1.2. VALOR, CADENA DE VALOR Y COSTES.

El coste de un producto es la contrapartida con la que debemos comparar el valor que supone para la empresa, en el contexto del control de gestión, siendo una preocupación fundamental para una empresa competitiva según AECA (2001). Para Mallo Rodríguez (2000), esta gestión supone una visión global y continua para dirigir las capacidades internas y proyectarlas al exterior, generando información, mejora continua y el desarrollo de ventajas. El principio rector de la nueva gestión de empresas es el logro de la mejora continua para eliminar los costes que no aporten valor al producto. Por ello, el mayor impacto que el nuevo entorno ha provocado en esta área supone una reorientación para localizar, medir e informar de los costes inútiles que no aporten valor y eliminarlos. Para realizar esta tarea, se debe actuar centrándose sobre las fuentes de costes para detectar sus causas, arbitrando procedimientos de medida y control.

AECA (2001) afirma que una gestión estratégica de costes obliga a considerar la cadena de valor interna, tomando la perspectiva del valor añadido que va desde las compras a los proveedores hasta las ventas a los clientes y maximizando la diferencia entre ellas. Pero también se demanda un enfoque externo, exigiendo una visión más amplia.

Tirado (2003) presenta las causas de la inadecuación de los sistemas de costes tradicionales, que desembocan en el ABC dentro del contexto empresarial actual. Este modelo surge como una necesidad al cuestionarse la efectividad de los sistemas tradicionales, con las actividades como eje principal, apareciendo éstas en todas las conceptualizaciones del sistema (Sáez Torrecilla et al (1993)). Amat y Soldevila (2002) recomiendan diferenciar entre actividades y tareas: Una actividad se compone de un conjunto de tareas, diferenciándose además en que las actividades se orientan a obtener un output, mientras que las tareas son una etapa necesaria para terminar una actividad.

Sáez Torrecilla et al (1993) argumentan que los sistemas ABC han supuesto la vuelta a los orígenes del control de gestión, en la revolución industrial. A finales de los ochenta, con la mejora informática, los sistemas ABC tuvieron un auge importante (Ripoll Feliu y Tamarit Aznar (2000)). En definitiva, como dicen Requena et al (2002), “el modelo de ABC se orienta, en definitiva, a la captación, medición y consumo de recursos provocado por la ejecución de las actividades que tienen lugar en la actividad económica, trasladando el centro de interés desde el coste del producto al coste de las actividades”. Partiendo de los modelos de Porter, esta metodología sigue un proceso consistente en definir la estrategia global perseguida, reconocer la propia cadena y el sistema de valor, identificar los enlaces entre las actividades, controlarlas y gestionarlas.

1.2.1. La gestión de las actividades según el método ABM

El modelo ABC tiene dos perspectivas orientadas a la planificación y control, y la valoración de la producción. En esta segunda perspectiva, se considera que la idea de las actividades como causantes de costes y la búsqueda de sus relaciones con los productos puede eliminar despilfarros mediante la mejora continua. En esta línea apareció el modelo ABM (Activity-Based Manufacturing), basado en el ABC, para ayudar a la gestión de actividades y procesos, pasando a un segundo plano los costes (AECA (2001)). Su planteamiento, según Fernández Fernández y Muñoz Rodríguez (1997), consiste en dirigir la producción gestionando las actividades de valor y eliminando aquellas que generan costes pero no son necesarias para aumentar el valor del producto.

Podmoguilnye (2005) explica que el enfoque moderno del ABM modifica el concepto de actividad describiéndola como la forma en que la empresa utiliza sus recursos para lograr sus objetivos. Busca la identificación de despilfarros y pretende establecer medidas de eficiencia y eficacia de las actividades que generan costes, para fomentar la mejora continua. Su implantación sigue estas fases:

• Localizar todas las actividades realizadas en cada centro. La clave está en iniciarlo con un examen detallado de los procesos, que permitirá seguir los factores hasta convertirse en el producto, gestionando sus actividades.

 

• Clasificar las actividades según su capacidad de generar valor, según sean con y sin valor añadido. Aunque todas pueden ser necesarias, Johnson y Scholes (1996) recomiendan identificar las críticas para su posición competitiva, considerando su coste y su valor añadido. Fernández Fernández y Muñoz Rodríguez (1997) distinguían las actividades según añaden o no valor al producto (Ver Tabla III.1). Sólo deberán permanecer las que lo generen, lo que supone su continuo análisis, para consumir sólo lo necesario. No obstante, no se suele interpretar bien el principio de adición de valor, sobre todo desde la visión externa, en la que la determinación de estas actividades suele ser subjetiva.

• Determinar para cada actividad su generador de costes (Fernández Fernández y Muñoz Rodríguez (1997)), con una etapa similar en el ABC.

 

• Eliminar o reducir al mínimo necesario las actividades que no añaden valor al producto. Su eliminación puede ser imposible, por lo que deben ser minimizadas y racionalizadas (Fernández Fernández y Muñoz Rodríguez (1997)), pues limitan la capacidad competitiva de la empresa (Caldera y Ripoll Feliú (2003)). Por ejemplo, los movimientos de materiales existirán siempre aun cuando no añaden valor. Una vez identificadas, será posible gestionar y reducir sus costes, por lo que hay que identificar qué actividades los inducen (AECA (2001)).

