aportación sobresaliente. En los demás casos, las respuestas pertenecen a cuerpos teóricos conocidos o fueron homologadas por su consistencia y obedecen a preguntas incluidas en la guía.
¶ Naturaleza tridimensional.
Una vez explicada la teoría de que el aprendizaje en la organización presenta los niveles individual, grupal y organizacional, la mayoría de los supervisores consintieron en que es muy probable que así sea. El investigador supone que la explicación fue suficientemente clara  y asume que fue entendida correctamente por los entrevistados, quienes en su mayoría declaran tener un grado de escolaridad máxima de preparatoria o técnico.
De esta manera, el grupo de supervisores entrevistados consideran que el aprendizaje en la organización se presenta en los niveles individual, grupal y organizacional, y que comienza con la generación y difusión de nuevas ideas en el grupo y después entre la organización. En palabras de uno de los supervisores:
“Las personas aprenden de la experiencia, luego el grupo aprende de las experiencias que obtienen las personas. La persona aprende, porque aunque traiga conocimientos de fuera, se le capacita con lo que hacemos en la organización”.
Para tratar de identificar el AO, uno de ellos explica que estriba en:
“La organización –en el sentido de organizar elementos, acciones, situaciones– que hay en la empresa, donde cada uno sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo”.
§ Conceptos de la dimensión individual.
* El conocimiento autogenerado.
Cuando decimos que el AO es producto de la actividad reflexiva, de la mejora continua y de otras ideas análogas, suponemos que las personas en sus puestos de trabajo generan conocimientos nuevos que queda al servicio de la organización. La inclusión de esta cuestión obedece a indagar cuanto del conocimiento que actualmente posee el entrevistado es producto de su apropio aprendizaje, ideas que haya generado por su iniciativa y si este conocimiento ha impactado en la mejora de productos o procesos de la organización.
Casi todos los supervisores manifiestan haber aprendido la mayor parte de su actual conocimiento por su propia iniciativa, aunque reconocen que la empresa se ha preocupado por proporcionarles la capacitación requerida, la cual en  muchos casos ha resultado insuficiente, y han aprendido de manera autodidacta, mediante la práctica diaria, la observación, la consulta a documentos y manuales o preguntando a sus compañeros de trabajo.
Algunos aseguran que cuando llegaron a la empresa había pocos jefes que pudieran enseñar. De esta forma quienes tomaron la iniciativa de aprender por su cuenta, son ahora supervisores y afirman haber generado ideas que actualmente están en marcha en la línea de producción. Consideran que es fácil compartir el conocimiento entre la gente que está dispuesta a aprender, pero se dificulta con aquellos a quienes no les interesa.
Uno de los supervisores lo expone así:
“Desde que entré a la empresa siento que he aprendido entre un 30 a 40 por ciento por mi propia cuenta. Siento que he aportado ideas que están siendo aprovechadas en el proceso de producción”.
Otro supervisor considera que:
“Del conocimiento que poseo ahora de cuando llegué a esta organización, creo que un 60 por ciento lo he aprendido por mi propia cuenta. He aportado muchas ideas que están en el proceso de producción”.
Dos supervisores expresan haber aprendido por su cuenta 80 por ciento de lo que ahora saben, porque es práctica y práctica, aunque también reconocen haber asistido a cursos, creen que lo más importante es la experiencia que se adquiere mediante la práctica, la observación y tomar nota de las fallas, tanto de los equipos como de las personas para enfrentar situaciones futuras.
* El conocimiento concentrado en una persona.
De manera semejante que la opinión del grupo de mandos medios, los supervisores entrevistados de Saint-Gobain coinciden en afirmar que existen personas en las organizaciones que acumulan el mayor conocimiento, experiencia, antigüedad y en algunos casos su presencia es imprescindible.
Sobre la cuestión de qué sucede cuando estas personas se retiran, las opiniones son diversas. Algunos aseguran que  no se puede depender de una sola persona, sino aprender todas las actividades del área y transmitir los conocimientos. En palabras de uno de los supervisores.
“Cuando las personas ponen mucho de su parte pueden alcanzar y hasta rebasar al que más conocimientos y experiencia tiene y es una cadena de aprendizaje que debe seguir. Aunque se vaya la persona más experimentada, la empresa tiene que seguir”.
Consideran que en caso de retiro de la persona más experimentada, no es indispensable, porque hay personas que poseen conocimientos de diversos puestos en su área y pueden servir de reemplazo; la empresa, aseguran, tiene que continuar. Piensan que  en algunos casos se resiente más su ausencia como persona que por su ayuda.
Sobre este tema un supervisor manifiesta su percepción de la siguiente manera:
“Hay personas que no quieren enseñar por temor a que pierdan el puesto; si enseñaran lo que saben habrían más ideas”.
* Formas de aprendizaje organizacional.
En este aspecto la mayor parte de los supervisores asegura que las personas aprenden de la experiencia, observando, preguntando, practicando, haciendo; después el grupo aprende de las experiencias que obtienen las personas. En palabras de uno de los supervisores:
“Yo creo que la gente aprende en la organización mediante la comunicación, ayudándonos entre nosotros. Siempre es mejor aprender de otros, después buscar la forma de hacer mejor el trabajo”.
Expresan que también se aprende de los errores, tanto de uno mismo como de otras personas para no volver a cometerlos. Uno de ellos opina que el aprendizaje debe comenzar por enseñar el layout de la empresa, aprender de las personas que saben y después generar mejoras al trabajo, considera que es importante anotar las fallas para enfrentar situaciones futuras similares.
La organización Saint-Gobain posee un sistema de capacitación que proporcionan al personal mediante programas previamente elaborados, que les sirve para acumular créditos para las promociones y actualmente se facilitan en horarios fuera de trabajo.
* Resistencias al aprendizaje organizacional.
A diferencia de lo que encontramos en las entrevistas entre los mandos medios de Saint-Gobain, entre el grupo de supervisores observamos su insistencia en afirmar que la gente se resiste a aprender, a crecer, no obstante que la empresa les da todas las facilidades para tal efecto. Es cierto que no se puede generalizar, pero se percibe un clamor por parte de varios supervisores.
También manifiestan observar una resistencia de algunos jefes para implementar algunas ideas, dar las facilidades para el aprendizaje, y de otras personas a enseñar. No fue una pregunta expresa, sino que surgió como respuesta a otras preguntas, pero por su importancia le otorgamos otra categoría. De esta forma, catalogamos las siguientes formas de resistencias al aprendizaje: 
+ Resistencia a aprender. La mayoría de los supervisores, aunque reconocen que en las áreas operativas existe gente creativa y propositiva, expresan su desencanto porque son mucho más los que se resisten a aprender, se niegan a crecer, son apáticos, los tienen que obligar a asistir a los cursos de capacitación. Adjudican esta  conducta  al bajo nivel educativo que tienen, son gente de campo, dicen, y solamente están de paso, son muy tímidos, temen expresar sus ideas, no tienen compromiso con la empresa, están mal influenciados, les desmotiva el aspecto económico, y piensan que hay mucha competencia para alcanzar nuevos puestos. Uno de los supervisores dice:
"Mucha gente no quiere seguir aprendiendo porque piensan que ya llegaron a su nivel tope de lo que pueden ganar y creen que no pueden lograr más”.
                Otro supervisor argumenta:
“Es muy complicado que la gente cambie de actitud. Hay gente en la que invertimos tiempo sin obtener resultados; no quieren cambiar, se quedan con lo más fácil y así van a seguir”.
Una tercera opinión que en buena medida generaliza la resistencia aprender es que hace falta mucha motivación entre el personal operativo.
+ Resistencias a dar facilidades e implementar ideas. Algunos supervisores consideran que, aunque hay muchos mandos medios con actitud de hacer crecer a la gente, también hay quienes se resisten a dar las facilidades para el aprendizaje, o bien se resisten a implementar algunas sugerencias que parecen viables. Opinan que existe un vacío de comunicación entre ingenieros y operarios; algunos identifican falta de compromiso con el aprendizaje en la organización. Uno de los supervisores lo expresa de la siguiente forma:
“Creo que falta mucha comunicación entre ingenieros y operarios, hay ingenieros que no le dan facilidades al operario para que aprenda. Además hay envidias, gente que no se involucra con su trabajo”.        
                Otro de los entrevistados asegura:
“La organización ha creado un ambiente de apertura para la generación de ideas y mejoras, pero los de arriba no las llevan a cabo”.
+ Resistencias a enseñar.  Algunos supervisores consideran que las personas experimentadas y con mayor antigüedad que pueden participar enseñando a los demás, se resisten a hacerlo porque, en palabras de uno de ellos:
“Hay personas que no quieren enseñar por temor a perder el puesto, si enseñaran lo que saben habrían más ideas”.
§ Conceptos de la dimensión grupal.
* El aprendizaje organizacional como resultado de la mejora continua.
Sobre el particular la mayoría de los supervisores coinciden en que llevan a cabo reuniones de mejora continua, aunque uno de ellos no considera a dichas reuniones como tal. Los que así lo piensan expresan que se reúnen periódicamente para compartir conocimientos. Hay quienes opinan que la mejora continua es un aprendizaje de la experiencia.
Un supervisor platica sus vivencias:
“Entre los supervisores de mi área nos juntamos cada quince días para compartir conocimientos, a petición de nuestro jefe, para generar ideas, homologar procesos y establecer mejores métodos de trabajo”.
Otro supervisor asegura:
“Estoy seguro que el AO es el resultado de la mejora continua, es un aprendizaje de la experiencia”.
Sin embargo, hay opiniones discrepantes al respecto, uno de ellos reconoce no utilizar los formatos correspondientes para el reporte de fallas en el sistema de mejora continua, que lo hace verbalmente porque necesitaría la asesoría de un ingeniero o del encargado del proceso para describir correctamente la falla. Y continúa:
“No se hacen reuniones para mejora continua, pero sí hay gentes que proponen ideas; hubo un buzón de sugerencias, tenemos un pintarrón para anotar las anomalías, es más bien una forma de control, pero aquí así se dan las mejoras continuas”.
§ Conceptos de la dimensión organizacional.
*Impulsores del aprendizaje organizacional.
+ Cultura de aprendizaje organizacional.
Sobre este aspecto la mayoría de los supervisores considera que la organización debe fomentar un clima favorable al AO, básicamente mediante programas que mejoren la comunicación interna y programas motivacionales.
Algunos piensan que existe el ambiente organizacional que facilita la generación de ideas, aunque son pocos los que lo aprovechan. Consideran que es importante que los jefes se interesen por el aprendizaje de su gente, aunque saben de la resistencia que existe; piensan que deben saber integrarlos en equipos para crear la confianza que lleve a la generación de ideas. Opinan que para animar al personal se deben celebrar reuniones periódicas para concientizarlos, que se requiere de mucha motivación para la generación de ideas y para la reducción de errores humanos. En palabras de uno de los supervisores:
“Considero que, al menos en el área donde estoy, laminado, si existe un ambiente que facilita la generación de ideas”.
Desde su experiencia, otro supervisor manifiesta:
“Al principio es difícil que las ideas las tomen en cuenta tanto los superiores como el personal; pero es más difícil convencer a los operarios simplemente porque no quieren cambios, mientras que los superiores analizan las ideas y si les convencen las  llevan a la práctica”.
Reconocen la existencia de los programas de cursos para operarios que se dan cada determinado tiempo, para que la gente sepa más, pueda promocionarse;  pero también observan la resistencia al aprendizaje o si asisten, llegan tarde, y sucede en todos los niveles: gente nueva, antigua, con mayor rango, empleados. Piensan que se ha propagado una actitud negativa por la influencia que ejercen las personas inconformes con mayor antigüedad.
                Un comentario sobresaliente es el que hace uno de los supervisores, que refleja en buena medida la cultura que prevalece en la organización en el nivel operativo y los esfuerzos que realizan para involucrar al personal en los objetivos comunes, el entrevistado afirma:
“Nosotros estamos luchando con la gente que viene de paso, que no les interesa superarse, pero con la gente proactiva si hacemos un buen equipo de trabajo, mediante reuniones de información”.
Aceptan que de cierto nivel de responsabilidad en adelante tienen una tabla de objetivos que deben cumplir y han logrado rebasar los niveles de producción esperados. Algunos supervisores piensan que la empresa debería tratar de fomentar la preparación de la gente dando algunas facilidades como las permutas de turnos.
+ Actitud de la dirección.
La mayoría de los supervisores reconoce que los jefes y la empresa les dan la apertura para hacer trabajos de mejora continua, que ha creado un ambiente de apertura para la generación de ideas y mejoras, pero que solamente algunas personas lo aprovechan. Uno de ellos lo expresa así:
“Los jefes nos dan la apertura para hacer trabajos de mejora continua. La confianza para aportar ideas consiste mucho en nosotros (los supervisores), saber integrar a la gente del grupo”.
Otro supervisor manifiesta:
"La organización ha creado un ambiente de apertura para la generación de ideas y mejoras, pero los de arriba no las llevan a cabo. Solo algunos aprovechan estos espacios que les da la empresa”.
Como podemos ver, hay quienes consideran que algunos jefes no han mostrado una actitud favorable hacia las propuestas de mejoras que hacen llegar los niveles operativos, lo que hemos denominado anteriormente como resistencia a facilitar el AO, criterio que contradice la opinión de la mayoría de los supervisores entrevistados en el sentido de que uno de los mayores estímulos para el personal operativo sería el hecho de ser reconocidos, que se les tome en cuenta, de hacerlos sentir parte importante de la organización.
Uno de los supervisores reconoce:
“La mayoría de la gente tiene facilidad para aprender, tenemos que llevarla con cuidado, crear la confianza y después ellos solos empiezan a generar ideas”.

 

+ Políticas y normas.
La mayoría de los supervisores coincide en que la organización no cuenta con un programa o políticas orientadas a fomentar una cultura de aprendizaje, sin embargo reconocen que se han hecho esfuerzos en esa dirección, como el fomento de reuniones de mejora continua, el buzón de sugerencias u otras estrategias, ya sea para recoger sugerencias o para motivar al personal. En relación a la pertinencia de establecer un programa de estímulos a la generación de ideas encontramos opiniones diversas.
Varios de ellos consideran positiva la idea de instalar un mecanismo que fomente la generación de ideas, porque están concientes que las personas requieren de estímulos para actuar; otros opinan que sería mejor dejarlo a la iniciativa de las personas, de manera espontánea, de lo contrario la gente haría propuestas solo por conveniencia, no por enriquecer su trabajo.
En el primer caso, la disyuntiva consiste en encontrar el tipo adecuado de estímulos. Algunos se manifiestan por los estímulos económicos o en especie porque creen que a los operativos no les interesan los diplomas o papeles similares; mientras otros consideran que las personas proactivas aprecian más los reconocimientos dirigidos a la satisfacción personal o al crecimiento integral, porque saben que con sus ideas pueden alcanzar mejores puestos y sueldos. Hay quienes consideran sano propiciar algún tipo de competencia entre las áreas.
Uno de los supervisores lo expresa de la siguiente manera:
“Yo creo que un estímulo ayudaría  a la generación de ideas. El estímulo que he escuchado atrae más a la gente es el económico o en especie, no les interesan diplomas u otros tipos de hojas”.
Otro considera que:
“La gente proactiva prefiere que le den más conocimientos que aumentos de sueldo, porque saben que los van a promover a puestos mejores y salarios mejores”.
