LA RECONSTITUCIÓN DEL MERCADO NORTEAMERICANO DE TELECOMUNICACIONES ANTE LA GLOBALIZACIÓN, EL CAMBIO TECNOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS PÚBLICAS: DIFERENCIAS INSTITUCIONALES, CAPACIDADES DE INNOVACIÓN Y DINÁMICAS DE MERCADO ENTRE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA Y MÉXICO

Germán Sánchez Daza

3.1.2. Estrategias y evolución de las RBOCs. diferencias y similitudes

Al interior de las tendencias señaladas anteriormente, existen diferencias en las estrategias y evolución de la RBOCs, que desde su inicio incidieron en la formulación de las políticas y regulaciones implementadas. En este sentido, Hertzel et al (2001) hacen un análisis de las estrategias de las RBOCs hacia la primera mitad de la década de los noventa, destacando las diferencias entre ellas. En el cuadro 3.8 se sintetizan las orientaciones de las siete empresas, en términos generales todas planteaban su horizonte hacia la convergencia y el levantamiento de las restricciones, de tal forma que prácticamente todas manifestaron su interés por introducirse en cable, larga distancia y programas de video (contenidos); considerando la estrategia, su focalización y lo que denominaron sus activos estratégicos, se puede observar que Ameritech, , Nynex, Pacific Telesis y US West tenían mayor énfasis en lo regional, en tanto que Bell Atlantic, Bell South y SBC tenían ya un acento hacia lo nacional y lo internacional. Los autores clasifican a las estrategias seguidas por las tres primeras como defensivas en tanto que se ubicaron en el mantenimiento de su territorio.

La evolución de estas grandes corporaciones dependía tanto de sus estrategias como de la definición regulatoria, además de lograr su consolidación en sus respectivas regiones y de sus capacidades competitivas para los distintos segmentos, todo esto eran cuestiones centrales; como lo señalan acertadamente Herzel et al (2001) tanto los cambios tecnológicos como las modificaciones regulatorias en las telecomunicaciones generan un ambiente de incertidumbre y de intensa rivalidad. En este sentido, el periodo que va de 1989 a 1996 es fundamental, pues con la Ley de 1996 se detonará la competencia por los distintos mercados y dará por resultado diversos procesos de aprendizaje de las firmas, incluyendo una intensa actividad de colaboración y fusión entre ellas.

Adaptando la propuesta de Boyer y Freyssenet (2001) sobre las diversas estrategias de valorización, se realizó una tipología de las adoptadas por las RBOCs a partir de sus estados financieros, para el periodo de 1988 a 1996, las dimensiones, variables e indicadores consideradas son las que aparecen el cuadro 3.9, hay que señalar que la información financiera sobre la cual se hizo la tipología sólo permite ubicar el ámbito de lo regional-nacional, dejando de lado lo internacional, que posteriormente abordaremos.

La relación que se establece se puede sintetizar de la manera siguiente: el crecimiento de las líneas posibilita la ampliación del número de clientes, en tanto que la digitalización de las líneas es la base para introducir los nuevos servicios y que se tradujeron en una modificación en la composición de los ingresos, elevándose de manera importante los denominados servicios locales (que incluyen varios nuevos que se derivan de la digitalización de la planta). La implementación de esos servicios depende de las capacidades tecnológicas, de innovación, de los servicios especializados y de las políticas de diferenciación del producto, respecto a esto se puede argumentar que si bien los gastos en ID son muy bajos (menor al 1% de las ventas), son fundamentales en términos de generan y conservar capacidades tecnológicas, asimismo una de las características de la innovación en servicios tiene que ver con la atención y adaptación al cliente y de la forma de comercializarlos. Finalmente, también está la dimensión de costos, que pueden ser los laborales o los totales.

A fin de lograr la tipología de las estrategias, se elaboró un índice compuesto, que consiste en obtener cada uno de los indicadores por empresa y calcular promedios para todo el periodo, finalmente se ponderaron en relación al promedio de las siete empresas, en los casos que hay dos variables se sumaron y promediaron. Los resultados obtenidos se muestran en el cuadro 3.10, en el cual se ha sombreado el Índice más alto de cada empresa, que señalaría el énfasis de su estrategia, y en negrilla se destaca el segundo ámbito de ésta.