Tabla III.1. Ejemplos de valor añadido de los procesos internos
PROCESO	V.A. PARA EL CLIENTE	V.A. PARA LA EMPRESA	SIN V.A.
Diseño de nuevos productos		X
Modificación de diseños (Si se pide un equipo adaptado, este proceso aporta valor)		X
Gestión de pedidos de proveedores			X
Suministro de materiales a taller		X
Planificación de la fabricación		X
Ingeniería de taller	X (A medio plazo)
Fabricación y montaje	X
Inspección y reparación		X
Mantenimiento de instalaciones		X
Control de gestión		X
Mando y supervisión			X
Gestión de calidad	X (A medio plazo)
Cualificación de los suministradores	X (A medio plazo)
Informes y documentación			X
ACCIÓN	Eficiencia recursos	Minimizar costes	Anular
Fuente: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2001)

• Medir y analizar los generadores de costes de las actividades con valor añadido, para observar si se está mejorando en su ejecución. Se agrupan en categorías:
• Costes de actividades que añaden valor: Su eficacia está casi asegurada, por lo que habrá que aumentar su eficiencia optimizando recursos, debiendo conocer bien el cliente o el proceso para identificarlas.
• Costes de actividades que añaden valor a la empresa, aunque el cliente no las valore. Son aquellas generalmente inútiles pero necesarias por lo que deben ser minimizadas. Serían los desplazamientos, planificación, inspección, desempaquetado, etc…
• Costes de actividades que no añaden valor, por lo que deben ser eliminadas ya que no cambia la valoración del cliente (Fernández Álvarez (2002)). Sería el caso de, por ejemplo, la supervisión.

 

• Implantar las medidas necesarias para la mejora de actividades con valor añadido. Fernández Fernández y Muñoz Rodríguez (1997) consideran que son una pequeña parte de las actividades, por lo que deben tener más peso, mejorando su posición competitiva, reconfigurando su sistema de valor.

Ripoll Feliu y Tamarit Aznar (2000) estiman que este proceso puede ser dificultoso. La descripción de las actividades, el cálculo de su coste, su asignación a objetivos y la detección de las que no añaden valor puede ser muy complicado. Para AECA (2001), la consideración de lo que añade valor al producto es un buen enfoque para identificar costes innecesarios, siendo la mejor óptica para explorar las fuentes competitivas.

Para Mallo Rodríguez (2000), este sistema tiene ventajas muy interesantes, destacando el análisis de los costes indirectos según las actividades y facilitando una gestión más eficiente. Además, Podmoguilnye (2005) añade que ayuda a identificar los valores de rendimiento y resultados. Cada actividad puede ser vista como una mini-empresa o un pequeño proceso productivo. Esta visión permite ver las empresas de forma horizontal, ayudando a la reingeniería de procesos. Sin embargo, sus inconvenientes serían:

• Según Mallo Rodríguez (2000), no permite el análisis de todos los costes, por lo que debe complementarse con otras técnicas.
• Los costes directos están formados sobre todo por las compras, por lo que hay que aplicar también una buena gestión de stocks.
• Una adecuada dirección de actividades no requiere de un sistema ABM para evaluar con precisión cada área (Castellanos Elías (2003)).
• La gestión de actividades despierta recelos y conflictos entre los trabajadores, ya que deberían hacer partes de sus actividades en los que obviamente incluirían pausas, descansos, trabajos personales en horas de oficina, etc…

Al analizar el porcentaje de implantación y desarrollo del ABC/ABM en la práctica, las investigaciones analizadas por Ripoll Feliu y Tamarit Aznar (2000) concluyen que los resultados no son los esperados. Aunque hay notables casos de éxito (Amat y Soldevila (2002) afirman que en todos los sectores se ha demostrado la utilidad del modelo), muchas empresas han encontrado dificultades y lo han rechazado. Incluso llegó a iniciarse un proceso de reflexión sobre la validez del sistema hasta por sus pioneros. Ripoll Feliu y Tamarit Aznar (2000) consideran que variables como la complejidad en el diseño, la implantación y el control del sistema ABC/ABM, el trabajo que implica su desarrollo, los problemas de los inductores de costes y dificultades sobre las actividades van a influir en su éxito. Los fracasos suelen ocurrir por la resistencia de la organización al cambio, por lo que debemos centrarnos en variables relacionadas con ello.

1.3. GESTIÓN DE VALOR EN EL ÁMBITO DE LA PRODUCCIÓN “LEAN”

En los últimos tiempos las empresas avanzan hacia la excelencia en un nuevo entorno competitivo, y en este avance, según Ruiz de Arbulo López y Díaz de Basurto Uraga (2003), puede ayudar mucho la implantación lean. Lean significa esbelto, magro. La producción lean se dirige a la creación de valor desde la visión del cliente, mediante la supresión de residuos, una búsqueda constante de la eliminación del desperdicio y proporcionando valor sin consumir recursos innecesarios, conceptos éstos, desperdicio, ineficacia y despilfarro, que conviven con nosotros por puro hábito.

Womack y Jones (2005) explican que algunas grandes empresas lideraron a finales del siglo XX con un estilo innovador de gestión. Toyota, la pionera de este modelo, desarrolló un sistema para ofrecer bienes y servicios más cercanos a los deseos del cliente, con más rapidez, a menos coste y en la calidad asegurada. Esta empresa fue la segunda empresa en 2003 tras la General Motors, y está considerada la empresa mejor gestionada del mundo. El resto lo fue adoptando tras la crisis de los setenta. Aunque Toyota lo impulsó desde Japón, su difusión en occidente se debe a James P. Womack y Daniel T. Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT) y fundadores de Lean Enterprise Institute en 1993, con su libro “La máquina que cambió el mundo” (1990), que lo denominaron así pues permite obtener “más y más con menos y menos”.