De acuerdo a los esfuerzos que han visto que hacen algunas personas del nivel operativo para tratar de continuar preparándose, consideran que un programa que ayude a la gente a seguir estudiando puede llamar la atención, porque significan herramientas para conseguir trabajo en caso de no continuar en la organización.
* Manifestaciones de contexto.
+ Polos de generación.
De acuerdo a las dos formas de AO que identificamos en el apartado de conceptos, como son el aprendizaje en el producto central, así como el de áreas de apoyo, los supervisores coinciden en que sí existen y que tanto el primero como el segundo son AO y tienen la misma importancia, aunque el segundo no se ve en el producto. Uno de ellos lo explica así:
“Tanto el aprendizaje en el producto como el de apoyo son AO que se ven en el proceso; hasta el de vigilancia, porque evita que ingresen personas a trabajar en mal estado”.
                Debemos recordar que los entrevistados del grupo de supervisores, la mayoría –cuatro de cinco personas– pertenecen a las áreas de producción del bucle central o producto principal de la empresa, donde sus acciones de generación de ideas impactan directamente el producto terminado, de acuerdo con nuestras explicaciones previas, y solamente algunos de ellos pertenecen a áreas periféricas.
+ Tipos de aprendizaje organizacional.
NO  se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Saint-Gobain.
+ Prioridad.
NO  se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Saint-Gobain.
+ Ámbitos.
NO  se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Saint-Gobain.
+ Percepciones.
NO  se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Saint-Gobain.
En relación a la ausencia de referencias en los conceptos arriba señalados, debemos recordar que la mayoría de ellos provienen de los discursos del grupo de mandos medios de Saint-Gobain, quienes seguramente poseen un conocimiento más profundo del tema y en otros casos son conceptos deducidos por el investigador.
¶ Conocimiento reflexivo.
§ El aprendizaje organizacional como actividad reflexiva.
La mayoría de los supervisores manifiesta estar de acuerdo que las mejoras provienen de la gente reflexiva, que piensa, aunque encontramos expresiones que nos llevan a pensar que interpretan la reflexión desde perspectivas diversas. En palabras de uno de ellos:
“La persona que piensa en la empresa siempre es un líder y ayuda a los demás. Eso lo veo con mis jefes, conmigo mismo porque transmitimos información”.
Algunos se ven muy reflexivos cuando afirman:
“Las personas que aprenden es porque ante un error, lo reconocen, lo reflexionan, lo corrigen y mejoran el producto”. 
Equivalente al proceso que sostiene la Teoría de segundo bucle de Argyris y Shöen. Otros explican que cuando tienen un problema buscan la forma de que no vuelva a suceder y mejorar su procedimiento para detectar problemas. Alguien más expresa que las personas reflexivas son  propositivas y valoran su trabajo porque si hay una pérdida de producción ellos están concientes que se verán afectados.
Entre el grupo de supervisores de Saint-Gobain –la mayoría jóvenes con actitud proactiva– se aprecia la disposición al aprendizaje y la superación. Como dice uno de ellos, la empresa es reciente y los que llegaron hace siete años y se preocuparon por aprender de los manuales, porque había pocas personas que pudieran enseñar, son ahora supervisores, y son quienes tienen expectativas de crecimiento en la organización.
§ Espacios de reflexión.
La mayoría de los supervisores reconoce que con frecuencia llevan consigo asuntos pendientes a casa para reflexionar, porque consideran que pueden pensar con mayor claridad y tranquilidad que dentro de la organización, donde el estrés, la presión, las urgencias, los bloquean. Señalan también que en otros escenarios ven cosas que pueden aplicar en las mejoras de su trabajo.  Uno de ellos lo manifiesta de la siguiente manera.
“Sí, me pasa casi del diario que me llevo asuntos pendientes a casa para reflexionar, si no le encuentro solución sigo con otra cosa. También hay cosas que aprendo en el trabajo e implemento en mi casa”.
                Otro supervisor comenta:
“En el trabajo hay momentos de mucho estrés, por la presión, por los nervios, te bloqueas y no puedes pensar con claridad, y ya más tranquilo ves que no era tan difícil el problema”.
                Entre el grupo de supervisores jóvenes se nota un ánimo de mayor compromiso, seriedad y disposición a hacer carrera en la organización. Ellos mismos se ven como jefes y líderes del personal que tienen a su cargo y dan la impresión de asumir su responsabilidad en las funciones que tienen encomendadas.
¶ Sistema organizacional de valores.
Sobre este aspecto la mayoría de los supervisores están de acuerdo que las personas reflexivas, con iniciativas para la generación de ideas y de AO, seguramente poseen un sólido código de valores o fuerte autoestima y es tomado en cuenta por los jefes para las promociones.

Los principales valores que consideran deben poseer las personas reflexivas son: actitud, responsabilidad, honestidad, capacidad de comunicación, trato con la gente, autoestima, confianza, colaboración, iniciativa, desempeño y optimización del proceso. Uno de ellos explica:
“Pienso que el principal valor es la autoestima, porque cuando llegan aquí vienen con la moral por el suelo. Se puede fomentar esta autoestima hablando con el personal para conocer a la persona y obtener su confianza, compartiendo experiencias personales”.
Otro supervisor expresa su experiencia de la siguiente forma:
“Los valores que podemos identificar en las personas que generan conocimientos es la optimización del proceso, desde que inicias hasta que acabas y comprende factores como el tiempo, trabajo, rendimiento, carencias”.
Una tercera versión de valores lo observamos en el siguiente comentario:
“El principal valor que pondero es la actitud, de querer hacer las cosas, de ahí vienen el buen desempeño y mejor rendimiento”.
                La mayoría de los supervisores entrevistados demuestran poseer un código de valores personales y organizacionales alineados entre sí, es decir, dan la impresión de saber conjugar ambas esferas de valores sin entrar en conflicto con ellos. Seguramente como resultados de la capacitación que la empresa les ha proporcionado en las funciones de relaciones humanas para el desempeño de su función de supervisoría con el personal a su cargo. La mayoría posee nivel de estudios de preparatoria o técnico y su perfil parece muy congruente con el puesto que ocupan.
¶ Propósitos estratégicos: misión, visión y objetivos.
La mayoría de los supervisores aseguran que los propósitos estratégicos de misión, visión y objetivos corporativos son conocidos por el personal, y son muy importantes para hacerles saber los fines de la empresa y también para el AO, pero consideran que existen problemas para su comprensión. En general opinan que son muy valiosos, como dice uno de ellos:
“La misión y la visión son muy importantes, es hacer bien el producto para nuestro mercado, de lo contrario no se cumplen los objetivos”.
                Otro supervisor tiene el siguiente criterio:
“La mayoría conocemos la misión, la visión, los objetivos superiores y los valores de la empresa. Estos son importantes para hacer saber a la gente que aquí podemos estar bien; pero algunas personas sólo vienen de paso y no les importa, haciendo que se pierdan esos propósitos”.
Alguien más cuenta su experiencia de la siguiente forma:
“La gente conoce la misión, la visión y los objetivos pero es muy difícil que lo entiendan, lo ideal sería crear la confianza para que comuniquen todas las cosas que observen sean buenas o malas, pero prefieren abstenerse y uno se entera por otro lado. No hay la confianza”.
                Finalmente otro supervisor argumenta:
“La misión, la visión y los objetivos sí ayudan pero siento que falta mucha motivación al personal. Se puede motivar a la gente con un estímulo a la seguridad por ejemplo, o un donativo, un regalito, para manejar un tipo de competencia entre las áreas”.
¶ Ventaja competitiva estratégica.
Los supervisores consideran que en este momento el conocimiento es  una competencia vital entre las organizaciones por mejorar su tecnología y las personas deben aprender a diario. En palabras de uno de ellos:
“El conocimiento es una ventaja porque vas aprendiendo constantemente”.
Dentro de este tema integramos los conceptos de Know how y valor agregado, que a nuestro criterio son elementos importantes en la idea de ventaja competitiva estratégica.
                El grupo de supervisores está muy conciente que el nivel de conocimiento que manejan en la organización es de muy alto. Es decir, la maquinaria que utilizan tiene un alto grado de automatización, los robots hacen la mayor parte del trabajo operativo y los trabajadores, en buena medida, solamente se encargan del funcionamiento de estos equipos. Además que están concientes de trabajar en una empresa de clase mundial, haciendo productos de clase mundial que compiten en los mercados más exigentes. Esto les da una idea de la importancia del conocimiento como ventaja competitiva.
* El aprendizaje organizacional como Know how.
Solamente un supervisor hizo referencia a esta categoría al afirmar hacer propuestas de mejoras producto de su experiencia en otras organizaciones. Al respecto dice:
"Yo he propuesto mejoras que traigo de otras empresas, como son la plática de cinco minutos diarios antes de empezar las labores sobre prácticas de seguridad industrial. Se trata de leer alguna historia de otra empresa que haya sufrido un accidente, para que no nos pase a nosotros. De esta forma se aprende mucho de los errores de otros”.
* El aprendizaje organizacional como valor agregado.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Saint-Gobain.
¶ Saberes organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes.
Los supervisores coinciden en afirmar que las tres áreas de aprendizaje son de la mayor importancia, pero encontramos diferencias a la hora de priorizarlas, como veremos en seguida.
Casi el 70 por ciento de los supervisores concede la mayor importancia a las actitudes para alcanzar el aprendizaje organizacional, porque, argumentan, significa que la gente ponga de su parte y quiera seguir aprendiendo, que desafortunadamente en la organización son pocos lo que quieren. Consideran a la actitud el medio para concientizar al personal del porqué se hacen las cosas y de su potencial para alcanzar sus objetivos, de hacerlos responsables, de crear un mayor compromiso con la organización.
Los que vienen de otras empresas y conocen la disciplina industrial otorgan también la mayor importancia a las actitudes para que la gente tome la iniciativa de hacer las cosas. Después, de manera alternativa, algunos conceden más importancia a las habilidades mientras otros la confieren a los conocimientos. La mayoría manifiesta que es más difícil lograr que la gente cambie de actitud a que aprendan alguna habilidad o conocimiento. Reconocen invertir mucho tiempo en personas pasivas sin obtener resultados satisfactorios, porque, dicen, son gente de campo que no quieren cambiar. Como sostiene uno de ellos:
“Pienso que las actitudes son más importantes, porque tenemos que decir a la gente el porqué se hace de tal forma un trabajo; después el conocimiento, porque tiene que saber que es lo que está haciendo y finalmente la habilidad de cómo hacer las cosas, y es cuando la personas empieza a crear su propio sistema de optimizarlo”.
Otro supervisor manifiesta su experiencia así:
“La actitud es la persona que pone de su parte, es responsable, se queda más tiempo para aprender. Los conocimientos y las habilidades se adquieren después a través del tiempo”.
Algunos más expresan su opinión al respecto de la siguiente forma:
“Yo doy mucha importancia a la actitud. Yo vengo de otras empresas y tengo la disciplina del trabajo industrial, pero aquí hay gente del campo que es muy pasiva; después considero que son los conocimientos”.
Otras opiniones van en el siguiente sentido:
“Creo que tienen más importancia la habilidad y la actitud, porque hay muchas personas que no quieren aprender, hay una gran resistencia al aprendizaje. La actitud se despierta con la motivación pero no siempre con estímulos materiales”.
 “Yo creo que la habilidad es más importante, en segundo lugar las actitudes y por último el conocimiento”.
- Expectativas de aprendizaje.
Aunque no lo consideramos como un concepto importante para el estudio del aprendizaje organizacional, pensamos pertinente incluirlo en la investigación por las referencias que los supervisores hicieron al respecto, aunque reconocemos que fueron respuestas a pregunta expresa.
La mayoría de los supervisores aseguran que les gustaría tener más conocimientos y capacitación en las áreas técnicas. En palabras de uno de ellos:
“Me gustaría aprender todos los cambios que se vayan dando durante el proceso, en la planta, es la forma de crecer”.
                Otro supervisor lo expone de la siguiente forma:
“Creo que a mi me falta más capacitación técnica en mi área de laminado-horno. Los manuales que hay son más bien para el funcionamiento de las máquinas”.
Algunos afirman que muchas personas que conocen de las áreas productivas, tienen interés en continuar una educación formal o cursos técnicos. Uno de ellos lo expone así:
"A muchas personas que conozco creo que les interesaría continuar preparándose ya sea secundaria o prepa  o cursos de computación. Algunos compañeros hacían un gran esfuerzo porque casi no dormían. Un programa así puede llamar la atención a la gente porque si no llegaran a continuar aquí saben que están más preparados”.
Otro supervisor es de la siguiente opinión:
“Creo que la empresa debería tratar de fomentar la preparación de la gente dando algunas facilidades como el cambio de turno”.
III. Grupo  de supervisores de Industrias Tecnos.
El grupo de supervisores de Industrias Tecnos estuvo constituido por tres supervisores del área de producción, uno de seguridad y uno de finanzas, en total cinco entrevistas. A continuación se relatan las principales percepciones encontradas en este grupo en relación al AO, haciendo referencias particulares a la procedencia de los conceptos cuando los consideremos como una aportación sobresaliente. En los demás casos, las respuestas pertenecen a cuerpos teóricos conocidos o fueron homologadas por su consistencia y obedecen a preguntas incluidas en la guía.
 ¶ Naturaleza tridimensional.
La mayoría de los supervisores de Industrias Tecnos manifestaron su acuerdo en el sentido de que es probable que el aprendizaje en la organización se encuentre en los niveles individual, grupal y organizacional. Consideran que sí existe un aprendizaje de toda la organización que comienza con el aprendizaje individual, que se conjuga con lo que sabe la gente en sus equipos de trabajo.
Afirman que el AO comienza a partir del conocimiento básico con que se capacita a la gente al ingresar a la empresa, y desarrolla su conocimiento personal para mejorar sus procesos a través de la curiosidad. En palabras de uno de los supervisores:
“Es un aprendizaje de la generación de ideas, que se da más en empresas que no tienen de quienes aprender y lo hacen por su propia cuenta; es donde los trabajadores se hacen expertos. Consiste también en que la gente quiera aprender y el compañerismo para compartir experiencias y ayudarnos mutuamente”.
Otro supervisor expresa su experiencia de la siguiente forma:
“Yo pienso que sí existe un aprendizaje de toda la organización que comienza con el aprendizaje individual, que se conjuga con lo que sabe la gente en sus equipos de trabajo. Ese conocimiento es el que hace avanzar y sobrevivir a las empresas y las personas que trabajan en ellas, y consiste en el conjunto de lo que sabe la gente, donde lo importante es la actitud de querer aprender, hay gente que por sí sola está aprendiendo”.
Otro supervisor lo explica así:
“El AO debe resultar del trabajo de todos, entender lo que necesita nuestro cliente (interno) en el siguiente proceso, pero más importante es saber adecuarnos a las necesidades de nuestros cliente finales que nos permiten subsistir y mantener nuestras fuentes de trabajo”.
Alguien más declara:
“Yo creo que sí existe un aprendizaje de toda la organización que parte de lo que aprenden  las personas y los equipos de trabajo, pero creo que todo depende del interés que cada uno tenga en aprender y del interés del equipo por compartir conocimientos, luego la interacción de las diversas áreas conforman el AO”.