Bell South y US West tuvieron como eje central de su estrategia al mercado, Ameritech optó por la variedad, Nynex y SBC acentuaron su capacidad de innovación y diferenciación, en tanto que Bell Atlantic enfatizó la estrategia de costos, de Pacific Telesis no se logra distinguir su prioridad; se puede observar que esto ejes se combinan de manera distinta con las otras dimensiones, no existiendo un patrón claramente definido. Sin embargo, en términos del índice de mercado destacan los bajos valores de Bell Atlantic y de Nynex, que están explicados por su ubicación en centros altamente poblados y con una alta densidad telefónica (noreste de EUA), por encima de la media nacional, situación inversa a la que ocurre con la región de Bell South y SBC (centro y sureste).

Estas estrategias permitieron a las RBOCs sostenerse como empresas dominantes en cada una de sus regiones, sin embargo, con claras diferencias en sus capacidades para su conversión hacia lo nacional y/o internacional, y en la búsqueda de la convergencia de los servicios, que serán los pasos a dar a partir de la regulación que se plasma en la Ley de 1996. Las expectativas eran grandes, como se deduce de las orientaciones estratégicas encontradas por Herzel et al (2001), el futuro de una red integrada desde distintos ángulos –tecnológica, servicios, mercados, regiones, corporativos, etc.– se había convertido en la visión del futuro inmediato, lo que Fransman apunta como la visión consensual o marco cognitivo, que integra un conjunto de creencias, supuestos y expectativas, que sirven para comprender el mundo y orientar la toma de decisiones (Fransman, 2002: 9, 82-83)); hacia mediados de la década de los noventa, esta visión consensual estaba compuesta de cuatro placas fundamentales: i) la demanda explosiva de la banda ancha, ii) las nuevas operadoras competirán con las establecidas (incumbents), es decir que habría una intensa rivalidad y también espacio para la consolidación de nuevas empresas (por las nuevas demandas y oportunidades de negocio que se deducían de las tecnologías en desarrollo), iii) los mercados financieros apoyarán a los mejores nuevos entrantes, y iv) el cambio tecnológico reforzará la cadena de expectativas. Esta construcción de visión hará posible a su vez la armonización de intereses, de los inversionistas privados, instituciones financieras, nuevos entrantes, proveedores de equipo y reguladores.

Bajo esta visión consensual, las RBOCs se veían presionadas y urgidas por consolidar sus estrategias, por lo cual a lo largo de los noventa aceleraron sus procesos de alianzas y fusiones, que fueron auténticos laboratorios experimentales, pues en los últimos quince años se dieron varios avances y retrocesos en lo que sería un ambiente de alta competencia y colaboración con las otras empresas y de intensa actividad de relaciones públicas con los hacedores de políticas públicas . El frenesí por las alianzas fue una respuesta general, de tal forma que año con año se fueron multiplicando, la información al respecto es muy diverso, en el cuadro 3.11 se presentan datos generales.

Las RBOCs, al igual que las grandes operadoras de larga distancia (AT&T, Sprint y MCI) protagonizaron un buen número de esas fusiones y adquisiciones , de acuerdo con Gómez (1998) éstas tenían que ver con algunos de los siguientes objetivos: concentrar fuerzas, reducir costos, compartir riesgos e inversiones, ampliar la oferta de servicios, reducir competencia, ampliar mercados, no perder cuota de mercado, llegar o ampliar su presencia en el mercado de las multinacionales, ofrecer servicios de «ventanilla única». Una revisión de las fusiones y adquisiciones de las RBOCs tuvieron que ver también con la consolidación en los nuevos servicios, en especial con los de comunicaciones móviles y, posteriormente, con los de valor agregado y datos, esto último lo demuestran Hertezel et al (2001).

En esta perspectiva, hacia 1995 se inician de manera intensa las relaciones entre las RBOCs, incluyendo a las grandes operadoras de larga distancia y a las corporaciones de entretenimiento y televisión, obviamente ante la inminente desregulación de los mercados locales y de larga distancia, así como la convergencia. Una primera conclusión que plantea Gómez (1998) es que la mayor parte de las relaciones que se establecieron por las RBOCs a mediados de la década de los noventa tenían un marcado carácter defensivo y un objetivo común: ganar tamaño en el mercado de la telefonía local, no obstante, añade, la unión de Bell Atlantic con GTE, incluía un elemento más agresivo y vertical en virtud de que GTE prestaba servicios de larga distancia e Internet. De esta manera, la ley de 1996 es punto de demarcación de las estrategias seguidas y del funcionamiento del mismo mercado.

Antes de concluir, nos resta sólo ubicar la estrategia de internacionalización seguida por las RBOCs, que hacia principios de la década de los noventa ya contaban con presencia en diversos países, del cuadro se pueden señalar tres características centrales:

1) todas las RBOCs buscaron desarrollar actividades internacionales,

2) existe un predominio de intervenir en el segmento de celulares y redes, aun cuando existen ya algunas actividades en contenidos y programas,

3) se da un proceso de alianzas con otras operadoras de distintos países y entre las mismas RBOCs.