1.3.1. Principios de la gestión “lean”

Ruiz de Arbulo López (2007) y Cuatrecasas y Olivella (2005a) resumen los objetivos del método en lograr la producción en flujo y la mejora continua, con una organización de trabajo apropiada. Así, su objetivo principal es eliminar las actividades que no supongan valor añadido, con flexibilidad para ajustar la producción a una demanda oscilante, algo que dependerá de lo fácil que se pueda cambiar el modelo de producto y del valor del takt time (Duración de ciclo ajustada a la demanda (Galgano (2003))).

Para Cuatrecasas y Olivella (2005b), la mejora continua implica eliminar el despilfarro con proyectos que cambian la organización del trabajo, la logística y el control del aprovisionamiento. Delgado Hipólito y Marín (2000) definen el despilfarro (Garbage, recycling, green waste, hard waste), como “cualquier cosa que no sea utilizar o consumir el mínimo imprescindible de equipo, materiales, componentes, espacio y tiempo del trabajador para añadir valor al artículo que se produce”. Womack y Jones (2005) se refieren a él como muda, como toda actividad que consume recursos, pero no genera valor. Citando a Taiichi Ohno (1988), se podría considerar muda lo siguiente:

• Defectos en los productos, fallos que precisan corrección.
• Sobreproducción de productos no necesarios o no deseados.
• Existencias de productos esperando procesamiento o consumo adicional, por una operativa en lotes demasiado grandes, cuellos de botella, distribución desequilibrada de tareas, o falta de sincronización entre operaciones.
• Procesos o pasos innecesarios, movimientos de empleados y transporte de productos sin ningún fin, por mala distribución en planta, distancia excesiva entre operaciones o líneas, uso de lotes o medios de manutención inadecuados, repercutiendo además en la calidad por demasiada manipulación.
• Esperas del personal causadas porque el equipo de procesamiento debe terminar su trabajo, derivadas de la acumulación de stock, largas preparaciones de máquinas, suministros que tardan o falta de sincronización.

Womack y Jones (2005) añaden el diseño de bienes y servicios que no responden a las necesidades de los consumidores. Habrá más tipos, porque la muda está por todas partes y surgirán en cuanto empecemos a analizarla. Por ejemplo, Laureau y Kaufman (2003) incluyen el diseño, organización o métodos de trabajo inadecuados o los problemas de calidad o retrabajo, debiendo determinar su origen: materiales suministrados, funcionamiento de máquinas, trabajo de las personas, manipulaciones y transportes.

Womack y Jones (2005)  consideran que el pensamiento lean es un gran antídoto contra la muda, pues proporciona un método para crear valor, alinear las acciones que lo generan y realizar estas actividades sin interrupción cada vez de forma más eficiente. Así, proporciona un método de hacer más con menos, ofreciendo lo que los clientes quieren. Supone una forma de trabajar más satisfactoria dando una respuesta inmediata a la generación de valor. Su filosofía puede resumirse en cinco principios:

• Valor: Éste es el punto de partida lean, siendo creado por el productor pero sólo definido por el consumidor final y que debe ser especificado con exactitud para cada producto concreto y en un momento exacto. Crear valor por parte de los productores es bastante complicado. Su definición se deforma en todas partes por las organizaciones, el poder, la cultura, las tecnologías y la desfasada visión de las economías de escala. Todos los directivos suelen manifestar “este producto es el que sabemos cómo fabricar con activos que ya hemos adquirido, por lo que si los consumidores no responden ajustaremos el precio, o bien, lo adornaremos para atraerlos”, cuando deberían replantear el concepto de valor.

 

En definitiva, la especificación de valor de forma concreta es el primer paso en la metodología lean. Ofrecer el producto incorrecto de forma correcta es muda. Las iniciativas lean analizan los precios y los productos de las empresas convencionales, y luego ven qué parte de coste pueden eliminar.

• Flujo de valor. Es el conjunto de acciones requeridas para pasar un producto desde que se reciben las materias primas hasta que se entrega terminado al cliente, preguntándose si pagaría dinero por él. Mostrará:
• Actividades que añaden valor: Transforman materiales y/o información. Supone un 5% de las actividades. El cliente desea su resultado.
• Actividades inevitables sin valor añadido (muda tipo 1) No crean valor pero son inevitables en la actualidad. Supone un 35% de las actividades.
• Actividades sin valor añadido evitables (muda tipo 2). Deben evitarse pues consumen recursos. Supone un 60% de las actividades.

 

Por tanto, el pensamiento lean debe examinar todas las actividades de un producto concreto en todas sus etapas. En una época con un outsourcing creciente, se necesita una alianza de todos para examinar el flujo desintegrado. La empresa lean exige cambiar el modo de pensar sobre las relaciones entre todos, para que cada una pueda verificar que las otras actúan según lo acordado.

• Flujo continuo: Parece de sentido común que las actividades se agrupen por lotes para que mejorar la gestión y que éstos esperen la preparación de la actividad a la que necesita someterse. Pero esta convicción es errónea, y no se comprende que un replanteamiento de la tarea permitiría un flujo más eficiente.

 

Históricamente, Delgado Hipólito y Marín (2000) explican que los grandes lotes nacieron como una solución “económica” ante los costes de preparación y los tiempos elevados. No obstante, los lotes tienen grandes limitaciones en un entorno como el actual, muy variable, con demanda cambiante. Así se intenta trabajar con los lotes más pequeños posibles (Galgano (2003)). Womack y Jones (2005) añaden que estos lotes y las conversiones rápidas son un logro impresionante. Cualquier preparación que pierda tiempo y cualquier máquina que funcione a un ritmo muy distinto de la producción puede originar muda.