§ Conceptos de la dimensión individual.
* El conocimiento autogenerado.
Es necesario señalar que la mayoría de los supervisores del área de producción son personas que se han formado en la empresa, su nivel educativo es solamente de secundaria y tienen una antigüedad mayor de 10 años en promedio. Además, casi todos, con excepción de un supervisor en áreas administrativas, reconocen haber comenzado desde puestos muy modestos y se han superado hasta llegar a ser supervisores gracias a su interés de aprender constantemente.
Los entrevistados coinciden en que cuando los hicieron supervisores tuvieron que aprender por su propia cuenta, preguntando, observando, practicando, haciendo pruebas, muchas veces fuera de su horario de trabajo. Afirman que las personas que debieron  enseñarles lo hicieron de manera defectuosa. Lo anterior queda ilustrado en la declaración de uno de ellos cuando dice:
"Aquí hemos aprendido a hacer las cosas por necesidad, porque no tenemos otra empresa de quien aprender, hemos logrado y aportado mejoras en los procesos y en las herramientas”.
Otra opinión respecto al conocimiento autogenerado es la siguiente:
“Lo vemos también con muchos supervisores que comenzamos desde puestos muy modestos y por nuestro afán de aprender hemos acumulado conocimientos. También hemos tenido oportunidad de promover a compañeros que sobresalen por su empeño de aprender”.
Los supervisores coinciden en que es difícil establecer un porcentaje, pero consideran que del conocimiento que ahora poseen, un promedio entre 30 y 50 por ciento, es producto de su propio aprendizaje. Algunos opinan que aunque traían conocimientos básicos de trabajo en la industria, cuando llegaron a Industrias Tecnos tuvieron que aprender el funcionamiento de ésta, que por su giro de manejo de explosivos, es muy diferente al resto de las empresas.
Uno de los supervisores lo expone de la siguiente forma.
“Del conocimiento que ahora poseo a cuando ingresé he aprendido un 50 por ciento por mi propia cuenta, porque mucho de lo que sé nadie me lo enseñó; he aprendido observando, preguntando, haciendo pruebas, a veces de las personas que vienen de otras empresas”.
* El conocimiento concentrado en una persona.
En relación a esta cuestión encontramos comentarios muy similares donde algunos consideran que cuando se retira la persona más experimentada de la organización, se siente su ausencia solo al principio. En palabras de uno de los supervisores.
“Cuando se retira la persona más experimentada de la organización, se siente su ausencia al principio, pero después se nivela la situación porque estamos preparando constantemente a los que vienen en puestos de abajo en una especie de sistema de aprendizaje”.
Otras opiniones apuntan que cuando en la empresa se retira la persona que más sabe, no debe pasar nada. Uno de los supervisores lo expresa de la siguiente forma:
“Cuando en una empresa se retira la persona que más sabe no pasa nada porque hay personas detrás de él que también vienen acumulando conocimientos. Se le extraña como persona pero el trabajo debe continuar y alguien ocupa ese lugar”.
Reconocen que las empresas que no han generado un sistema de aprendizaje en escalera, sí llegan a tener serios problemas, sobretodo en las áreas técnicas.
* Formas de aprendizaje organizacional.
Al respecto los supervisores de Tecnos señalan que entre las formas de aprendizaje que utilizan se encuentran la práctica diaria, la observación, la curiosidad de los trabajadores, la generación de ideas, la cooperación, preguntar a los compañeros, aprender en equipos, compartir experiencias, reproducir aprendizajes positivos y evitar los negativos. Uno de ellos lo expresa así:
“He aprendido observando, preguntando, haciendo pruebas, a veces de las personas que vienen de otras empresas. Aquí hemos aprendido a hacer las cosas por necesidad, porque no tenemos otra empresa de quien aprender”.
Otro supervisor explica su experiencia de la siguiente manera:
“Se da más en empresas que no tienen de quienes aprender y lo hacen por su propia cuenta, es donde los trabajadores se hacen expertos. Consiste también en que la gente quiera aprender y el compañerismo para compartir experiencias y ayudarnos”.

* Resistencias al aprendizaje organizacional.
Al respecto encontramos la opinión de uno de los supervisores que manifiesta existen resistencias a enseñar por parte de algunas personas. Lo expone de la siguiente manera:
“Hay empresas donde los supervisores son obstáculos para el aprendizaje porque piensan que los pueden superar y por eso la gente no aprende”.
                Este concepto fue incorporado cuando observamos la importancia que tuvo entre el grupo de supervisores de Saint-Gobain, donde las entrevistas se llevaron a cabo un mes después que en Tecnos. Con este comentario, el supervisor, que se refiere a empresas en tercera persona, está conciente de las resistencias al aprendizaje, seguramente en las diversas manifestaciones que hemos clasificado, sin asumir que sucede en el interior de su empresa.
§ Conceptos de la dimensión grupal.
* El aprendizaje organizacional como resultado de la mejora continua.
La mayoría de los supervisores manifiestan su acuerdo que el AO puede consistir en actividades de mejora continua que realizan las personas en la organización. Uno de ellos lo explica así:
"Consiste en la generación de ideas y mejoras continuas por parte de los trabajadores, para hacer su trabajo de mejor manera. Los supervisores les ayudamos con las pruebas y  gestiones ante los superiores para la posible documentación de las mejoras. La mejora puede estar dirigida a ahorrar energía, evitar desperdicios, ayudar en el siguiente proceso, mejorar la calidad o la productividad”.
Otro supervisor explica su experiencia de la siguiente manera:
“Una política para fomentar la mejora continua es que los directivos buscan cubrir las vacantes promocionando personal interno, formado entre nosotros”.
Cuando las ideas impactan directamente en la mejora de los productos de la organización o de sus procesos, no dejan de reconocer que lo tienen que manejar con especial prudencia para evitar erosionar las relaciones con las áreas de desarrollo de nuevos productos, quienes tienen la misión de llevar a cabo las acciones de búsqueda de mejoras e innovaciones.
§ Conceptos de la dimensión organizacional.
*Impulsores del aprendizaje organizacional.
+ Cultura de aprendizaje organizacional.
La mayoría de lo supervisores sostiene que a partir de la nueva administración la empresa ha tenido muchos y buenos cambios, como es el hecho de implementar el Modelo Tecnos de Calidad (MTC), propiciar un clima laboral agradable y una nueva relación entre jefes y subordinados. Piensan que es necesario pensar más allá de lo que saben para tratar de mejorar su trabajo, han aprendido a trabajar en equipo con muy buenos resultados. Todo esto los lleva a considerar que se están dando las condiciones para la creación de una cultura favorable al AO.
Al menos entre los supervisores existe la convicción de percibir un nuevo ambiente de trabajo, donde las personas son lo más valioso para la organización y ellos deben conocer lo mejor posible para entender y comprender sus necesidades, sobretodo cuando tienen a su cargo personal femenino y masculino en las áreas productivas. Consideran que están alcanzando importantes cambios, como sostiene uno de los supervisores:
“La nueva administración ha traído nuevas ideas y mayor preocupación por el personal, nos han capacitado mediante cursos, pláticas, valores de respeto y cooperación, los directivos están abiertos a escuchar nuestras ideas y eso fomenta mayor compromiso”.
Manifiestan sentirse muy contentos con su empresa por los esfuerzos que hace en mejorar sus sistemas de producción y seguridad, como dice uno de ellos:
“Ahora llevamos la camiseta tatuada, esto pasa aquí en la empresa, no se si suceda en otras. Hemos aprendido mucho de los valores, me siento orgulloso de mi empresa por preservar el medio ambiente y la seguridad que nos brinda, tratamos de igualarnos con empresas a nivel mundial en este aspecto”.
Otro supervisor es muy claro cuando afirma:
“Creo que sería bueno fomentar una cultura de aprendizaje en la empresa, buscando que todos tengan oportunidad de expresar sus ideas, en lugar de un programa de estímulos a las mejoras que no ayudaría mucho porque la gente se pondría a hacer propuestas sin mucha utilidad”.
+ Actitud de la dirección.
Antes de abordar este punto, es importante mencionar que la empresa tiene una nueva directiva desde hace casi dos años, con una mentalidad moderna que se ha visto reflejada en una serie de cambios gerenciales que los supervisores distinguen claramente como una nueva actitud. Entre algunas de las acciones importantes está el establecimiento del Modelo Tecnos de Calidad, el planteamiento de una política de planeación estratégica, dentro de los cuales sobresale la preocupación de la alta gerencia de promover acciones de aprendizaje, trabajo en equipos, mejora continua y desarrollo humano. Resaltan sobremanera la participación de la mayoría de los trabajadores de la empresa, desde los directivos hasta los puestos más modestos.
Bajo este escenario no es raro observar la convergencia de opiniones en reconocer que los directivos muestran una amplia disposición a escuchar las propuestas de trabajo de la gente, lo que ha permitido realizar innovaciones y mejoras en los equipos y procesos, a la vez de crear un mayor compromiso entre el personal.
Están de acuerdo en afirmar que la empresa ha creado un ambiente favorable a las propuestas de mejoras. Como expresa uno de los supervisores entrevistados:
“Los directivos están muy abiertos a escuchar nuestras propuestas de trabajo, esto ha permitido realizar innovaciones y mejoras a nuestros equipos y procesos”.
Otro supervisor reconoce:
“Los nuevos directivos han creado un ambiente de confianza para que la gente exprese sus ideas, proponga mejoras y sobretodo los toman en cuenta; ahora tenemos muchas propuestas documentadas en los manuales. Las mejoras son producto de un trabajo en equipo, es difícil decir que un nuevo proceso o herramienta se debe a una sola persona”.
                No dejan de reconocer, con cierto desencanto, que aunque la empresa tiene una gran apertura a escuchar las propuestas de la gente, muchos de ellos no lo están aprovechando y perjudican a sus áreas y a la empresa misma.
+ Políticas y normas.
Al respecto, varios supervisores manifiestan no estar seguros que la organización cuente con una política para el fomento del aprendizaje en la organización; aunque tal vez no de manera escrita pero es probable que exista. Sin embargo, la mayoría declara que lo más importante es que las iniciativas son de manera espontánea, no porque exista un  programa, sino porque la gente es curiosa e inquieta y busca la forma de hacer mejor su trabajo, hacen propuestas por la satisfacción de ver que sus ideas se aprovechan y son tomados en cuenta. Uno de ellos comenta:
“Deben haber políticas para motivar al personal a hacer propuestas, pero creo que es más importante que la gente por su propia cuenta haga las mejoras de su trabajo. No porque existan programas o estímulos, sino que la gente se siente más satisfecha si le reconocen su trabajo y la toman en cuenta”.
Confirmando lo anterior, otro supervisor expresa:
 “Creo que no hay mejor estímulo que ver mis ideas trabajando y decir ese proceso fue creado por mí”.
Consideran que siempre es importante un estímulo para la generación de ideas, sobretodo económico, aunque coinciden que la gente aprecia más el reconocimiento a su trabajo que regalos como diplomas o playeras. Declaran que ahora llevan la camiseta de la empresa tatuada.
*Manifestaciones de contexto.
+ Polos de generación.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Tecnos.
+ Tipos de aprendizaje organizacional.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Tecnos.
+ Prioridad.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Tecnos.
+ Ámbitos.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Tecnos.
+ Percepciones.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de supervisores de Tecnos.
A nuestro criterio, no encontramos referencias en los conceptos de manifestaciones de contexto probablemente  porque éstos comenzaron a surgir en el grupo de mandos medios de Saint-Gobain, donde las sesiones de entrevistas fueron en fechas posteriores a las de Tecnos. Además, provienen del grupo de mandos medios, quienes demuestran poseer un nivel de dominio más amplio que los niveles de supervisoría, y en otros casos los conceptos son deducidos por el investigador, producto del examen de los discursos de los mandos medios.
¶ Conocimiento reflexivo.
§ El aprendizaje organizacional como actividad reflexiva.
De manera semejante que el caso anterior no existen grandes señalamientos al respecto, pero uno de los supervisores opina que el AO debe resultar del trabajo de todos, y agrega:
"Entender lo que necesita nuestro cliente (interno) en el siguiente proceso y más importante es saber adecuarnos a las necesidades de nuestros cliente finales que nos permiten subsistir y mantener nuestras fuentes de trabajo”.
Expresión que puede considerarse encierra un ejercicio reflexivo.
Entre el grupo de supervisores de Tecnos no se encontraron mayores referencias al respecto. Ante esta cuestión la respuesta fue la reiteración del trabajo en equipo, del cual tienen un alto grado de conciencia por la capacitación que al respecto han recibido. Sin embargo, podemos asumir que el trabajo en equipo seguramente reclama un alto grado de reflexividad para entender y atender las ideas ajenas y posponer las propias.  
§ Espacios de reflexión.
En relación con esta cuestión casi todos coinciden en señalar que con frecuencia les sucede que reflexionan o piensan en espacios ajenos a su empresa, que han logrado encontrar soluciones a diversos problemas de la organización estando en casa, con sus amigos, viendo la televisión, a veces en el sueño, en la madrugada, les llegan soluciones. Como afirma uno de ellos:
“Con frecuencia me pasa que no puedo solucionar un problema en el trabajo y me lo llevo en la cabeza a la casa, a veces en la madrugada me llega la solución. Realmente es muy difícil separar los asuntos del trabajo de los de la casa”.
Asumen que esto sucede porque en la empresa, el ritmo de trabajo, las presiones y las diversas actividades, les bloquean y les dejan muy poco tiempo para pensar. Un supervisor hace la siguiente distinción:
“Hay dos tipos de recapacitaciones externos a la organización: 1) llevarse una preocupación en mente, que de nada le va a servir porque si está preocupado seguirá bloqueado y no encontrará respuestas; 2) llevar en mente un asunto que le interese resolver, pero que no sea una preocupación, de tal forma que más tranquilo y relajado puede reflexionar para encontrar la solución”. 
¶ Sistema organizacional de valores.
Al respecto el grupo de supervisores entrevistados manifiesta estar de acuerdo que un sistema organizacional de valores es un requisito básico para que se de el aprendizaje y tiene injerencia en la promoción de la gente. Reconocen la disposición de las autoridades para cultivar los valores, como expone uno de ellos:
“Los valores son un requisito básico para que se de el aprendizaje. La nueva dirección nos ha inculcado una serie de valores por lo que los trabajadores tienen iniciativas de mejoras”.
Observan que la administración ha traído nuevas ideas y mayor preocupación por el personal. Otro supervisor declara:
“Es muy importante tomar en cuenta los valores de la gente y de la empresa que deben ser complementarios. Con la nueva administración hemos revalorado a la gente. Ahora nuestras familias, esposas, hijos vienen a visitarnos y saben que hacemos, se sienten orgullosas de nosotros y trabajamos con mayor compromiso”.
Consideran que entre los valores más importantes para el fomento del AO destacan la honestidad de aceptar la propia ignorancia, la humildad para preguntar a sus compañeros y, el trabajo en equipo. Algunos opinan que el principal valor que debe cultivar la persona es el respeto por sí mismo y por los demás, aunado al valor de la autosuperación.
No se encontraron referencias en relación a lo tipos de valores que debe cultivar la empresa para generar un clima propio para el AO, aunque los supervisores están concientes que existen esos valores tanto en las declaraciones de propósitos estratégicos, como en el Modelo Tecnos de Calidad.
