LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE FORMACIÓN GERENCIAL BASADOS EN LAS COMPETENCIAS

Alfredo Ortega

CAPÍTULO V
CONSIDERACIONES FINALES

     Las consideraciones finales derivadas en este estudio, se fundamentan en las referencias utilizadas para la construcción de los antecedentes y hallazgos encontrados a través del trabajo campo, que involucró la complementariedad de los métodos cuantitativo y cualitativo.
      Las organizaciones del futuro se perciben como organizaciones humanistas, con estructuras jerárquicas planas que priorizan su accionar de desarrollo en la conformación de equipos de trabajo orientados hacia el logro de objetivos específicos donde la coordinación se impone sobre la dirección y el control, reorientado por las competencias del individuo en grupo y no por el trabajo que realizan las personas. En este sentido, el liderazgo, en una primera fase conformaría los equipos competitivos de rendimiento, para luego evolucionar hacia  una fase de transición entre la estructura tradicional y la estructura moderna de coordinación de trabajo. Una vez que el conjunto alcance su madurez, a través de la experiencia significativa, cada miembro, concebido como experto, estaría en la capacidad de coordinar el trabajo de equipo hacia los objetivos específicos consensuados. Es importante acotar que en la fase de madurez, la figura del liderazgo tiende a ser lineal y aparece un tipo de coordinación que se caracterizará por la capacidad de los miembros de preocuparse por el éxito del proceso y por su motivación hacia el compromiso y corresponsabilidad en la consecución de los objetivos y metas. Desde esta perspectiva, las figuras del líder y del gerente, son reconciliables.


     De acuerdo con  Gómez (2 005) y Morillo (2 004) los procesos decisorios de las Universidades Públicas Venezolanas, son muy complejos y comprenden una serie de acciones e interacciones realizadas a través de los diferentes niveles de su estructura organizativa para contribuir nominalmente al alcance de los objetivos y metas formuladas en su instrumentación jurídica o para el cumplimiento de fines individuales o grupales orientados a tareas y cumplimiento de procedimientos administrativos que en algunas ocasiones no se corresponden con los contemplados en la misión, visión y valores enmarcados en el plan operativo.
El desarrollo de competencias requiere de la capacidad o habilidad de las personas en integrar en una acción, los cuatros pilares del saber, propuestos por la UNESCO para el siglo XXI en materia de educación:
     a) El saber aprender o conocer vincula el conjunto de conocimientos científico, académico o reflexivo que intervienen en la realización de la tarea.
     b) El saber hacer o emprender relaciona al conjunto de habilidades que se ponen en acción para realizar la tarea en el marco del aprender haciendo bajo un enfoque cooperativo y de las capacidades (lo que pueden hacer) que tienen las personas para poner en práctica lo aprendido, en función de las demandas específicas de cada situación.
     c) El saber estar o convivir se inscribe en la capacidad de la persona para integrarse en un grupo, aceptando y cumpliendo las normas institucionales. Esta competencia esta vinculada con la capacidad de tolerancia, de compromiso y de corresponsabilidad.
     d) El querer hacer o ser, describe la cualidad o habilidad de la persona para motivar y automotivarse y poder poner en juego los otros saberes.
     El concepto de competencia es integrador y polisémico donde el saber y el que hacer son binomios que se construye y reconstruye a través de experiencias significativas. El desarrollo de competencias está condicionado por la voluntad y capacidad  de la persona.
     Es conveniente resaltar que las competencias desarrolladas por los gerentes se evidencian a través de la observación de la conducta de dicho gerente. En este sentido, las competencias pudieran categorizarse según su dominio; de  dominio privado, las inherentes al individuo, las que el solo reconoce saber (motivaciones, rasgos de personalidad) y las competencias de dominio público, las observables en la organización por medio del comportamiento y por lo tanto más factibles de desarrollar.
      Para los efectos de esta investigación, el concepto de competencias gerenciales tiene una connotación genérica, en el sentido de que pueden operacionalizarse en cualquier cargo administrativo que implique tomar decisiones en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. De acuerdo con Hellriegel, Jackson y Slocum (2 002) las competencias gerenciales son el resultado de combinar conocimiento, destreza, comportamiento y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en un amplio conjunto de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales, sin embargo el querer hacer (competencia) adquiere relevancia porque el desarrollo de competencias es una acto voluntario, donde queda de relieve la privacidad del individuo.


     El desarrollo de esta investigación permitió obtener la caracterización e interpretación de cinco competencias gerenciales vinculantes y generar lineamientos estratégicos viables para la formación gerencial de los profesores de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador que aspiran al ejercicio de cargos de elección. En esta dirección se caracterizaron las siguientes dimensiones:
     Dimensión Competencia en la Planificación y Administración: la planificación y administración son habilidades que presuponen el establecimiento de los objetivos organizacionales y los medios para alcanzarlos.
     Dimensión Competencia en el Manejo Personal: atendiendo los argumentos de  Senge (1 998), la competencia para el dominio personal es una habilidad que favorece el desarrollar de aquellas competencias vinculadas con el querer hacer o ser. Señala Senge que esta habilidad se traduce en una incesante búsqueda individual de aprendizaje y aunque el aprendizaje personalizado no garantiza el aprendizaje de la organización, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.