El equipo de Ohno concluyó que el desafío era lograr el flujo continuo produciendo pequeñas cantidades, aprendiendo a cambiar rápidamente el utillaje y ajustando las máquinas para que se hiciera inmediatamente y practicando el kaikaku (mejora radical) frente al kaizen (mejora incremental). A continuación, hay que concentrarse en el objeto real observándolo de principio a fin. El segundo paso es ignorar las fronteras tradicionales de puestos, funciones y empresas para así crear una iniciativa lean, que elimine las barreras. El tercer paso es replantear prácticas que eliminen retrocesos, desechos e obstáculos para que el diseño, los pedidos y la producción avancen de forma continua, para lo que Delgado Hipólito y Marín (2000) recomiendan no rehacer trabajos, ni producir piezas en exceso, ni fabricar piezas de prueba con la maquinaria, etc…

La aplicación del flujo no será fácil ni automática (Womack y Jones (2005)). De entrada, es difícil verlo y comprender su utilidad, y en cuanto se ve, se deben superar muchos problemas para mantenerlo. El problema es que la mentalidad de flujo contradice a la intuición, por lo que es los productores deben aceptar su reto. Otro motivo que lo dificulta es que mientras el valor fluye con frecuencia a través de muchas empresas, cada una lo define de forma distinta. Cuando estas distinciones se agregan, el resultado puede no ser la suma de ellas.

Una técnica para implementarlo es el tiempo de tacto o takt time (intervalo de tiempo preciso (Galgano (2003))) que sincroniza el ritmo de producción al de ventas. Evidentemente el takt time tendrá que reajustarse continuamente al volumen de pedidos. Según Cuatrecasas y Olivella (2005c), dependerá de:

• La posibilidad de organizar los procesos con distribuciones físicas muy flexibles, siempre que los elementos lo permitan.
• La facilidad y la capacidad de cambiar rápidamente de modelo o de niveles de producción, disponibles según los equipos de la planta.
• La polivalencia del personal para poder reajustar las tareas asignadas.

• Pull: Significa que no se debe producir un bien hasta que el consumidor lo solicite y se trabaja hacia atrás pasando por las etapas necesarias para llevárselo (Galgano (2003)). Esta metodología propone librarse de las existencias y sus plazos para que la demanda refleje de forma automática una nueva oferta. Delgado Hipólito y Marín (2000) explican que esto se contrapone con los sistemas tradicionales, que utilizan sistemas de producción push (empuje).

 

En este punto, Castro Vila y Jiménez Leal (2004) destacan el “decision point analysis", definido como el punto de inflexión en el que se pasa de push a pull, el punto en el que los productos en producción coinciden con la demanda real. La capacidad de hacer exactamente lo que el consumidor desea y cuando lo desea, implica pasar a un segundo plano la previsión de venta. Así, la demanda suele ser más estable cuando sabe que puede conseguirlo inmediatamente. Ahora se podrá especificar el valor de forma exacta e introducir el concepto de flujo para que el consumidor atraiga valor desde el origen (Galgano (2003)).

• Perfección: Cuando las organizaciones empiezan a aplicar el lean, las personas implicadas descubren que no hay límite en la reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, ofreciendo un producto cada vez más cercano a los deseos del cliente. Los cuatro primeros principios interactúan entre sí dejando al descubierto más muda oculto, y mejor se podrá especificar el valor. Posiblemente, el mayor estímulo es la transparencia, que todos puedan ver todo el proceso para que sea más fácil descubrir las mejores metodologías para crear valor, con un feedback casi instantáneo para los empleados.

 

El clásico “suficientemente bueno” sobre defectos y servicio al cliente se cambió por un nuevo lema: la perfección. Perseguir la perfección (mejora continua o Kaizen (Galgano (2003))) supone una reducción continua de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos. No importa cuánto se intente mejorar una operación, siempre se encuentra una nueva forma de mejorarlo y, al repetirse, se crean ahorros y forjan un hábito que produce cultura.

Las actividades kaizen no son gratuitas, y la perfección es imposible. Aunque la gestión tradicional no comprende la perfección mediante pasos sin fin, habrían ganancias importantes si se mejorara de forma progresiva cada paso, pero seguiría habiendo mucha muda. Por eso, paradójicamente, tratar de alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo da la inspiración esencial para avanzar.

Según Cuatrecasas y Olivella (2005b), estos principios dejan un gran margen para su aplicación. Además, ha progresado mucho en Estados Unidos y en Europa, sobre todo por la pérdida de competitividad ante Japón. No obstante, su implantación estricta se da en un número de casos menor. Su evolución está suponiendo una aplicación creciente a todo tipo de organizaciones, incluso las pequeñas. Aunque la implantación es menor en las grandes compañías, las mejoras de rendimiento son análogas una vez implantadas.

1.3.2. Herramientas de gestión “lean”.

Gran parte de las herramientas lean son quizás más conocidas que el método en sí. De hecho, se cree de forma equivocada que el lean era la utilización conjunta de distintas técnicas modernas de producción, pero es una filosofía única en la que las herramientas producen resultados diferentes de su simple adición. De forma resumida, las principales herramientas serían las siguientes (Portioli Staudacher y Tantardini (2008) entre otros):

• 5 S’s: La metodología 5S’s está ligada a la calidad total y se puede incluir dentro de la mejora continua, eliminando despilfarros (Womack y Jones (2005)). Cura (2003) explica que es la base del modelo de productividad japonés y que no deberían ser una novedad, pero suelen serlo pues se aplican inconscientemente. Básicamente consiste en mantener el lugar de trabajo más seguro, mejor organizado, más limpio, con condiciones estandarizadas y con una actitud disciplinada.