¶ Propósitos estratégicos: misión, visión y objetivos.
La mayoría del grupo de supervisores coincide en afirmar que los propósitos estratégicos de misión y visón son muy importantes para la organización, pero reconocen que se deben difundir entre el personal para que cobren sentido. Uno de ellos lo expresa de la siguiente forma:
“La misión y la visión son herramientas muy importantes y fungen como guías para proponer mejoras, ayudan a crear confianza y compromiso entre los trabajadores”.
                Otro supervisor hace la siguiente analogía y explicación:
“La misión, la visión y los objetivos son muy importantes para la organización, sin éstos es como un barco a la deriva que puede perderse. En esta empresa motivan una gran apretura a la generación de ideas y mejoras, aunque hay compañeros muy tímidos que hacen llegar sus ideas por medio de otros”.
Uno de los supervisores sintetiza esta conversión en la siguiente expresión:
“Antes no sabíamos que era eso y a nadie le interesaba, ahora compartimos nuestra misión que, como lo veo, es servir de la mejor manera al cliente porque de ellos depende nuestro trabajo y nuestras familias”.
Alguien más, sin menospreciar la influencia de los propósitos estratégicos, sostiene que, ante todo, el aprender en equipo es lo más importante, a través de reuniones cotidianas de cómo hacer mejor el trabajo.
¶ Ventaja competitiva estratégica.
La mayoría de los supervisores en Industrias Tecnos manifestó su acuerdo en relación a que el AO es el conocimiento que hace avanzar a las empresas por lo cual lo consideran como una ventaja competitiva. En palabras de uno de ellos:
"El aprendizaje que adquiere una organización le hace sobrevivir y ser mejor que otras. El aprendizaje constante es una gran ventaja porque la hace competitiva y evita el fracaso”.
Otros hacen la analogía de la empresa que no se actualiza, al igual que los individuos, tienen un futuro incierto. Un supervisor lo expone así:
 “El AO es una gran ventaja para las empresas porque adquieren nuevos conocimientos, si una persona o una empresa se conforman con lo que saben, no tienen futuro”.
                Aunque la mayoría de los supervisores de Industrias Tecnos refieren poseer un nivel estudios de secundaria y preparatoria, parecen estar concientes de la importancia del aprendizaje y el conocimiento en las organizaciones, misma que le otorgan como ventaja de competencia estratégica, cuando el aprendizaje y el conocimiento son los factores que permiten la sobrevivencia delas empresas y de las personas que en ella trabajan
* El aprendizaje organizacional como Know how.
No encontramos referencias al respecto en el grupo de supervisores de Industrias Tecnos.
* El aprendizaje organizacional como valor agregado.
No encontramos referencias al respecto en el grupo de supervisores de Industrias Tecnos.
De manera semejante a conceptos anteriores ausentes en el grupo de supervisores de Industrias Tecnos, no encontramos mayores referencias a conceptos como Know how y valor agregado, comprendidos en el tema de ventaja estratégica competitiva, posiblemente por los motivos antes explicados.
¶ Saberes organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes.
En relación con este tema, la mayoría de los supervisores entrevistados en Industrias Tecnos, coincide en afirmar que las tres áreas de aprendizaje son importantes. Sin embargo, es casi unánime la opinión de reconocer que se debe al interés de cada uno para aprender, del querer aprender, el cual ponderan como el de mayor influencia para alcanzar el AO, –que identificamos como actitud–, aunado al interés del equipo por compartir experiencias.
Sostienen lo anterior porque observan que hay gente que por sí sola está aprendiendo, como sucedió con ellos mismos y ha sido su principal arma de aprendizaje. Uno de los supervisores declara:
“Considero que las tres esferas de aprendizaje son muy importantes pero pondero más la actitud porque es una situación de querer aprender; los conocimientos se pueden aprender mediante un manual y las habilidades mediante la práctica”.
Fuera de esta referencia no encontramos más alusiones a los conocimientos, habilidades y actitudes. Es justo reconocer que entre el grupo de supervisores de Industria Tecnos se aprecia un ánimo de satisfacción de saber que lo aprendido hasta ahora se debe a su buena disposición para el aprendizaje. Gracias a su actitud proactiva, que ellos ponderan sobremanera, han logrado acumular conocimientos y habilidades que les permiten hacer propuestas en los productos o en las herramientas. Esto es, posiblemente no tengan palabras para explicarlo, como bien dijo uno de ello, sin embargo, practican la proactividad mediante su buena predisposición a querer aprender. Este comentario de querer ser y del interés de ser se encontró en la mayoría de los supervisores.
IV. Grupo de personal de oficina de la Procuraduría. 
El grupo de personal de oficina de la Procuraduría estuvo constituido por dos abogados titulados, dos pasantes de leyes y uno que comienza la carrera, en total 5 entrevistas. A continuación se relatan las principales percepciones encontradas en este grupo en relación al AO, haciendo referencias particulares a la procedencia de los conceptos cuando los consideremos como una aportación sobresaliente. En los demás casos, las respuestas pertenecen a cuerpos teóricos conocidos o fueron homologadas por su consistencia y obedecen a preguntas incluidas en la guía.
¶ Naturaleza tridimensional.
De manera semejante a los resultados encontrados en las organizaciones antes estudiadas, entre el personal de oficina entrevistado en la Procuraduría coinciden en afirmar que es probable que el AO se presente en los niveles individual, grupal y organizacional, a través del compartir conocimiento entre las personas.
Algunos consideran que el AO se puede dar en base a la experiencia de manera individual y de manera grupal, como afirma uno de ellos:
“Es un aprendizaje que nace del individuo y se comparte para llegar a establecer criterios en el grupo, después todos los grupos deben compartir sus criterios diferentes para llegar a un criterio de toda la organización”.
Piensan que los conocimientos base con que llegan a la organización son incrementados con los que se aprenden en ella, pero es importante buscar organizar el conocimiento que tienen para ser más eficientes. Otra persona lo manifiesta así:
“Creo que es muy importante el conocimiento individual que se enriquece con la retroalimentación de mis compañeros, eso lleva a un conocimiento grupal, más cuando trabajamos en equipos multidisciplinarios, donde el conocimiento de cada quien conforma el servicio y el trabajo de los equipos forman el conocimiento de la organización”.
§ Conceptos de la dimensión individual.
* El conocimiento autogenerado.
La mayoría de los entrevistados aseguran haber aprendido muchas cosas por su propia iniciativa considerando que han generado conocimiento propio, que es difícil establecer un porcentaje de lo que aprenden, pero que, en todo trabajo, al principio se trata de absorber el mayor conocimiento posible. El rango de propios aprendizajes que afirman poseer va del 20 a 80 por ciento.
Algunos manifiestan que con frecuencia tienen experiencias del trabajo que aplican en su vida privada y viceversa, aprendizajes de su vida personal les han servido para solucionar asuntos en el trabajo. Expresan que las ideas que aportan a la organización, por muy sencillas que sean, son resultados de su talento propio. Consideran que el aprendizaje propio es de tipo reflexivo.
En opinión de uno de los entrevistados:
“Cada asunto es diferente y requiere tratamiento diferente, eso nos hace aprender nuevas formas de solucionar los problemas. Creo que un cincuenta por ciento de lo que ahora sé es producto de mi propio aprendizaje”.
Otra persona declara:
“Pienso que he acrecentado mis conocimientos en un 80 por ciento. El conocimiento que he obtenido lo he compartido con mis compañeros de las áreas”.
Alguien más manifiesta:
“El conocimiento que ahora tengo es más producto de mi aprendizaje individual mediante la práctica; cambian las normas de hacerlo y los métodos, claro siempre dentro de los lineamientos generales de la organización”.
* El conocimiento concentrado en una persona.
Sobre esta cuestión observamos criterios diferentes. Algunas personas consideran que pudiera ser de beneficio la presencia de una persona así, como dice uno de los entrevistados:
"Si ayuda que en la organización exista una persona que posee mayor experiencia y conocimientos que los demás, porque uno le consulta; pero cuando se va no perjudica porque enseñó a los que se quedan”.
Otros consideran que en la Procuraduría no sucede este fenómeno, como lo expone uno de los entrevistados:
 "No sucede en nuestra organización que exista alguien que acumule el mayor conocimiento, creo que cada uno en su área posee la capacidad suficiente y tenemos muy claro cual es nuestra tarea”.
Finalmente alguien más declara:
“Es muy importante estar actualizados en nuestro trabajo porque constantemente hay cambios en el ambiente que debemos conocer”
* Formas de aprendizaje organizacional.
Entre las diversas formas que identifican los entrevistados en que se puede dar el AO, están por medio de la práctica, la experiencia, de forma vivencial, resolver situaciones difíciles; por medio de la comunicación vía el intercambio de opiniones, compartir conocimientos, crear criterio únicos, de la retroalimentación, de los valores, de la cultura, de las necesidades de los clientes, reuniones de trabajo, aprender de otros, crear criterios homogéneos y capacitación permanente. Como afirma uno de ellos:
“El conocimiento que ahora tengo es más producto de mi aprendizaje individual mediante la práctica”.
* Resistencias al aprendizaje organizacional.
No encontramos referencias al respecto en el grupo de personal de oficina de la Procuraduría.
§ Conceptos de la dimensión grupal.
* El aprendizaje organizacional como resultado de la mejora continua.
Aunque este es un término con mayor presencia en las organizaciones industriales, las personas entrevistadas en la Procuraduría, no dejan de reconocer que el AO puede ser el resultado de la mejora continua en cada puesto para tratar de enriquecerlo y destacarse. Uno de ellos declara:
“Yo he aprendido aquí mucho de lo que sé, tanto de manera personal como de la gente y me ha ayudado también en mi vida personal. El principal aprendizaje que se obtiene de la gente es de calidad humana, de cultura”.
                No encontramos mayores referencias en relación a este concepto.        
§ Conceptos de la dimensión organizacional.
* Impulsores del aprendizaje organizacional.
+ Cultura de aprendizaje organizacional.
Respecto a la creación de una cultura de aprendizaje organizacional, la mayoría identifica el término con la creación de confianza por parte de la dirección para que el personal haga propuestas de mejoras, porque como afirma uno de los entrevistados:
“La confianza en el trabajo nace de la amistad que uno pueda tener con los compañeros”.
En la misma línea, otra persona expresa:
“Creo que existe un ambiente que facilita la confianza para hacer sugerencias tanto a la dirección como a nuestros compañeros de trabajo”.
Uno de ellos opina que es muy importante que a diario tengan la visión de generar nuevas ideas, de aprender algo nuevo, porque es la forma de beneficiar a sus  clientes y a ellos mismos.
Otras personas consideran importante celebrar reuniones con mayor frecuencia, primero por cada área de trabajo y después compartir el conocimiento entre todas las áreas.
+ Actitud de la dirección.
En relación a este concepto, la mayoría coincide en afirmar que la Procuradora ha creado un ambiente de apertura para que la gente se sienta con la confianza de proponer ideas, tanto hacia la dirección como entre ellos mismos y consideran que esta actitud es muy importante porque les permite retroalimentarse, conocer el pensamiento de la dirección y saber si van por el camino correcto. Algunos argumentan que cuando le exponen una situación difícil a la dirección también le llevan varias alternativas de solución que ellos valoran para tomar una decisión.
Consideran que este ambiente de apertura facilita la confianza para hacer sugerencias y es valorada y aprovechada por la mayoría de las personas. Uno de los entrevistados lo sintetiza así:
 “La disposición de los superiores a escuchar nuestras propuestas es total, nos dan la confianza para expresar nuestras ideas. La mayoría de las personas aprovechamos esta apertura porque es para nuestro beneficio, de nuestro grupo de trabajo y de la organización”.
Otra persona lo expone de la siguiente manera:
“Los directivos muestran mucha apertura para escuchar a las personas y comparten sus conocimientos sin egoísmo”.
+ Políticas y normas.
Sobre este aspecto la mayoría de los entrevistados asegura desconocer si existe una política, normas o programas orientados a fomentar el AO. Algunos afirman que no existe una política semejante en la Procuraduría, pero que esa situación no desalienta para que las personas se sientan con la libertad y confianza de hacer las sugerencias que consideren necesarias, las cuales se hacen de manera espontánea, con la intención de mejorar sus procesos de trabajo.
Con respecto a la posibilidad de establecer una política para el fomento de la mejora continua o de promover el AO, y qué tipo de mecanismos buscar, en general se observa convergencia de criterios en los beneficios que tendrían algunas acciones de este tipo. Consideran que mucha gente participaría, porque algunos no se sienten con la confianza de hacerlo o son tímidos y no saben expresarse. Hay quien difiere de estas ideas, piensa que sería lo mismo que haya o no una política al respecto, porque radica en uno mismo, en el querer aportar ideas.
Algunos aseguran que un sistema de estímulos podría ayudar, que los pondrían a pensar en nuevas ideas para mejorar su trabajo, pero hay que saber qué tipo de incentivo puede mover a la gente, que responda y beneficie los intereses de cada persona.  
En cuanto a algunos mecanismos mencionados para el fomento de ideas destacan: 1) un buzón de sugerencias para recopilar ideas entre el personal y un buzón de sugerencias para el público usuario, que les pueden dar una perspectiva de sus errores; 2) mesas redondas para dilucidar asuntos y unificar criterios; 3) puede ser un estímulo económico o en especie, un reconocimiento o tomar en cuenta a las personas. Uno de los abogados lo expresa  como sigue:
“Creo que si existiera un programa para fomentar la generación de ideas sería muy importante, de hecho lo hacemos sin tener ningún programa. Yo pensaría en establecer mesas redondas para la discusión de asuntos para unificar criterios”.
Otra persona expresa:
“No existen políticas para la generación de ideas, las que se dan son de manera espontánea, pero sabemos que los superiores están dispuestos a escuchar nuestras sugerencias. Creo que si existiera una política o norma para la estimulación de ideas daría buenos resultados, porque no todos tienen la misma confianza o son tímidos y no expresan sus ideas. Pudiera ser un estímulo económico o en especie, o un reconocimiento o saber que te toman en cuenta”.
Otra persona condensa los comentarios de la siguiente manera:
“Creo que un estímulo tipo reconocimiento sería válido para la generación de ideas, hasta un estímulo económico porque estoy generando algo extra en base a mi trabajo, aunque creo que el principal estímulo es ver a nuestros clientes satisfechos con el servicio que les damos”.
Hay quienes no están de acuerdo con el buzón de sugerencias porque consideran que son ideas sin fondo ni forma y se desconoce el interés que tiene la persona para hacer su propuesta.
* Manifestaciones de contexto.
+ Polos de generación.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de personal de oficina de la Procuraduría.
+ Tipos de aprendizaje organizacional.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de personal de oficina de la Procuraduría.
+ Prioridad.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de personal de oficina de la Procuraduría.
+ Ámbitos.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de personal de oficina de la Procuraduría.
+ Percepciones.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de personal de oficina de la Procuraduría.
No obstante que las sesiones de  entrevistas en la Procuraduría se llevaron a cabo después de las entrevistas en la organización Saint-Gobain, no encontramos referencias a los conceptos antes indicados. Nuestra hipótesis al respecto es que entre el personal que labora en instituciones públicas es posible que se dificulte este grado de conceptualización, toda vez que no es fácil distinguir el bucle central o los tipos de organizaciones o los demás conceptos que hemos denominado manifestaciones de contexto. 