Considerando estas características y el grado de incipiente internacionalización de las operadoras de telecomunicaciones en esos años –que hemos señalado en el primer apartado de este capítulo–, podríamos concluir que se trata de un proceso de aprendizaje y formación, en espera de la desregulación del mercado estadounidense y la liberalización del mercado global.

La Ley y las estrategias posteriores.

Con la Ley de 1996 las expectativas de crecimiento y convergencia se ampliaron, la competencia entre las grandes corporaciones, ahora incluidas las de contenidos y diversión, fue más aguda, y, paradójicamente, se fortaleció la tendencia hacia la concentración. En el caso de los servicios locales, el primer reporte de la FCC señalaba entusiastamente que las nuevas empresas crecían rápidamente, varias de ellas iniciaban como proveedoras de acceso para ofrecer servicios especializados, pero se acentuaba que a pesar de ser muy breve el tiempo de desregulación, a fines de 1997 ya controlaban el 3% del mercado (FCC, 1998: 5); en reportes posteriores el entusiasmo fue cada vez menor, si bien hay un incremento de la competencia, para 2005 las empresas denominadas como competitivas (CLEC por sus siglas en inglés) tenían el 22% de las líneas provistas al usuario final y el 13.9% de los ingresos de servicios fijos locales, pero una buena parte de las líneas, el 67%, eran rentadas de otras empresas, fundamentalmente de las incumbents.

Las estrategias de las RBOCs se fueron reconstruyendo en el camino, el entorno era de incertidumbre y la posibilidad de entrada de competidores desde otras ramas y segmentos hacia las regiones que monopolizaban era una amenaza creíble, además de que el fortalecerse en los distintos segmentos y nuevos servicios requería de mayores y nuevas capacidades tecnológicas e innovativas a las acumuladas.

En primer lugar, con respecto a las empresas que entraban a sus mercados locales las relaciones fueron de distinto tipo, Koski y Majumdar (2000) encontraron que las RBOCs trataron de defender fuertemente su territorio, entre 1994 y 1998, en particular usando la publicidad y la diversificación, argumentos que son consistentes con lo que enunciamos anteriormente.

Sin embargo, las RBOCs, al tener que aceptar subarrendar partes de su planta (UNEs), establecen determinadas relaciones con sus competidores, que pueden ser de obstrucción o de colaboración, Mini (2001) encuentra que sus vínculos son mucho más colaborativos que otras empresas (p. e. GTE) y que esta conducta obedece a la misma regulación establecida.

Así, los vínculos más importantes han sido los que se establecieron con las otras RBOCs, con las operadoras de larga distancia y con empresas de otros segmentos, un ejemplo de esto son las operaciones sometidas a la FCC para su aprobación, en el cuadro 3.14 se presentan las más importantes según la misma FCC y que hemos clasificado según el tipo de empresa. Con esta actividad tan intensa de fusiones y adquisiciones, es fácilmente comprensible que la concentración de mercado se muy alta.

Al respecto, se ha postulado la tesis de la paradoja de la desregulación, que buscando establecer un entorno competitivo en los mercados su resultado es su concentración; desde el punto de vista de Noam (2006), este paradoja es el resultados de que: i) la Ley de 1996 relajó las restricciones a la propiedad corporativa y, ii) la Ley y su implementación por parte de la FCC por incentivar la entrada de nuevas empresas, se estimulo simultáneamente a la compañías a unirse para restablecer el control sobre sus mercados; en este sentido muestra que existen diferencias entre los distintos segmentos, pero al considerar la integración vertical, la tendencia es hacia una alta concentración. Por su parte, Gershon (2002) coincide con la argumentación de Noam, añadiendo las conductas corporativas equivocadas y el descuido regulativo, al analizar varios casos de las conductas contables de las corporaciones destaca sus resultados negativos.

Una revisión al proceso iniciado en 1982, con la resolución de la ruptura de la AT&T puede mostrar el ciclo de competencia recorrido, en el esquema se han marcado las fusiones que han incidido en la evolución de las empresas RBOCs hasta su reconversión en una nueva AT&T y dos grandes corporaciones más, que incluyen no sólo a las empresas originales, sino que se encuentran varias más, entre ellas dos de las grandes operadoras competidoras desde el inicio de la desregulación (MCI y GTE). Asimismo, ahora abarcan prácticamente el gran espectro de todos los servicios de telecomunicaciones.

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