 

El nombre de las 5S´s viene de las iniciales de cinco términos japoneses (Galgano (2003) y Barcía Villacreses y Hidalgo Castro (2005)):

• Seiri (Selección / Ordenamiento / Organización): Los objetos se catalogan en necesarios, según se necesiten de forma constante, ocasional o raramente, y en innecesarios, según sean útiles potencialmente o sin uso. Un método efectivo es el "etiquetado en rojo", por el que una tarjeta roja se coloca en los artículos no necesarios, llevándolos a un almacén transitorio. Si se confirma que son innecesarios, se clasifican según sean reutilizables o inútiles, que serán descartados. Cura (2003) explica que la tarjeta roja tendría datos como la fecha de inicio, el emisor, el elemento, su cantidad, las razones, la fecha de cierre de la tarjeta, el responsable de cierre, etc. Para ello hay que diseñar la “Zona de Almacenamiento de Materiales Innecesarios”, fijando la frecuencia, responsabilidad y criterios de revisión. Esta fase es idónea para liberar espacio, ayudando a eliminar la idea de "por si acaso".

 

• Seiton (Orden / Todo en su lugar): Disponer lo necesario ordenadamente e identificarlo, con fácil accesibilidad: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Se enfoca bajo las premisas de qué, dónde y cuánto se necesita para hacer el trabajo. Hay que decidir la clasificación, ubicación, estandarización e identificación (A nivel macro –horizontal y vertical-, y micro).

• Seiso (Limpieza): Mantener limpia la zona de trabajo. Hay que eliminar las fuentes de suciedad asegurando un perfecto estado. Hay que tratar los lugares difíciles de limpiar, las piezas dañadas, los apaños y aplicar procesos de limpieza. Habrá que mantenerla a diario, lo que desarrolla un sentido de propiedad en los trabajadores (Cura (2003)). Además, ayuda a resolver problemas antes ocultos.

 

• Seiketsu (Progreso / Estandarizar / Mantenimiento): Mantener y mejorar la selección, el orden y la limpieza para aumentar la calidad de vida de los trabajadores. Para Cura (2003), hay que estandarizar las mejores prácticas, para que se mantengan las demás S. Para ello se pueden establecer indicadores visuales que distingan entre normalidad/anormalidad, identificando los elementos controlables y fijando estándares.

• Shitsuke (Disciplina / Sostener): Respetar y cumplir los procedimientos y acuerdos, hacer que los trabajadores se ajusten a las reglas, asumiendo el compromiso para mejorar el nivel alcanzado. Cura (2003) considera que ésta es la "S" más difícil por la resistencia al cambio y la tendencia al "status quo".

 

El objetivo general de mejorar la organización, la limpieza y el orden del área se puede descomponer en estos objetivos parciales (Galgano (2003)):

• Mejora de la seguridad, que supongan menos accidentes.
• Mejora de las condiciones de trabajo, que suponga más espacio y mayor conocimiento del puesto.
• Reducción del desperdicio.
• Aumento de la eficiencia, que implica menos existencias, productos defectuosos, averías, movimientos inútiles, etc.
• Mejor imagen, sobre todo ante el cliente.
• Contribución al desarrollo de buenos hábitos, que implique más cooperación, compromiso, responsabilidad y trabajo en equipo, con una comunicación más fluida.
• Desarrollo del autocontrol. Delgado Hipólito y Marín (2000) explican que la vigilancia sería un despilfarro a eliminar.
• Mejor disposición ante el trabajo, más motivación, sugerencias de mejora, orgullo y mejor conocimiento del puesto.

Barcía Villacreses e Hidalgo Castro (2005) explican que para implantarlo se requieren unas condiciones previas, como responsabilidad y liderazgo, implicación de todos, información sobre su importancia y perseverancia en su aplicación. Pueden considerarse como las cinco claves de la cultura de calidad total. Cura (2003) explica que se orienta al trabajo efectivo, la organización del lugar, y los procesos normalizados, reduciendo los desperdicios y las actividades sin valor e incrementando la seguridad y eficiencia de calidad. Una vez efectuado, este proceso eleva la moral, mejora la imagen ante los clientes e incrementa la eficiencia. Los trabajadores se sienten mejor, y se producen menos residuos y más calidad.

• Poka Yoke: Este término se traduce como “a prueba de errores”. Desarrollado por Shingo en 1961, sería cualquier técnica que ayuda a prevenir los errores, o hace que sean más fácilmente detectables. Los sistemas de flujo tienen un nivel de calidad “o todo funciona perfectamente o nada funciona” (Womack y Jones (2005)), lo que implica que el equipo debe ser apto y competente en varias tareas, que la maquinaria debe estar totalmente disponible y ser exacta al 100%, que el trabajo pueda estandarizarse rigurosamente y se pueda instruir a empleados y máquinas para controlar su propio trabajo. Como ventajas, podemos decir que un buen sistema Poka Yoke es simple y barato, con un rápido feedback, por lo que sería rentable. Es parte importante del proceso, llevando a cabo toda la inspección y estando cerca del origen el error.