¶ Conocimiento reflexivo.
§ El aprendizaje organizacional como actividad reflexiva.
Sobre este tópico tampoco encontramos grandes referencias entre el grupo de personal de oficina de la Procuraduría, solamente uno de ellos considera que:
“La reflexión se da del diario mediante el análisis de los problemas para aprender de nuestros actos y de nuestras fallas, es aprendizaje vivencial”.
En muchos casos se interpretó como aprender por uno mismo.
§ Espacios de reflexión.
A diferencia del concepto anterior, en este tópico la mayoría de las personas entrevistadas acepta que con mucha frecuencia piensan en asuntos de trabajo fuera de la organización a los cuales encuentran soluciones, como expone una de ellas:
"En mi caso aprendo con mucha frecuencia fuera de la organización porque me gusta observar e investigar en diversas fuentes. A veces en la oficina me bloqueo por la rutina o las presiones, y cuando salgo de este ambiente pienso con mayor claridad y encuentro a solución a los problemas”.
Otra persona hace la siguiente consideración:
 "Diariamente aprendemos tanto dentro como fuera de la organización, siempre estamos reflexionando como resolver las situaciones de trabajo”.
                Mientras que alguien más lo expone de la siguiente manera:
“Creo que se aprende mucho fuera de la organización, trato de aplicar los valores que me enseñaron en mi casa  o las experiencias de la escuela”.
¶ Sistema organizacional de valores.
La mayoría manifiesta estar de acuerdo en que los valores de las personas son esenciales para el desempeño del trabajo y para aprender, para la generación de nuevas ideas en la organización, aunque reconocen que cada quien tiene su propia escala de valores y debe ser respetada. Así mismo, señalan la importancia que la Procuraduría fomente valores éticos y morales y los comparta con el personal, porque los valores de la organización influyen en las personas.
Entre los valores más importantes que distinguen en las personas para facilitar el aprendizaje están la honestidad de reconocer la propia ignorancia, respeto total, responsabilidad, libertad, paciencia, humildad, lealtad, justicia, eficiencia, capacidad y deseo de cambio.
Entre los valores que piensan debe cultivar la organización están el acercamiento mutuo entre superiores y subordinados, profesionalismo, compañerismo, respeto y libertad.
En palabras de uno de los entrevistados:
“Los valores son esenciales para el desempeño del trabajo y para aprender, si uno no reconoce su propia ignorancia no tiene posibilidades de aprender, pues uno solo se está negando”.
Otra persona expresa su experiencia de la siguiente forma:
“Las personas innovadoras poseen un código de valores basados en la responsabilidad, que quieren un cambio. Los valores de la organización influyen en las personas quienes deben adaptarse y encontrar sentido a su trabajo”.
Uno de los abogados entrevistados lo expresa de la siguiente manera:
“Estoy de acuerdo que las personas pensantes requieren de un sistema de valores fuerte. Considero como valores más importantes la humanidad, la verdad, la honestidad y la confianza. Los valores ayudan al aprendizaje, si nos limitaran en relación a nuestros valores no tendríamos objetivos de superación. El principal valor de una organización es la confianza mutua entre la misma y su personal”.
¶ Propósitos estratégicos: misión, visión y objetivos.
En este aspecto la mayoría de los entrevistados explica que, tal vez no de manera explícita, pero la Procuraduría tiene una misión, visión y objetivos de manera institucional. Afirman que es probable que estos propósitos estratégicos estén contemplados a nivel general en el Sistema DIF-Morelos, pero de ahí deben emanar los correspondientes a las funciones de la Procuraduría.
Los entrevistados están seguros que siguen una misión de servicio  buscando fomentar la integración de las familias. Como explica uno de ellos:
 “Aunque no nos lo dicen sabemos que existen la misión, la visión y los objetivos superiores de la organización, sería muy bueno que nos los hicieran llegar para trabajar mejor. Cuando conoces tus metas, tus objetivos, el para qué trabajas, tienes motivos para aprender más, es esencial”.
Otra persona manifiesta su experiencia así:
“La misión, la visión y los objetivos sí existen pero solamente los conocen los directivos que los hacen y así es muy difícil que la gente los conozca y se identifique con ellos, muchas veces no llegan a los empleados; pero creo que sí son muy importantes. Yo creo que deberían conocerlos todas las personas de la organización y además nuestros clientes”.
Algunos opinan que la misión de la Procuraduría tendría que expresar el origen del servicio que prestan en la atención a sus clientes, que una misión así ayudaría a los empleados a ponerse más la camiseta, generar más ideas y desempeñar mejor su trabajo.
¶ Ventaja competitiva estratégica.
De manera análoga que otros conceptos más propios de organizaciones tecnológicas e  industriales, entre las personas entrevistadas en la Procuraduría tampoco encontramos grandes referencias en relación a considerar que el AO puede llegar a ser una ventaja competitiva. Algunos comentarios que pueden tener relación con este concepto son los siguientes.
 “Es muy importante estar actualizados en nuestro trabajo porque constantemente hay cambios en el ambiente que debemos conocer”.
“Creo que para ser competitivos hay que ser constantes en el aprendizaje y estar actualizados para evitar ser rebasados”.
§ El aprendizaje organizacional como Know how.
Al respecto no encontramos muchas referencias, sin embargo uno de los entrevistados reconoce que los conocimientos previos –muchas veces adquiridos en otros trabajos– que uno trae son métodos que se pueden utilizar en la Procuraduría, cuando son trabajos similares.
§ El aprendizaje organizacional como valor agregado.
No se encontraron referencias al respecto en el grupo de personal de oficina de la Procuraduría.
¶ Saberes organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes.
Al respecto, de manera semejante a lo encontrado en otras organizaciones, aunque las referencias no son abundantes, la mayoría de las personas está de acuerdo en la importancia que representan las tres esferas de aprendizaje y ponderan de forma diferente a una u otra. Uno de ellos afirma:
“Yo creo que tanto los conocimientos como las habilidades y las actitudes tienen la misma importancia, es difícil alcanzar el aprendizaje si se desconoce una de ellas. Los tres tipos de aprendizaje se pueden lograr mediante la capacitación a través de personas expertas en cada área”.
Algunos otorgan mayor relevancia a las actitudes, el querer hacer las cosas, después ubican los conocimientos y finalmente las habilidades. Consideran que mientras que las habilidades y conocimientos se pueden aprender, las actitudes no es cuestión de aprenderlas, sino saber que uno puede y quiere hacer las cosas. En opinión de otra persona:
“Creo que la más importante es la actitud, el querer hacer las cosas, esto te lleva a desempeñarlas a través de tus habilidades y conocimientos, después ubico los conocimientos”.
- Expectativas de aprendizaje.
En relación a las cuestiones que las personas entrevistadas consideran les falta aprender para alcanzar un mejor desempeño en sus funciones. Uno de ellos admite:
 “En lo particular creo que me falta aprender a nivel conocimientos y a nivel valores, como es la tolerancia porque las presiones te hacen perder la paciencia”.
                Otro funcionario expresa lo siguiente:
“Me falta aprender asuntos de otras áreas para fortalecer el grupo interdisciplinario que formamos sobretodo cuestiones de metodología para hacer las cosas”.
En palabras de otro de los entrevistados:
 “Creo que me falta aprender como organizarme mejor, optimizar recursos para atender mejor mis funciones. Creo que la capacitación, que aquí no tenemos mucha, hace la diferencia entre las organizaciones, de lo contrario no se puede competir”. 
Finalmente, una persona reconoce:
 “Creo que es muy importante que a diario tengamos la visión de generar nuevas ideas, de aprender algo nuevo, porque es la forma de beneficiar a nuestros clientes y a nosotros mismos”.
                Respecto de los discursos obtenidos en las entrevistas con el grupo de personal de oficina de la Procuraduría, la mayoría abogados de profesión o en vías de concluir la carrera, asumimos  que presentan algunas diferencias en relación con los discursos obtenidos entre lo demás grupos. En nuestro criterio, consideramos que entre el personal que labora en instituciones públicas que no han obtenido capacitación en asuntos de nuevas tecnologías administrativas, como se está llevando a cabo en un número importante de instituciones públicas, se refleja cierta dificultad para identificar  algunos conceptos incluidos en la guía de preguntas en relación al aprendizaje organizacional.
Sin embargo, en los conceptos de mayor contenido humano y menos técnicos, como impulsores del aprendizaje organizacional, sistema de valores o los saberes organizacionales, demuestran un dominio similar al que se observa en los demás grupos. Como bien expone uno de los entrevistados:
“Creo que me falta aprender como organizarme mejor, optimizar recursos para atender mejor mis funciones. Creo que la capacitación, que aquí no tenemos mucha, hace la diferencia entre las organizaciones, de lo contrario no se puede competir”. 
Hasta aquí el estudio cualitativo en relación al análisis de los conceptos y temas de estudio por cada uno de los grupos en que constituimos la población para esta metodología. En las siguientes secciones procedemos integrar los resultados de cada grupo con objeto de llevar a cabo una exploración del grado de dominio que cada uno de ellos demostró tener con respecto a los temas y conceptos de estudio.
3. Integración de los resultados de los grupos.
Una vez analizado el comportamiento de los temas y conceptos en cada uno de los grupos, en la presente sección procedemos a integrar los resultados a nivel tema de estudio, en un ejercicio que nos permita observar  el grado de dominio de los conceptos, y en un segundo de nivel de análisis, los diversos tipos de relaciones entre ellos con la finalidad de buscar una perspectiva de totalidad, dentro de la singularidad de cada tema y concepto de estudio.
                Para tal efecto llevaremos a cabo el concentrado de los conceptos en sus respectivos temas de estudio, seis a saber, evaluando el grado de dominio por parte de los grupos en las categorías de: amplio, mediano y bajo, con valoraciones de 10, 8 y 6 respectivamente. Con la finalidad de homologar estas categorías con los conceptos de momentos cognitivos que manejamos en nuestras explicaciones teóricas en la Escala de valores, cada uno de ellos se identifica con los conceptos de óntico, ontológico y epistémico, respectivamente.
La escala par la valoración del grado de dominio de los grupos sobre los temas de estudio se construye de la siguiente manera. 
Categoría                              Significado
Amplio   Generan el concepto o deducen el conocimiento. Son altamente reflexivos y se orientan al metaaprendizaje. Poseen las características del tipo epistémico. Su valoración es de 10 puntos.
Mediano               Tienen capacidad para explicar los conceptos. En la mayoría de los casos no los generan, pero los pueden identificar y explicar racionalmente. Poseen las características del tipo ontológico. Su valoración es de 8 puntos.
 Bajo       Tienen capacidad para distinguir el concepto pero solamente identifican sus atributos para definirlos. Tienen las características del tipo óntico. Su valoración es de 6.
                Los temas de estudio son los siguientes:
Naturaleza tridimensional: individual, grupal y organizacional.
Conocimiento reflexivo.
Sistema organizacional de valores.
Propósitos estratégicos: misión, visión y valores.
Ventaja competitiva estratégica.
Saberes organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes.
Los grupos de personas entrevistadas son:
1) mandos medios de la organización Saint-Gobain;
2) supervisores de la organización Saint-Gobain;
3) supervisores de Industrias Tecnos y;
4) personal de oficina de la Procuraduría.
A continuación llevaremos a cabo la valoración, de manera argumentativa, del grado de dominio de los temas de estudio por cada grupo.
1. Naturaleza tridimensional. Consideramos que el grado de dominio por parte del grupo de mandos medios fue amplio, sin llegar a la totalidad, toda vez que no hubo referencias acerca de los conceptos de conocimiento autogenerado y de resistencias al aprendizaje, por lo demás fueron generadores de la mayoría de los conceptos de manifestaciones de contexto. 
Por parte del grupo de supervisores de Saint-Gobain el dominio fue mediano, faltando casi en su mayor parte referencias en los conceptos de manifestaciones de apoyo y de ventaja competitiva estratégica. Fueron generadores de los conceptos de resistencias al aprendizaje y apoyaron el concepto de aprendizaje autogenerado, así como los conceptos de comunicación.
Por parte del grupo de supervisores de Tecnos el dominio fue mediano, con escasas referencias a los conceptos de manifestaciones de apoyo. Por parte del grupo de personal de oficina de la Procuraduría el grado de dominio fue bajo, por las consideraciones antes descritas.
2. Conocimiento reflexivo. Por parte del grupo de mandos medios el grado de dominio fue amplio, con algunos conceptos supuestamente provenientes de la reflexión que clasificamos en manifestaciones de apoyo.
En el caso de los tres grupos restantes consideramos que el grado de dominio fue mediano, con conocimientos similares acerca del tema en relación a su importancia para el aprendizaje organizacional.
3. Sistema organizacional de valores. En nuestro criterio todos lo grupos demuestran un grado de dominio amplio sobre este tema; existan o no explícitos en la organización, tienen la conciencia de su relevancia en la vida organizacional. Sin embargo, de manera semejante a lo encontrado en el estudio cuantitativo, una cosa es que conozcan acerca del tema y otra es que actúen en consecuencia. Nuestra ponderación está más dirigida a la primera perspectiva, sin tratar de explorar la segunda.
4. Propósitos estratégicos. En nuestro criterio, los grupos de mandos medios y de supervisores de Saint-Gobain demuestran poseer un grado de dominio amplio, mientras que los grupos de supervisores de Tecnos y de personal de oficina de la Procuraduría poseen un grado de dominio mediano. La diferencia puede estar en los programas de capacitación de la primera organización, al parecer más frecuentes, mediante un programa anual de capacitación en apoyo a su sistema de liberación de personal.
En  Industrias Tecnos, de acuerdo a los comentarios en las entrevistas, tienen programas de capacitación, aunque no podemos decir si responden a un programa anual ex profeso y si se cumple con algún objetivo específico. En la Procuraduría consideramos que los programas de capacitación son menos frecuentes, al decir de algunos entrevistados.
5. Ventaja competitiva estratégica. Consideramos que el grupo de mandos medios posee un grado de dominio amplio sobre este tema; mientras que el grupos de supervisores de Saint-Gobain tiene un dominio mediano y los dos grupos restantes alcanzan un dominio bajo.
Lo anterior, posiblemente obedezca también a los programas de capacitación y la mayor sofisticación tecnológica de la organización Saint-Gobain.
6. Saberes organizacionales. En nuestro criterio los cuatro grupos entrevistados poseen un grado de dominio amplio sobre este tema de estudio. De manera semejante al tema de sistema de valores, estén o no explícitos, tienen la conciencia de su relevancia.
Aunque el grupo de mandos medios tiene un grado de estudios mayor que los otros grupos, se observa un dominio solo un poco mayor que los grupos restantes, que de acuerdo con nuestra escala de ponderación no alcanza a discriminar lo suficiente como para ubicarlos en otra categoría. De ahí la estimación análoga en todos los grupos.
                Si observamos con atención el desarrollo del análisis de la información cualitativa más del 80 por ciento de los conceptos emanan del grupo de mandos medios de la organización Saint-Gobain, sobre todo los de manifestaciones de contexto –el resto provienen de los grupos de supervisores y de personal de oficina–, de ahí su predominio en el cuadro y en las explicaciones.