 

• Just in Time: Martínez Sánchez et al. (2002) exponen que este sistema parte de la base de fabricar únicamente los productos ya vendidos. Con su demanda, el cliente inicia el proceso de pedido que origina la producción de los proveedores, quienes suministran los productos bajo demanda (pull). Sus conceptos principales son la calidad, las relaciones con los proveedores, el coste y el tiempo de flujo, que implica lotes pequeños, reducción de tiempo de preparación, secuenciado de programa y sincronizado de operaciones.

Womack y Jones (2005) consideran que se diseñó para resolver los problemas de los sistemas MRP y facilitar el flujo, aunque sólo funcionaría bien si las preparaciones de máquina se reducen para producir pequeñas cantidades. No serviría salvo que después se practicara la producción nivelada para moderar las perturbaciones de pedidos no relacionados con la demanda. Si no, surgirán cuellos de botella y habrá stocks de seguridad.

Así, para Delgado Hipólito y Marín (2000), su objetivo inicial se traduce en la eliminación del desperdicio y de las actividades superfluas. Además, para mejorar el flujo, la metodología lean adopta los principales conceptos JIT y la programación nivelada. Aún mejor, debería reunir a los responsables en una zona contigua a la producción, en contacto con los ingenieros del área correspondiente. Womack y Jones (2005) opinan así que la antigua distinción entre el personal de oficinas y el de fábrica se ha eliminado.

• Value Stream Mapping (VSM): Cuatrecasas y Olivella (2005c) explican que el mapa de Flujo de Valor permite una visión global de todos los elementos de la cadena de valor y su coordinación, suponiendo una herramienta que optimiza la producción y elimina despilfarros. La enorme difusión de esta herramienta tuvo su origen en 1997 con el artículo “The Seven Value Stream Mapping Tools” de Hines y Nick, y se encuadra perfectamente en la metodología Lean al utilizar la gestión visual y considerar el flujo total, desde el proveedor hasta el cliente (Laureau y Kaufman (2003)).

 

Es muy útil para una implantación lean, ya que considera el flujo total, lo representa, analiza y mejora paso a paso (Galgano (2003)). Toyota lo desarrolló como denominándole Material and Information Flow Mapping, y con él se ha representando desde hace mucho tiempo, de una forma visual, la situación actual y la deseada, incluyendo los flujos de materiales y de información, aunque no el de personal. Se representa de esta forma:

El flujo empieza en el proveedor, sigue con las operaciones del proceso, cada uno con su información, para terminar en el cliente. Éste también envía órdenes a producción y logística de la empresa, quien a su vez, envía el pedido al proveedor, cerrando así el círculo, con un flujo de información. A su vez, el control de producción y logística envía la orden de producción a las operaciones con sus plazos correspondientes. Los tiempos de operación y espera del producto aparecen también en el VSM, lo que permite calcular el lead time entre proveedor y cliente, sumando los tiempos. Esta magnitud y el stock acumulado serán las variables más importantes hacia la eficiencia.

Cada puesto de trabajo se representa con un rectángulo que tiene una tabla con la información importante del puesto. Los flujos de materiales se representan con flechas en blanco y negro cuando se hacen con enfoque push y blancas si son pull. El stock suele representarse con triángulos que recogen su información. Los tiempos de esperas y de proceso están en una línea con los tiempos de proceso y los tiempos entre procesos, siendo el total el que viene en un recuadro en la parte inferior derecha de la figura.

Ruiz de Arbulo López y Díaz de Basurto Uraga (2003) consideran que el VSM es sencillo y muy potente. Con un simple lápiz y papel ayuda a comprender los flujos en la fabricación mediante diagramas que permiten ver fácilmente los bloqueos. Sus principales aportaciones son las siguientes:

• Ayuda a ver los procesos individuales y el total de todos ellos.
• Ayuda a ver el despilfarro, y su origen, eliminándose fácilmente.
• Sienta las bases para implantar el lean, ayudando a diseñar el flujo.
• Refleja la unión del flujo de información y de materiales, representando cómo debería ser la empresa para funcionar en flujo.
• Cuatrecasas y Olivella (2005c) añaden que se puede diseñar el mapa futuro, que permitirá identificar los desperdicios y posibles mejoras.

• SMED (Cambio rápido de máquina): Delgado Hipólito y Marín (2000) consideran que los tiempos de preparación son un problema esencial para que los plazos sean aceptables. Por eso, estos autores destacan los trabajos de Shigeo Shingo, que dieron lugar al sistema SMED, que quiere decir cambio de modelo en minutos de un solo dígito, en menos de 10 minutos. Sus objetivos, según Galgano (2003), son conseguir pequeños lotes de producción, alcanzando el tamaño de lote 1, desechar la fórmula de lote económico, producir cada pieza cada día, hacer la primera pieza bien cada vez y cambiar el modelo en menos de 10 minutos.

 

El sistema parte de la separación de las operaciones de preparación de la maquinaria en dos grupos: Operaciones de preparación interna, realizables con la máquina parada, y operaciones de preparación externa, que se pueden hacer con la máquina trabajando. Partiendo de aquí, esta metodología establece un procedimiento para convertir los tiempos de preparación interna en externa, para reducir posteriormente ambos tiempos en lo posible.