En muchos casos no encontramos referencias significativas de los conceptos examinados del grupo de mandos medios en los grupos de supervisores y de personal de oficina, aunque se aprecian algunas iniciativas de conocimiento. Por el contrario, algunos conceptos que se generaron entre los grupos de supervisores tanto de Saint-Gobain como de Tecnos, no tienen referencias significativas en el grupo de mandos medios.
               
4. Relaciones entre los temas y conceptos de estudio.
Es cierto que el análisis de los resultados del estudio cualitativo lo hemos llevado a cabo a partir de una estructura o clasificación de temas y conceptos establecidos desde el inicio del presente capítulo, también es verdad que la mayor parte de esos conceptos son producto de las entrevistas con los integrantes de los grupos, toda vez que nuestro acercamiento a las organizaciones fue por medio de la guía de preguntas a profundidad que en general constituyen los seis temas de estudio que estamos analizando.
De esta manera, sin afán de ser reiterativos, llevaremos a cabo un breve ejercicio de explicación de las relaciones naturales que se derivan de la clasificación señalada.
1. Por su característica de concepto globalizador, el aprendizaje organizacional tiene relaciones directas con los temas de estudio, como son: naturaleza tridimensional, conocimiento reflexivo, sistema organizacional de valores, propósitos estratégicos, ventaja competitiva y saberes organizacionales.
2. En un segundo nivel relacional:
el tema naturaleza tridimensional tiene vínculos directos con sus componentes     dimensionales, como son: individual, grupal y organizacional;
el tema conocimiento reflexivo tiene relaciones directas con sus componentes actividad reflexiva y espacios de reflexión;
el tema ventaja competitiva estratégica tiene relaciones directas con  sus componentes Know how y valor agregado;
 el tema saberes organizacionales tiene relaciones directas con sus componentes conocimientos, habilidades y actitudes.
3. En un tercer nivel de agregación, que solo se presenta en el tema de naturaleza tridimensional, encontramos que:
la dimensión individual comprende los conceptos de: conocimiento autogenerado, conocimiento concentrado en un persona, formas de aprender y resistencias al aprendizaje;
la dimensión grupal comprende el concepto de mejora continua, mientras que;
la dimensión organizacional se constituye de dos grandes apartados:
- impulsores del aprendizaje organizacional y;
- manifestaciones de apoyo.
4. En un nivel de agregación mayor observamos que:
las resistencias al aprendizaje se pueden clasificar en:
- resistencia a aprender;
- resistencias a facilitar y;
- resistencia a enseñar;
la categoría de impulsores del AO comprende los conceptos:
- cultura de aprendizaje;
- actitudes de la dirección y;
- políticas y normas, mientras;
 las manifestaciones de contexto se constituye de los conceptos de:
- polos de generación, en el bucle central y en áreas de apoyo;
- tipos de aprendizaje organizacional: en institucional y experiencial;
- prioridad, en organizaciones tecnológicas y en organizaciones industriales;
- ámbitos, en directivo/gerencial y en toda la organización y;
- percepciones, en objetiva y subjetiva
Para ilustrar de manera didáctica estas relaciones se incluyen las siguientes gráficas.

Sin embargo, uno de los ejercicios más sobresalientes del estudio cualitativo radica en la lectura de los diversos vínculos que se puedan encontrar entre los temas, subtemas y conceptos,  con la finalidad de observar como se relacionan entre sí y el impacto que puedan tener de manera directa o indirecta, que nos conduzcan a revelar rutas de posibles sistemas de aprendizaje y realizar propuestas hipotéticas o teóricas al respecto.
                En  la inteligencia de que en este apartado no podríamos llevar a cabo todas las posibles relaciones existentes entre los conceptos, solamente nos referiremos a aquellas relaciones que a nuestro juicio, tienen un mayor impacto en las actividades de aprendizaje organizacional, y dejar éste simiente para futuras revisiones a mayor profundidad.
Analicemos, entonces, las siguientes relaciones conceptuales.
1. Relaciones e interacciones individuo-grupo-organización.
De acuerdo a nuestra primera propuesta hipotética para el estudio cualitativo, el aprendizaje se presenta en tres dimensiones: individuo, grupo y organización, como explicamos ampliamente al inicio de la investigación, y argumentamos que sostienen la mayoría de los estudiosos del campo. Sin embargo, en esa ocasión no establecimos ni hablamos de relaciones e interacciones.
                A nuestro criterio uno de lo factores fundamentales para la generación del aprendizaje organizacional radica en la presencia de los vínculos estrechos que puedan existir entre las dimensiones individuo, grupo y organización. Lo anterior, porque se ha demostrado que el aprendizaje es preferentemente social que individual.
                Debemos recordar que desde el inicio de este capítulo y con fundamento en los hallazgos del estudio cuantitativo, denominamos al aprendizaje en la dimensión individual como aprendizaje en la organización; al aprendizaje en la dimensión grupal como aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional y; finalmente, al aprendizaje organizacional lo denominamos de manera análoga.
                Las relaciones que apreciamos entre las dimensiones individuo-grupo-organización, son de tipo dialécticas, dinámicas, retroalimentarias, potenciadoras. En este sentido el individuo es productor del grupo y a la vez es producto de éste; mientras que el grupo es productor de la organización y a la vez es producto de ésta.
Es decir las dos primeras dimensiones son productores y productos a la vez de su dimensión superior.
En el caso de la organización que es producto y productora del grupo, funge también como producto y productora del individuo.
                Este tipo de relaciones nos llevarían a un análisis de mucha mayor profundidad con fundamento en las teorías de la dinámica de grupos y de los grupos formales e informales desde  las ciencias de la conducta, para tratar de explicar los atributos que deben reunir tanto los individuos como los grupos para llegar a conformar los que se conocen como equipos de círculos de calidad, autodirigidos, de alto rendimiento, y otras denominaciones similares que se otorgan a los grupos eficaces.
Considerando que no estamos en posibilidad de abordar un estudio de esa naturaleza, en la presente disertación únicamente haremos referencias a las relaciones sobresalientes que  a nuestro juicio existen entre las tres dimensiones antes señaladas con otros temas y conceptos de estudio.
Podemos observar que el individuo posee un código de valores que tiene una influencia directa sobre el grupo y sobre el sistema organizacional de valores, con los cuales debe estar alineado para evitar entrar en conflicto. Así mismo, tiene una relación directa con los propósitos estratégicos y con los saberes organizacionales, que influyen a su vez sobre el grupo y sobre el mismo individuo.
                En nuestra opinión, la dimensión individual representa la parte esencial para la generación del aprendizaje en la organización. Sin embargo la dimensión grupal, es condición sine qua non para la socialización y difusión del conocimiento y para alcanzar el aprendizaje organizacional.
En este sentido, el grupo se constituye en una coalición de voluntades para hacer o dejar de hacer las cosas y en buena medida la organización depende de estas relaciones de poder para lograr la apropiación del conocimiento. Lo anterior, con la debida reserva que hemos hecho acerca del aprendizaje que se observa en el polo de bucle central de generación del conocimiento, el cual no siempre requiere de la presencia de la dimensión grupal.

2. Relaciones del concepto conocimientos.
Los conocimientos, de manera semejante que el aprendizaje, puede verse como proceso o como producto. En el primer caso se refiere a la acción y proceso del conocer, muy identificado con los procesos de aprendizaje; en el segundo caso lo podemos observar como producto o resultado del aprendizaje o del proceso de conocer. El conocimiento, aunado a las actitudes y las habilidades, representan las esferas del aprendizaje en el individuo, conjunto conocido en las organizaciones como perfil, que, para efectos del aprendizaje organizacional, en la presente tesis hemos denominado como saberes organizacionales.
                El conocimiento, tanto en su faceta de proceso como de producto, es a nuestro criterio, uno de los conceptos capitales del aprendizaje en la organización. Pertenece al tema de saberes organizacionales y lo encontramos relacionado estrechamente con las dimensiones individual, grupal y organizacional, es decir, tiene presencia en las tres dimensiones.
                Con la primera dimensión lo encontramos relacionado con los conceptos de conocimiento reflexivo, conocimiento autogenerado, conocimiento concentrado en una persona y con las formas de aprender. En la dimensión grupal lo asociamos directamente con las actividades de mejora continua; mientras que con la última dimensión tiene vínculos con las manifestaciones de contexto como son polos de generación, prioridad y ámbitos.
                Así mismo, presenta relaciones directas con el tema de ventaja competitiva estratégica y con los componentes de éste, como son los conceptos de Know how y valor agregado, con los cuales con frecuencia se le identifica como sinónimo.
La siguiente gráfica ilustra estas relaciones identificadas del concepto conocimientos.
3. Relaciones del concepto actitudes.
Las actitudes es una de las tres esferas del aprendizaje y se le entiende como la predisposición que las personas tienen ante un estímulo. Normalmente se le clasifica como actitud positiva o actitud negativa, de acuerdo con la orientación que el sujeto adopte ante una situación en particular y se le encuentra muy vinculada con los aspectos emocionales de las personas.
                Estamos concientes de la dificultad que representa abordar el concepto de las actitudes, porque en realidad cada persona tiene una opinión particular. Independientemente de su nivel de escolaridad o del puesto que ocupan en la jerarquía, la mayoría sabe a lo que nos referimos cuando hablamos de ellas.
                Durante la investigación cualitativa nos dimos cuenta que tanto gerentes como supervisores y personal de oficina tienen una ponderación diferente sobre esta cuestión. Muchas personas la consideran como la más importante entre las tres esferas de aprendizaje, mientras que otros la consideran solamente de apoyo a los conocimientos y las habilidades.
Tenemos la impresión que esta última idea persiste más entre el personal de mandos medios, y la primera concepción entre personal de supervisores y personal de oficina.
                Es probable que las personas de nivel supervisores y operativos no dispongan de las palabras o términos para explicar las actitudes, pero si saben de qué  se trata y hablan al respecto con ejemplos de su experiencia diaria.
Uno de los gerentes afirma que el desarrollo de las actitudes es un rubro pendiente del sistema escolar mexicano, ya que la mayoría de las personas llegan a las organizaciones con actitudes poco favorables para su desempeño en ella.
                Los supervisores se refieren mucho a la falta de actitud de las personas para trabajar bien o para aprender, entre las causas que mencionan se encuentran bajos niveles de escolaridad, son gentes de campo, no les motiva el sueldo, son gente de paso, así es la cultura, entre otras, que se identifican con otro concepto que analizaremos más adelante, las resistencias.
                Consideramos que es muy amplio el debate de la relevancia de las actitudes en la organización y su estudio, a nuestro criterio, aún es incipiente. Puede formar parte de una sólida línea de investigación en relación al aprendizaje organizacional, por el momento solamente nos referimos a las relaciones que encontramos entre la actitud y otros temas y conceptos de estudio.
                 Los principales vínculos que encontramos de las actitudes son en principio, con las dimensiones individual, grupal y organizacional; influye directamente en las actividades de aprendizaje y en los conocimientos. Encontramos relaciones estrechas también con los temas de sistema organizacional de valores, de los cuales parte, y propósitos estratégicos, para los cuales representa un factor fundamental para su logro.
En la dimensión individual presenta influencia en los conceptos de actividad reflexiva, formas de aprendizaje y resistencias al aprendizaje. En la dimensión grupal influye en las actividades de mejora continua, mientras que en el plano organizacional tiene impacto entre los impulsores del AO y las actitudes de la dirección, así como en los tipos y las prioridades de AO. 4. Relaciones del concepto resistencias.
El concepto de resistencias al aprendizaje se lo debemos a los supervisores de la organización Saint-Gobain con algún refuerzo de los supervisores de Industrias Tecnos.
                Antes de entrar al terreno particular, deseamos comentar que el concepto de resistencia proviene básicamente de las ciencias físicas en particular de la mecánica y de la electricidad, en las cuales se habla de la resistencia que un elemento opone ante factores que pueden modificar su condición. Este concepto es empleado también para describir fenómenos sociopolíticos cuando un grupo de personas se opone a las decisiones de un régimen o autoridades.
                Casi con las mismas connotaciones es utilizado el término en las ciencias de la conducta para describir la oposición que las personas tienen ante una situación que amenace con modificar su situación actual. Normalmente se habla de la resistencia al cambio, que consiste en cuestionar el sistema de valores actual con la posibilidad de arribar a un estado más satisfactorio.
Collerette y Delisle definen la resistencia al cambio como la “expresión implícita o explícita de reacciones negativas ante la iniciativa de cambio”, e identifican las siguientes fuentes de resistencia al cambio: a)  resistencias ligadas a la personalidad; b) resistencias ligadas al sistema social y; c) resistencias ligadas al modo de implantación del cambio (pp. 108-113).
Kurt Lewin (1947), uno de los autores que más abona este terreno, propone su teoría del campo de fuerzas, postulando que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas, que implica las fases de: descongelamiento, traslado y recongelamiento.
Concientes del desafió que representa intentar abundar en las explicaciones del fenómeno del cambio, a continuación solamente haremos referencias a lo que encontramos en nuestra investigación empírica cualitativa, en relación a la resistencia que las personas oponen ante el aprendizaje en la organización, las denominamos Resistencia al aprendizaje y las clasificamos en las siguientes: a) resistencia a aprender, b) resistencia a facilitar y c) resistencia a enseñar.
                Como adelantamos, a nuestro juicio, esta actitud es uno de los principales inhibidores del aprendizaje, con su importante cuota de rezago en conocimientos en el entorno organizacional y puede tener efectos mucho más desfavorables cuando se desconocen o ignoran, que cuando se llegan a conocer para buscar la forma de revertir estas conductas.
Normalmente se encuentran sumamente arraigadas en las rutinas y fungen como paradigmas mentales difíciles de convertir, pero no imposible. Esto es lo que encontramos en las organizaciones en estudio, pero tenemos la intuición que es un fenómeno bastante común en las organizaciones mexicanas que merece más atención por parte de investigadores y empresarios.
                Los principales vínculos que encontramos entre la resistencia al aprendizaje son con las dimensiones individua, grupal y organizacional, en primer lugar; porque nacen del individuo, se fortalecen en coaliciones en el grupo y representan un obstáculo con frecuencia insalvable en la dimensión organizacional.
Consideramos que la resistencia al aprendizaje representa uno de los factores básicos por la cual las personas pocas veces logran superar el momento cognitivo ontológico, para tener acceso al momento epistémico, que es de reflexión y metaaprendizaje.
                Encontramos relaciones estrechas con los temas propósitos estratégicos, sistema organizacional de valores, saberes organizacionales y ventaja competitiva estratégica.
Dentro de la dimensión grupal impacta directamente en las actividades de mejora continua, mientras que en el plano organizacional lo hace en los tipos de AO.
En los saberes organizacionales influye estrechamente en las esferas de conocimiento, habilidades y actitudes.
La siguiente gráfica ilustra estas relaciones descritas.

 

Capítulo VI. Conclusiones
La presente investigación tuvo como propósito principal buscar un acercamiento hacia las formas en que las organizaciones aprenden, teniendo como punto de partida un cuerpo teórico ya establecido en el campo del aprendizaje y el conocimiento organizacional, así como un importante sustento en teorías sobre la generación del conocimiento con objeto de postular nuestras hipótesis en relación al tema de estudio.