• TPM (Mantenimiento Total Productivo): Delgado Hipólito y Marín (2000) explican que es la adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que se añadió “Total” en Japón, para establecer que el personal de producción debe implicarse en el mantenimiento, que incluye la preparación de equipos, su mantenimiento y la calidad, aspectos antes más separados. Se genera así un ambiente de responsabilidad, implicando a todos, induciéndoles a prevenir averías y hacia la mejora continua (Galgano (2003)). Definido en 1971, su objetivo será aumentar la efectividad del grupo para que cada uno pueda operar al máximo de forma continua, buscando el cero averías y el cero defectos (Cuatrecasas (2000)). Este objetivo se puede descomponer en:
• Optimizar la efectividad del equipo, aumentando la disponibilidad del equipo, o cualitativa, reduciendo el número de defectos.
• Desarrollar un mantenimiento preventivo en el equipo.
• Implicar a todos los trabajadores relacionados con el equipo a la hora de planificar el mantenimiento y a colaborar en esta tarea de forma activa.
• Promover el TPM mediante el liderazgo.
• Aplicarlo en todos los aspectos.

 

Esta metodología supone un paso adelante con respecto a las 5S’s, pudiendo ser complementarias, con muy poca inversión. Así, cuando se consiguen sus dos objetivos de cero averías y cero defectos, los ratios de utilización de los equipos crecen, los costes disminuyen, el inventario se minimiza y aumenta la productividad. Su plazo de implantación oscila entre los 3 y los 5 años.

• Mejora continua – PDCA: Veciana Vergés y Capelleras Segura (2003) definen esta técnica como la búsqueda de los mejores procedimientos de trabajo y procesos de organización partiendo de su continua revisión. Las mejoras se ven de forma incesante con carácter incremental: la realización de un proceso va mejorando ya que, cuando se lleva a cabo, los resultados se estudian y se añaden las modificaciones convenientes. Así, Grijalva et al (2002) consideran que es un mecanismo clave con el que las organizaciones aprenden a conocer mejor las necesidades del cliente.

 

Benavides Velasco y Quintana García (2007) explican que PDCA es la abreviatura del proceso Plan-Do-Check-Act, conociéndose también como círculo o rueda de Deming. La planificación empieza definiendo el problema y recopilando datos para ver sus causas y se fijaría el plan de acción para solucionarlo. La fase “hacer” se puede separar en formación y puesta en práctica, ya que se debe formar al personal. En la tercera fase se examina la ejecución para ver si se han dado las mejoras. De ser así, se estandariza la solución, para garantizar su aplicación repitiendo el ciclo continuamente.

Para Martínez Sánchez et al. (2002), el cero defectos es su objetivo principal, buscando la mejora de procesos y la participación de todos en la calidad, para lo que se organizan actividades y sistemas de comunicación internos para eliminar el origen de los defectos.

1.3.3. Implantación de la metodología “lean”

Cuatrecasas y Olivella (2005c) explican que la implementación lean es una tarea complicada que va más lejos de la implantación de sus técnicas concretas. Neuman y Marquina (2003) resumen las etapas de implementación en transformar la producción tradicional en celdas de producción, el empuje y el flujo discreto en el tirón y flujo continuo, las tareas de gestión de la demanda y el sistema de planificación. Más desarrolladamente, para una implantación exitosa según la experiencia española, se propone el siguiente procedimiento (Cuatrecasas y Olivella (2005b) y (2005c), Ruiz de Arbulo López (2007), Fortuny Santos et al (2008) y Ahlstrom (1998)):

• Formación de los trabajadores involucrados en la producción, y que versará sobre la introducción, objetivos, aspectos clave, las operaciones y su flujo, etc…

 

• Recogida de datos. Los datos serán productos, referencias, tecnología, previsiones, tiempos, flujos, etc. Se analizará también el tiempo real disponible, según distintos niveles de demanda y se obtienen los ritmos idóneos de trabajo (takt time). Se toman datos de las operaciones, que deben ser muy fiables.

• Análisis de los datos: Para ello:
• Se analizan las operaciones para todos los componentes de los productos, con factores operativos, calidad, mantenimiento y recursos humanos.
• Se realiza el diagrama de precedencias y el de flujo. Se definirán las secuencias posibles y sus aportaciones de valor, introduciéndose toda la información estudiada sobre la situación actual, antes de hacer el cambio.
• Se identifican los desperdicios y sus orígenes y se pone un plan para su minimización, que ayudará a fijar las prioridades en la mejora continua.

 

• Fase de estudio: Se plantea y se decide la nueva implantación, con el mapa de flujo de valor como fuente de información. Esta etapa incluirá:
• Análisis de la calidad asegurada tras eliminar los desperdicios, para lo que se establece un plan de aseguramiento.
• Análisis de la disponibilidad, fiabilidad y eficiencia de los equipos, con un plan que garantice el funcionamiento adecuado.
• Definición y diseño de la distribución en planta, según un flujo regular y un task general. Se fijarán las posiciones y los recorridos.
• Descripción de las tareas, asignándoselas a cada trabajador, y las actividades con y sin valor añadido, las esperas y los desplazamientos.
• Balance de operaciones según el análisis de las capacidades para cada fase. Se busca ajustar la capacidad productiva a la demanda, fijando los recursos y priorizando la mejora de las operaciones con más despilfarro.
• Balance de puestos de trabajo, según su capacidad y sus tareas, intentando ajustar los recursos, y priorizando la mejora de los puestos.

• Fase de evaluación de los resultados esperados:
• Definición de las condiciones de trabajo, en la que se determinan las opciones de desarrollo de los procesos para cada nivel de producción y sus takt time. Se debe asegurar el flujo regular y los tiempos.
• Flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e información, con el gráfico correspondiente. Se fijarán espacios para almacenes, entradas y salidas de material y se definirán las cantidades y capacidades de los medios de transporte y los tiempos de estocaje.

 

• Fase de optimización del diseño de planta, su implantación y el desarrollo de la producción, con un simulador que dará valores óptimos para cada opción. Esta herramienta probará cada una y comprenderá mejor el sistema. Con el mapa de flujo de valor futuro se podrá plantear la implantación completa del lean.

• Fase de puesta en marcha con introducción fase a fase con grupos de trabajo con los responsables de las áreas involucradas. En cada reunión se expondrá la propuesta del estudio anterior para una fase y se debatirá la implantación. Con el mapa de flujo de valor, se determinará gráficamente las distintas soluciones.

 

Esta propuesta es orientativa. Cuatrecasas y Olivella (2005c) consideran que no tiene un marco teórico central, aplicándose a empresas muy distintas, con una adaptación vital a cada caso. Ruiz de Arbulo López y Díaz de Basurto Uraga (2003) afirman que muchas empresas que lo han implantado han empezado por una parte sin considerar toda la cadena de valor (un principio básico del Libro Blanco de la Seguridad Alimentaria). Así se pueden obtener óptimos locales pero no siempre eficiencias globales.

1.3.4. Aplicación de la metodología “lean”.

Ruiz de Arbulo López y Díaz de Basurto Uraga (2003) opinan que el siglo XXI será el siglo de la implantación lean en las empresas, ya que supone una mejora espectacular. La adopción lean asegura supone estos logros (Womack y Jones (2005)):

• Dobla la productividad de la mano de obra del sistema.
• Los tiempos de producción totales pueden reducirse un 90%.
• Las existencias pueden disminuirse un 90%.
• Los defectos finales se reducen en un 50% aproximadamente.
• Los accidentes laborales bajarían un 50%.
• El tiempo para que un nuevo producto salga al mercado disminuye un 50%.
• En cada familia, puede haber más variedad con un coste adicional mínimo.
• Las inversiones de capital necesarias son pequeñas, incluso negativas, pues se podrá vender las plantas y maquinaria sustituidas.

Todo ello supondrá mejoras en los costes y en la satisfacción del cliente, que podrán adquirir un producto más barato mucho antes (Ruiz de Arbulo López (2007)). La práctica demuestra que este ahorro está en la mayoría de empresas exitosas, lo llamen así o no. Quizás por eso, tiene una tendencia creciente, con un desarrollo cada vez mayor y una aplicación a todo tipo de casos (Cuatrecasas y Olivella (2005a) y (2005b)), dependiendo más de la voluntad de los miembros, que de los recursos.

La metodología lean puede relacionarse con la innovación. Para Womack y Jones (2005), también son clave la visión a largo plazo, cierta virtuosidad técnica y un gran deseo de triunfar para evolucionar al lean. Además, Cuatrecasas y Olivella (2006) añaden que se deben buscar condiciones favorables como la instalación en zonas rurales con mucha población que pueda ser contratada, con un personal seleccionado según su actitud y sus ganas de aprender, y con un gran adoctrinamiento en la filosofía Toyota.

1.3.5. Críticas al modelo “lean”.

Algunos autores como Martínez Sánchez et al. (2002) critican que este sistema no ha existido nunca estrictamente pues es una mezcla de los sistemas de producción de Toyota y Honda en los años ochenta. En concreto, se le puede criticar:

• Las críticas más importantes se derivan de la presión constante que el sistema ejerce sobre los trabajadores. Para funcionar, necesita un ambiente favorable y gran dedicación al trabajo, siendo responsable pero comprometido, flexible pero diligente, de grupo pero controlable. Puede ser muy taylorista pues aspira a eliminar el tiempo no productivo y a obtener para ello la colaboración de los trabajadores. Además, el empleo se vuelve muy inseguro. Por ello, se deben otorgar a los trabajadores un mayor compromiso, más seguridad y contratos a largo plazo. Algunos estudios (Cuatrecasas y Olivella (2005b)) registran una mayor carga de trabajo y presión por la saturación, la variabilidad de tareas y la mayor responsabilidad, detectándose incluso más accidentes laborales.

• Martínez Sánchez et al. (2002) continúan diciendo que el sistema es muy eficiente si funciona a la perfección, pero es frágil ante cualquier percance.

 

• La economía japonesa tenía unas particularidades que sin duda favorecieron el éxito del modelo por factores económicos ajenos a éste.

• Hay dudas sobre el rigor del estudio de Womack y Jones, al comparar producciones incomparables, sin considerar las diferencias salariales.

 

• El medio ambiente puede verse afectado por el aumento en el tráfico ante pedidos más pequeños y frecuentes a los proveedores, generando problemas de congestión de tráfico, más contaminación y consumo de energía innecesarios. Además, la mayor variedad de modelos producida y la alta tasa de sustitución implican más necesidad de reciclar a efectos medioambientales.

• Se ha producido una saturación en el público confundido entre tanta oferta y por la rapidez de su obsolescencia. Por ello, se ha observado un aumento de los modelos extranjeros más consolidados frente a las novedades japonesas.

 

• El ahorro en espacio se traslada a los proveedores, sobre todo si éstos no aplican lean, pudiendo ser superior al requerido a nivel de economía general.

• La participación del trabajador se puede ver condicionada por la cultura y por el estilo de la dirección, relacionado con la jerarquía y los propios compañeros. Los problemas principales en este tema suelen atribuirse a las diferencias culturales entre Asia y Occidente (Cuatrecasas y Olivella (2005b)).

 

• Los efectos sobre el rendimiento son variables. La mejora en el rendimiento sólo se daría cuando los trabajadores tienen habilidades que los superiores no tienen, poseen motivación para hacer un esfuerzo adicional, y el sistema de recursos humanos está integrado en la estrategia empresarial.

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