                Durante la primera parte de la investigación hicimos énfasis en la indagación de nuevas perspectivas teoréticas que contribuyeran a localizar campos teóricos ya consolidados desde los cuales tratar de explicar el comportamiento del fenómeno en estudio. Una vez agotadas estas posibilidades, nos orientamos al terreno empírico con la finalidad de explorar las formas en que la organizaciones aprenden. De esta manera logramos apegarnos a los mandamientos capitales de toda investigación con carácter científico: escudriñar en la teoría y en la empiria.
                Con la intención de conferir un orden al presente apartado, procedemos a desagregar el contenido en los siguientes tipos de conclusiones: teóricas, metodológicas, del estudio de caso y conclusiones para cada método de investigación.
Teóricas.
El campo del aprendizaje organizacional como disciplina de estudio comienza a llamar la atención de los investigadores, de manera poderosa, desde los años setenta, y en particular, a principios de los años noventa. Lo anterior, no obstante que podemos encontrar indicios en las propuestas tayloristas de mejoras al trabajo y en los postulados fayolianos, así como en diversos estudios durante el siglo XX.
                Consideramos que las aportaciones de las diferentes escuelas de la administración han colaborado de forma importante para el desarrollo del aprendizaje en la organización, de manera central los trabajos de comportamiento humano y cultura en las organizaciones, que han permitido la posibilidad de constituir equipos de trabajo con la finalidad de buscar nuevas formas de agregación de valor y de mejora continua, por medio de la creatividad y la innovación.
                En cuanto a la disponibilidad de información acerca del aprendizaje en la organización, en el lapso de los últimos diez años se ha incrementado casi de manera exponencial, tanto de autores anglófonos como de otras procedencias, la mayoría de ellos con base en investigaciones en organizaciones de clase mundial.
                Para la construcción del punto de partida de la presente investigación, sustentamos nuestro basamento teórico, primero, en la revisión de los fundamentos teórico-metodológicos de los estudios organizacionales y del aprendizaje, y en el examen de los estudios precursores y estado actual del aprendizaje organizacional, mediante la compilación de una veintena de ideas de autores preocupados por buscar la forma de explicar el fenómeno en estudio.
Como ciencia en construcción, las referencias al aprendizaje organizacional aún no encuentran un sentido de homogeneidad, atribuyéndosele diversas denominaciones que sugieren el mismo campo de estudio. De tal forma que esta dispersión conceptual puede jugar un doble papel; por un lado ampliar la banda de estudios sobre el aprendizaje organizacional, y por el otro, dificultar la convergencia de ideas para arribar a un consenso y criterio general.
                Es justo señalar que existen varios temas donde los autores encuentran un terreno común o coincidencia, sobresaliendo los siguientes: el aprendizaje organizacional se encuentra en los individuos, en los grupos y en la organización; depende en gran medida de actividades grupales; es una actividad de índole social; se presenta mediante la generación de ideas; depende de una cantidad de factores facilitadores; requiere de la participación de la alta gerencia; requiere de la creación de una cultura de aprendizaje; representa la principal ventaja competitiva estratégica; representa el Know how de la organización; es valor agregado; es factor de sobrevivencia para la organización, entre otros.
                Cabe mencionar que nuestra propuesta teórico-hipotética en relación al aprendizaje organizacional encuentra pocos puntos de apoyo en el cuerpo teórico consultado. De manera breve, nos acercamos al estudio con la suposición de que el aprendizaje organizacional se genera en el momento epistémico del individuo, equivalente a un tipo de conocimiento reflexivo.
Metodológicas.

Existen muchas formas de acercarse al conocimiento, algunas pueden ser desde las perspectivas teoréticas, otras pueden ser desde la empiria o práctica. Toda investigación que presuma de ser científica debe usar las dos.
En cuanto a las principales tradiciones de investigación en las ciencias encontramos la metodología cuantitativa y la cualitativa, la primera de ellas  identificada más con los estudios en las ciencia exactas, con base en números y medidas; mientras que la segunda, encuentra amplios campos de aplicación en las ciencias sociales, con base en la interpretación del contexto. La investigación en estudios organizacionales demanda la utilización  de ambas tradiciones.
                En relación a los aspectos teleológicos de las tradiciones antes mencionadas, la primera de ellas tiene una orientación de constatación de hipótesis, mientras que la segunda se inclina por la generación de propuestas e ideas.
                Las investigaciones en el terreno de los estudios organizacionales demandan cada vez más la pluralidad de métodos para su abordaje, y en atención a esta necesidad, utilizamos el método de Estudio de caso, mediante el cual tuvimos oportunidad de aplicar las dos tradiciones predominantes en el estudio de las ciencias: el método cuantitativo y el método cualitativo.
                Sin embargo, antes de la aplicación de los métodos, nuestra investigación comienza con la revisión de la teoría de los estudios organizacionales, del aprendizaje y de la generación del conocimiento. En una segunda etapa examinamos los estudios precursores y el estado actual del aprendizaje organizacional, para posteriormente desplegar una serie de perspectivas, las cuales, consideramos, pueden contribuir de manera importante en la indagación del fenómeno en estudio.
                Una fase relevante del camino recorrido lo constituye la formulación de las preguntas de investigación y las propuestas de respuestas a las mismas, donde continuamos abonando con nuevas ideas condensadas en cinco proposiciones que a la postre se convierten en las hipótesis de investigación, identificando sus variables e indicadores.
                Para acercarnos al terreno empírico el eslabón que utilizamos es la metodología en su acepción de aplicación de métodos, donde llevamos a cabo algunas referencias sobre el lenguaje de la ciencia, el diseño de la investigación y su instrumentación metodológica.
                Con las herramientas metodológicas afinadas y habiendo elegido el método de estudio de caso para la ejecución de la investigación, procedimos al levantamiento de la información mediante los métodos cuantitativo y cualitativo ya mencionados.     
                Ambos métodos, que de manera independiente son autosuficientes, conjuntados en el campo de los estudios organizacionales representan un potencial que duplica las posibilidades del investigador, proporcionándole importantes ventajas sobre quienes deciden utilizar de solo de ellos. Por supuesto, esta decisión de hacer uso de ambos métodos o de uno ellos  radica en el tipo de investigación a realizar y muchas consideraciones más del investigador.
                En el terreno de la investigación sobre el aprendizaje organizacional, consideramos que la participación de ambos es imprescindible. Sin embargo, en la necesidad de decidir por uno de ellos, en nuestro criterio, sin desmerecer las contribuciones de cada método y toda vez que el campo de estudios se localiza más en el terreno de lo social que de las ciencias exactas, el método cualitativo puede proporcionar mayores oportunidades de búsqueda a través de sus diversas técnicas como la entrevista a profundidad o la observación. De hecho, algunos autores consideran como sinónimos el método cualitativo y el estudio de caso.
Del estudio de caso.

La ejecución del estudio de caso, se llevó a cabo en dos fases:
Primero, realizamos la investigación cuantitativa en la población extraída entre el personal de las cuatro organizaciones participantes, por medio de la técnica de encuestas haciendo uso de los cuestionarios previamente elaborados. La siguiente etapa consistió en la categorización y codificación de la información obtenida, así como en el análisis descriptivo de la misma.
                En un segundo nivel de análisis de datos, con la finalidad de constatar nuestras hipótesis de investigación, acordamos agrupar la población en estudio en dos grandes conjuntos: una población base o de referencia constituida por las personas de la organización Saint-Gobain; y otra población, para corroborar los resultados obtenidos en la anterior, constituida por las personas de las organizaciones Tecnos, Devimex y Procuraduría.
En seguida, con la idea de obtener un instrumento metodológico que nos permitiera ponderar la existencia y comportamiento de las variables en estudio, procedimos a construir la Escala de momentos cognitivos, identificando los niveles óntico, ontológico y epistémico, que vino a complementar  las técnicas estadísticas de manejo de hipótesis como son las diferencias de medias y la Chi cuadrada en el análisis de datos. Para tal efecto, antes, decidimos aterrizar las hipótesis de investigación mediante la formulación de hipótesis de trabajo.
                Con estas herramientas estuvimos en condición de realizar el análisis e interpretación de los resultados en relación a las cinco hipótesis propuestas originalmente, con las conclusiones que en secciones posteriores incluiremos.
En una segunda fase, una vez concluida la recopilación de datos cuantitativos, llevamos a cabo la investigación cualitativa entre la población seleccionada para tal efecto entre el personal de las organizaciones participantes, mediante la técnica de entrevista a profundidad en base a la guía de preguntas previamente elaborada.
El estudio cualitativo se realizó entre personal de nivel supervisor en adelante en las organizaciones Saint-Gobain, Tecnos y Procuraduría. La idea fue la de explorar como perciben la personas el fenómeno del aprendizaje organizacional y cuales consideran que son los factores que pueden intervenir en su fomento, todo esto con base en nuestras propuestas hipotéticas originales.
                Debemos reconocer que gracias a la versatilidad del método cualitativo, estuvimos en condiciones de profundizar en la indagación de algún tópico de interés obteniendo información por demás valiosa que solamente por este método es posible alcanzar.
                Para el análisis e interpretación de los datos cualitativos, ordenamos toda la información primero en extractos básicos obtenidos de los discursos originales, después identificamos los conceptos y posteriormente los clasificamos y categorizamos temas de estudio y conceptos en una estructura homogénea que nos permitió su análisis entre los cuatro grupos que constituyeron la población en estudio.
                Finalmente, llevamos a cabo un ejercicio de integración de la información y ponderación de dominio de los conceptos por parte de los grupos, para concluir con la búsqueda de relaciones entre temas y conceptos que dieran pistas para alcanzar un posible sistema de aprendizaje.
                El estudio cualitativo fue el escenario para conseguir en el campo empírico, una serie de conceptos que en nuestro criterio, pueden favorecer la apertura o fortalecimiento de líneas de investigación en relación al fenómeno del aprendizaje organizacional. Estas ideas se incluirán en las siguientes secciones.
Conclusiones para cada método.
A continuación exponemos nuestras conclusiones del estudio de caso por cada método aplicado en la inteligencia que al final concretaremos las consideraciones generales de la investigación y sus perspectivas y posibilidades futuras.
Conclusiones del estudio cuantitativo.
En general, podemos obtener las siguientes conclusiones de la investigación cuantitativa:
1. Doce personas de cada cien pertenecen al momento cognitivo epistémico y reúnen las características ampliamente explicadas para dichos sujetos, como son: reflexivos, aprenden a aprender, logran el metaaprendizaje, se cuestionan su status quo, poseen un código sólido de valores, trabajan en equipo, son proactivos, ingeniosos, inquietos.  Estas personas son quienes generan aprendizaje organizacional.
Este porcentaje representa una minoría de personas en la organización lo que significa que no es fácil alcanzar dicho nivel y el reto consiste en identificar las características de las personas epistémicas con objeto de obtener patrones de comportamiento eficaces y buscar su reproducción entre el resto del personal.
2. Setenta y cuatro personas de cada cien se ubican en el momento cognitivo ontológico y reúnen las características del mismo, como son: utilizan el razonamiento, alcanzan el conocimiento explícito, pueden consultar muchas fuentes de información, son capaces de trabajar en grupos. Estas personas generan aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional, en cual se queda, la mayoría de las veces,  en el nivel grupal.
                Este alto porcentaje, anclado en el nivel ontológico, representa una gran limitante para el aprendizaje en la organización, así como un enorme potencial. Es decir, es una limitante porque es la mayoría la que no alcanza el momento epistémico, y es un gran potencial porque es la misma mayoría que puede tener acceso al momento epistémico. El reto consiste en identificar cuales son los factores que inhiben alcanzar el nivel epistémico, examinarlos y tratar de convertirlos en facilitadores del aprendizaje.
3. Catorce personas de cada cien se ubican en el momento cognitivo óntico, con las características que el mismo representa, como son: hacen uso de la memoria, solamente alcanzan a identificar atributos en las cosas, sin lograr explicarlas; es una especie de analfabetismo cognitivo y carecen de las cualidades de los ontológicos y están muy lejos de llegar a ser epistémicos. Generan aprendizaje en el nivel individual.
                La cuestión aquí es que este porcentaje ¿es mucho o es poco? Depende del enfoque; en un ambiente de alta competitividad como el que estamos viviendo, ésta proporción resulta demasiado alta. El hecho que una organización que presuma de ser competitiva tenga en sus filas 14 personas analfabetas de cada cien representa una enorme debilidad para el aprendizaje.
Si pudiéramos generalizar que este fenómeno es similar en la mayoría de las empresas domésticas, estaríamos explicando en buena medida su posición en el entorno organizacional.
4. Cuarenta personas de cada cien revelan poseer un tipo de conocimiento reflexivo, mientras que sesenta de cada cien manifiestan poseer un tipo de conocimiento con orientación reflexiva. Ante estos resultados, por lo pronto celebramos no encontrar el tipo de conocimiento no reflexivo.
                Ya comentamos la discrepancia de este 40 por ciento de reflexivos en relación al 12 por ciento de epistémicos del postulado anterior. Ahora nos enfocaremos a analizar que de éste porcentaje de reflexivos, solamente el 30 por ciento son epistémicos y reflexivos, quedando el 70 por ciento en estado de duda sobre esta condición.
La discrepancia puede radicar en el tipo de reactivos utilizados para medir la variable tipo de conocimiento, en mi opinión, menos rigurosos que los reactivos utilizados para medir la variable de momento cognitivo.
                Si nos ubicamos en el escenario optimista, encontramos que el 40 por ciento se dice reflexivo, aunque no todos lo sean hay una predisposición a esta actitud. Así mismo, es importante señalar que el 60 por ciento se ubica en el tipo de conocimiento con orientación reflexiva, que también es una actitud favorable en la búsqueda del aprendizaje organizacional.
El reto es discriminar con mayor detalle las características del tipo epistémico reflexivo, con objeto de convertir a quienes solamente son reflexivos. Posteriormente practicar el mismo ejercicio con los del nivel ontológico de este supuesto.
5. Cincuenta y siete personas de cada cien manifiestan estar totalmente de acuerdo que el aprendizaje organizacional requiere de un sistema de valores ad hoc, o bien de personas poseedoras de códigos de valores muy sólidos.
                Aunque casi el 60 por ciento declara esta opinión y el resto expresa solamente estar de acuerdo, en organizaciones que se precien de promover el aprendizaje organizacional consideramos que es un porcentaje bastante bajo, independientemente de las explicaciones vertidas con anterioridad en relación a la predisposición  y a la acción real. 
Si nos ubicamos en el escenario positivo, casi el cien por ciento manifiesta estar de acuerdo o más con esta suposición, situación muy favorable al AO.
6. Treinta y seis personas de cada cien manifiestan estar totalmente de acuerdo en que los propósitos estratégicos facilitan alcanzar el aprendizaje organizacional, mientras que sesenta de cada cien declaran solamente su acuerdo.
De manera semejante que el comentario anterior, si no ubicamos en el escenario optimista podemos decir que el 96 por ciento está de acuerdo o más con este supuesto.
                Si somos exigentes, consideramos que este porcentaje de epistémicos es muy bajo en organizaciones que se precien de promover el AO y de ser competitivas, porque solamente estar de acuerdo, es encontrarse en el nivel ontológico, no reflexivo, generando aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional, sin lograr alcanzar éste.
7. Setenta y cuatro personas de cada cien declaran estar totalmente de acuerdo en que el aprendizaje organizacional puede adquirir la calidad de ventaja competitiva estratégica, proporción que representa casi tres cuartas partes del total y nos parece correcta en organizaciones con aspiraciones a fomentar el AO.
                Para concluir podemos decir que en la mayoría de la población sujeta a estudio se aprecia una tendencia a anclarse en el momento cognitivo ontológico, superando el momento óntico, pero encontrando una serie de obstáculos para acceder al momento epistémico, que en nuestra opinión, es el tipo cognitivo donde se genera el aprendizaje organizacional.
                Hay una actitud a identificarse con el tipo de conocimiento reflexivo, aunque predomina el tipo de conocimiento con orientación reflexiva, es sano saber que no existe el conocimiento no reflexivo. Así mismo, la mayoría de las personas está de acuerdo o más en considerar que el aprendizaje organizacional requiere de un sistema de valores y de los propósitos estratégicos para su generación, y que puede adquirir la categoría de ventaja competitiva estratégica para la organización.
Conclusiones del estudio cualitativo.
En general, podemos obtener las siguientes conclusiones de la investigación cualitativa:
Fieles a la orientación de la tradición cualitativa de generar más que constatar hipótesis en el terreno empírico, se obtuvieron una serie de conceptos que vienen a enriquecer el campo de estudios del aprendizaje organizacional, que constituyen más bien preguntas que respuestas.
1. En relación con los temas de estudio que constituyen las hipótesis de investigación, encontramos que la mayoría de las personas entrevistadas están de acuerdo en que el aprendizaje organizacional se localiza en los niveles individual, grupal y organizacional, mismos que constituyen la naturaleza tridimensional del AO. Algunos ponderaron de mayor importancia el aprendizaje individual que los otros dos.
2. En el nivel individual encontramos conceptos no considerados previamente, como son:
aprendizaje autogenerado;
aprendizaje concentrado en una persona y;
resistencias al aprendizaje.
3. Es en el nivel organizacional donde hallamos una mayor densidad conceptual que nos condujo a clasificar en dos grandes apartados:
impulsores del aprendizaje organizacional, como son:
una cultura de aprendizaje,
actitudes de la dirección y;
políticas y normas para el fomento del AO y;
manifestaciones de contexto, entre los cuales están: 
polos de generación, que incluye en el bucle central y en áreas de apoyo;
tipos de AO, que comprende institucional y experiencial;
prioridad al AO, alta en organizaciones tecnológicas y baja en las industriales;
ámbitos en que se genera, en los niveles directivos o en toda la organización y;
percepciones del AO, que pueden ser objetiva o subjetiva.
4. Se corrobora entre la población del estudio cualitativo que el aprendizaje organizacional es un conocimiento de tipo reflexivo y es producto de una actividad reflexiva, se sustenta en un sistema organizacional de valores, así como en los propósitos estratégicos de la organización como son misión, visión y objetivos de orden superior.
5. La mayoría de los entrevistados coincide en afirmar que representa una ventaja competitiva estratégica, en sus formas de Know how y de valor agregado, y que se manifiesta a través de los saberes organizacionales, como son conocimientos, habilidades y actitudes.
6. El análisis de datos de la investigación cualitativa no proporciona la oportunidad de llevar a cabo un ejercicio de búsqueda de vínculos entre los diferentes conceptos, encontrando que los de mayor relevancia son:
las dimensiones individual, grupal y organizacional;
los seis temas principales de estudio;
el concepto de conocimiento;
el concepto de actitudes y;
el concepto de resistencias al aprendizaje.
7. Un aspecto fundamental que deseamos destacar por su alto grado de cobertura y que estuvo presente en la mayoría de los discursos entre los grupos ponderando su importancia en el aprendizaje organizacional es el factor Comunicación. Resulta interesante como los mandos medios, supervisores y personal de oficina entrevistados conceden una participación estratégica al sistema de comunicación de la organización para facilitar una cultura de fomento al AO.
Es posible pensar que el concepto tenga mucho más arraigo entre el personal de Saint-Gobain porque hacen esfuerzos notables para consolidar una cultura de comunicación, mediante la incorporación en la estructura jerárquica de la Coordinación de comunicación, en la Dirección de Recursos Humanos. No obstante este impulso, aunque la mayoría del personal lo reconoce, algunos consideran que no deja de haber vacíos de comunicación entre directores, ingenieros y operativos, situación análoga a la propuesta de las tres culturas de Edgar Schein.
8. Sin embargo, aunque en las dos organizaciones restantes no existe un área similar, se advierte la relevancia que le conceden a esta actividad, donde aunado a la comunicación, otorgan también un lugar prominente a la actitud de confianza que la organización pueda generar para el fomento del AO. Al respecto, consideramos que no son abundantes las investigaciones en relación a los factores axiológicos y éticos-morales en el comportamiento organizacional, aspectos que deben formar parte sustancial de las iniciativas de propósitos estratégicos y para la creación de una cultura que promueva el aprendizaje organizacional 
9. Una idea que pudimos percibir entre la mayoría de las personas entrevistadas es el concepto de Aprendizaje participativo, que surge de los términos manejados cuando se hace referencia a los esfuerzos por lograr el aprendizaje grupal. Nos parece una idea semejante a las comunidades de aprendizaje que manejan diversos autores.
10. Otro concepto sobresaliente que observamos tuvo amplias referencias entre los supervisores de Saint-Gobain, con algunos soportes entre el grupo de supervisores de Industrias Tecnos es el de Resistencias al aprendizaje, que nosotros bautizamos como tal y clasificamos en resistencias a aprender, a enseñar y a facilitar. Este concepto de resistencias, aunque lo observamos desde una perspectiva plural, puede identificarse con el concepto de rutinas defensivas de Argyris y Schön, importantes inhibidores del aprendizaje.
11. Aunado a este concepto hubo referencia a una clase de trabajadores que no habíamos considerado: los trabajadores de paso, personas sin compromiso, ni confianza o futuro que se encuentran actualmente en la organización, sin mayores motivaciones que aguardar el momento oportuno para emigrar. Es de esperarse que estas personas no tienen el menor interés en el AO.
12. A pregunta expresa la mayoría de los entrevistados aceptaron tener ejercicios de reflexión fuera de la organización que con frecuencia les llevan a ideas que dentro de sus áreas de trabajo, por factores como la presión de tiempo, el estrés, las acciones urgentes, entre otros, no les permiten pensar con claridad, lo que logran fuera de la organización.
Esta situación nos lleva a cavilar en las posibilidades de proponer un área como Espacio de reflexión, donde las personas puedan asistir a pensar, dentro de la misma organización, pero fuera de su ambiente laboral, acondicionado con elementos que motiven la reflexión. 
13. Una idea que llama la atención es la que denominamos como Grado de fijación que no es más que el grado de arraigo del aprendizaje en las personas. Para ello reconocimos primero dos tipos de AO: el institucional y el experiencial. Observamos que en el primero se fomenta el aprendizaje y a veces la gente lo recibe sin interés en consecuencia el grado de arraigo es mínimo. En el segundo caso se aprende por la experiencia, lo cual no es muy tolerado por los directivos, pero el arraigo del aprendizaje es mucho mayor.
Esta diferencia puede radicar también en la esfera de aprendizaje que estemos cultivando, en el primer caso puede ser que estemos hablando de la esfera de conocimientos, cuya tasa de olvido es muy alta, mientras que en el segundo caso es probable que se refiera a las actitudes y habilidades, con una tasa de olvido muy baja.            
Conclusiones generales del estudio de caso.
De acuerdo con el andamio teórico proveniente de los principales investigadores en el campo de aprendizaje organizacional, podemos establecer las siguientes consideraciones.
1. El estudio de caso nos da la oportunidad de observar y coincidir con las ideas de Argyris y Schön en relación a las personas que aprenden con mayor rapidez están dispuestos a hacer una indagación hacia sus propias acciones defensivas y buscar nuevas formas de comportamiento, a lo que nosotros llamamos conocimiento reflexivo, sustentado en las explicaciones acerca del momento cognitivo epistémico y de las teorías del metaconocimiento.
2. Concordamos también con los autores cuando declaran que la mayor parte del aprendizaje en las organizaciones se presenta en el modelo de un solo circuito, es decir, corregir y seguir trabajando, propios del tipo cognitivo óntico y ontológico, como quedó demostrado también en el estudio cuantitativo, donde observamos que son pocas las personas que se ubican en el nivel epistémico o reflexivo, donde se genera el aprendizaje organizacional.
3. Así mismo, debemos destacar que los tipos de conocimientos que manejamos en nuestro cuerpo teórico, básicamente los relacionados con la Teoría de segundo bucle de Argyris y Schön, se identifican con algunos conceptos como son el aprendizaje experiencial, reflexivo, por medio de la práctica, de fijación fuerte, entre otros.
4. Encontramos claras evidencias de la existencia de las tres culturas que Edgar Schein identifica en las organizaciones, como son: de los directivos, de los gerentes y de los operativos, principalmente en el estudio cualitativo.
5. En relación a la propuesta de Conocimientos tácitos y explícitos de Nonaka y Takeuchi, en la mayoría de los casos de lo que hablamos es de conocimientos explícitos, en los niveles grupal y organizacional, pero se perciben importantes evidencias del conocimiento tácito cuando aludimos al aprendizaje individual en la organización. Compartimos totalmente la idea de estos autores cuando afirman que el AO es fundamentalmente social o grupal, que se presenta en un proceso en espiral que inicia en la persona, pasa por los grupos, secciones, divisiones, y comprende a toda la organización.
6. Encontramos que las personas identifican el aprendizaje organizacional con diversas actividades de las nuevas tecnologías administrativas como son el sistema benchmarking y  la mejora continua, conceptos que incluyen en sus estudios Yeung, et al, que a su vez defienden la tesis que la capacidad de aprendizaje en una organización se basa en las aptitudes que demuestre en generar ideas con impacto, generalizar ideas con impacto e identificar las incapacidades para aprender, sugerencias que tuvimos oportunidad de observar en el terreno empírico.
7. Consideramos que estamos en sintonía con las propuestas de Senge acerca del dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, cuando analizamos los conceptos de propósitos estratégicos, sistema organizacional de valores, aprendizaje grupal y conocimiento reflexivo, temas que el autor otorga considerable prioridad en su obra de la organización abierta al aprendizaje.
8. Un punto de concordancia importante encontramos también con Boyett y Boyett cuando sostienen que aprender tiene dos significados: adquirir conocimientos, que ellos identifican como Know-why o saber porqué y, adquirir habilidades o Know-how o saber cómo.
Solamente que las ideas que encontramos durante la investigación cualitativa refieren al Know-how como conocimientos y habilidades simultáneamente, como producto, mientras que nuestra perspectiva identifica el Know-why como la actividad reflexiva, más que conceptual, generadora de nuevos conocimientos.
9. Estamos de acuerdo con Robert Mai cuando afirma que el aprendizaje organizacional significa ganar un conocimiento que ayude a la organización a desempeñarse con éxito y que es necesario indagar más acerca de su generación en la dimensión individual, y como ésta puede ser consecuencia  del anterior.
                En un terreno reflexivo de nuestras conclusiones generales, permítasenos redundar en el hallazgo de tres tipos de personas en la organización en función de los momentos cognitivos prevalecientes: epistémicas, ontológicas y ónticas, que dan lugar a los tipos de conocimiento reflexivo, con orientación reflexiva y no reflexivo, respectivamente, con las características ampliamente referidas en secciones anteriores. Así mismo, encontramos tres tipos de aprendizaje en el entorno organizacional: aprendizaje en la organización, aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional y, aprendizaje organizacional; igualmente con las características que expusimos en diferentes apartados.
                Sirvan estos argumentos para desarrollar la metáfora individuo-organización, en el sentido que, de manera similar a los individuos, podemos encontrar organizaciones epistémicas, ontológicas y ónticas, cuyos conocimientos son de tipo reflexivo, con orientación reflexiva y no reflexivo, respectivamente, con los atributos que caracterizan a cada tipo de persona.
                Bajo esta analogía podemos encontrar que las organizaciones epistémicas, en primer lugar, son muy escasas, comparable con el porcentaje limitado de 12 en cada cien encontrados entre las personas. Son organizaciones que deben estar fundadas en sólidos sistemas axiológicos; seguramente se apegan a sus propósitos estratégicos; desarrollan una cultura que propicia el AO mediante la gerencia participativa; y consideran el aprendizaje y el conocimiento en la organización como ventajas competitivas estratégicas.
                Las organizaciones epistémicas, aparte de contar con sistemas formalmente establecidos para el desarrollo del aprendizaje organizacional, toleran y aprenden de sus fracasos y errores mediante la revisión de sus valores y creencias. Son capaces de desaprender y cambiar de actitudes, de leer el entorno y las tendencias de los negocios, de aprender de sus semejantes, de deconstruir sus conocimientos y alcanzar el metaaprendizaje. Las organizaciones epistémicas son generadoras del genuino aprendizaje organizacional.
                Las organizaciones ontológicas, por su parte, representan la gran mayoría ubicadas en un estatus de mediocridad, de manera semejante a la proporción de personas ontológicas, deben agruparse en tres cuartas partes del total.
Estas hacen uso de la razón para tratar de explicarse las situaciones que les rodean, pero no son capaces de desdoblarse al futuro reflexivamente como las epistémicas. Como muchas personas dicen ser, pero en realidad no son, semejante a la teoría de la acción de Argyris y Schön; dicen una cosa, pero hacen otra, como queda demostrado en las respuestas de las personas ontológicas ante los supuestos de la necesidad de un sistema organizacional de valores y de propósitos estratégicos para el AO.
Estas organizaciones tienen sistemas de administración dubitativos, débiles procesos de toma de decisión, no practican la gerencia participativa y en general, no promueven un ambiente favorable a la mejora continua, la innovación y al AO. Generan aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional sin alcanzar a éste. Normalmente viven con limitaciones y van al día en su flujo económico.
Las organizaciones ónticas, por fortuna no muy abundantes, en consonancia con las proporciones de personas ónticas en la organización, que no ascienden al 14 por ciento, son aquellas que no aprenden, no generan conocimiento, sus sistemas de administración son ineficaces, no alcanzan a definir su entorno y ambiente organizacional, no tienen proyección a futuro, son incapaces de adaptarse y seguramente tienen vida muy corta.
Como lo expusimos en el apartado de sistema organizacional de valores, se convierten en organizaciones ignorantes o analfabetas, con ambientes muy pobres y hostiles de trabajo, así como productos y servicios de mala calidad. Con frecuencia económicamente sitiadas, pueden enlistarse en las filas de la delincuencia organizacional, es decir, malversan fondos, timan al fisco, engañan al cliente, defraudan a los proveedores, ocasionan severos daños ecológicos.
                 Como consecuencia del analfabetismo organizacional, son sumamente vulnerables, inseguras, con altos índices de errores acumulados y fracasos. Estas organizaciones, a diferencia del individuo óntico, están destinadas a desaparecer.


3 Consideramos pertinente aclarar que durante el desarrollo del presente capítulo, en los apartados de aprendizaje individual y grupal, correspondería hablar de aprendizaje en la organización y aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional, de acuerdo a la clasificación que estamos realizando. Sin embargo, con la finalidad de evitar confusiones y referencias demasiado amplias, haremos alusión a los dos niveles indicados, como aprendizaje organizacional que con frecuencia abreviaremos como AO.

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