      Dimensión Competencia en el Trabajo en Equipo: atendiendo a los argumentos de Alles (2 006) el trabajo en equipo es una habilidad de participación activa en una meta común y supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.
     Dimensión Competencia en la Comunicación: se interpreta de Alles (2 005), la comunicación es una habilidad que implica escuchar y entender al otro,  expresar conceptos e ideas de manera formal e informal, por escrito, oral o corporal.
      Dimensión Competencia en la Acción Estratégica: para Hellriegel, Jackson y Slocum (2 002), la acción estratégica es una habilidad asociada a la comprensión de la organización para adoptar medidas estratégicas que implican prioridades, opciones alternas y alianzas consecuentemente con la visión, misión y prácticas profesionales.
     El diseño de la investigación permitió el surgimiento de las técnicas e instrumentos de recolección de información, propio de los métodos cuantitativo y cualitativo. En esta dirección, para facilitar la interpretación de la información obtenida se utilizaron los siguientes programas: el programa estadístico SPSS versión 14,0 y el programa informático de análisis de datos cualitativos Atlas/ti. Desde la perspectiva cuantitativa, los instrumentos se validaron a través del juicio de experto y mediante una prueba piloto se determinó la consistencia interna empleando para los efectos el coeficiente Alpha de Cronbach. Desde la óptica fenomenológica del método cualitativo se recopiló abundante información cuya credibilidad y validación se fundamentó en la selección de los informantes claves y en la triangulación de métodos.  
     
      En correspondencia con los objetivos formulados los resultados fueron los siguientes:


Competencia en la Planificación y Administración


     Los directores, subdirectores y secretarios se autoperciben y son percibidos como autoridades institucionales que conocen claramente la misión y visión de la Universidad, sin embargo, los jefes de departamento a pesar de autopercibirse conocederos de la misión y visión de la universidad son percibidos como autoridades institucionales que desconocen claramente estos aspectos. A nivel de las autoridades institucionales, no todos manejan lo relativo al plan de desarrollo y operativo de la universidad, pero si sus políticas. Se evidenció a través de las entrevistas, el desconocimiento de un importante número de gerentes universitarios de la planificación estratégica, la formulación presupuestaria por proyecto, las Líneas Generales de Desarrollo Económico y Social de la Nación  2008-2013 y los procesos administrativos de la Universidad. 


      Es importante destacar la existencia de manuales de procedimientos administrativos desactualizados y en algunos casos no existen (manual del director, manual de subdirectores, manual de secretarios y manual de jefes de departamento). En esta dirección es evidente la actitud de aprendizaje que emprenden los gerentes universitarios cuando ejercen acciones gerenciales de carácter académica administrativa, especialmente en lo que tiene que ver con la instrumentación jurídica.


      En el ámbito de la formación gerencial no hay programas claros de formación sino experimentos que apuntan hacia la formación docente. Actualmente, dentro del “Proyecto de Formación” a cargo del Vicerrectorado de Docencia, las subdirecciones de docencia, amparadas en sus atribuciones, instrumentaron planes de formación académica que difieren en su programación entre los diferentes Instituto Pedagógico y está dirigido sólo hacia la formación de profesores instructores en el ámbito de la reglamentación existente y ética docente.


     Entre otros hallazgos, la falta de una política coherente de formación y seguimiento del profesor en cuanto a su ascenso académico, genera nudos críticos en el ámbito gerencial administrativo, aspecto que se demuestra con el problema en los actuales momentos en algunos departamentos, donde los profesores no tienen ni la experiencia ni la categoría académica para ocupar la jefatura departamental. No hay generación de relevo porque los profesores ordinarios en su mayoría son instructores y asistentes. 


     Es importante resaltar que en los Institutos Pedagógicos, no existe una dependencia administrativa que se encargue de elaborar, revisar o crear manuales de procedimientos administrativos. En estos momentos, sólo en la Sede Administrativa Central de la Universidad funciona la Unidad de Organización y Sistema que se encarga de la elaboración, revisión y creación de estos manuales, sin embargo, se percibe desvinculada de los Institutos y en algunos casos se desconoce su existencia.


      Por otra parte, toma fuerza el planteamiento de que la estructura de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador contribuye a estos cuestionamientos porque la concepción de la misión y visión de la Universidad basado en un modelo centralizado en la alta gerencia que no responde a las necesidades reales de cada Instituto.
     No existe articulación entre las funciones de docencia (pregrado y posgrado), investigación y extensión.

Competencia en la Comunicación


     Desde la perspectiva de la investigación cuantitativa, los directores, subdirectores, secretarios y jefes de departamento se autoperciben y son percibidos como autoridades institucionales que entregan la información oportunamente, con excepción de lo percibido por los jefes de las unidades administrativas. Desde la óptica de los informantes claves y la observación participante, se evidencia una lentitud en el flujo informativo, producto de la estructura disfuncional de los institutos, el desconocimiento de los procesos administrativos y la inoperante plataforma tecnológica. En esta dirección, el gerente se convierte en un explorador multifacético (seguimiento) para conseguir la información y concretar sus requerimientos.


     Por otra parte, las autoridades institucionales opinan que realizan presentaciones formales para difundir los éxitos de gestión y esa es la percepción de los jefes de las unidades administrativas, sin embargo los jefes de departamento y los coordinadores de los diferentes programas (docencia, investigación y extensión) consideran que los directivos (directores, subdirectores y secretarios) no lo hacen. De esta situación pudiera interpretarse que la comunicación entre las autoridades institucionales y los jefes de unidades administrativas es mas fluida, en cuanto a la difusión de los éxitos de gestión, que la comunicación entre los directivos, jefes de departamento y coordinadores de programas. Desde la óptica del observador participante, los informes de gestión como medio difusor del éxito gerencial, se realiza con fines formales al finalizar cada período y de manera apresurada, sin embargo su presentación durante el período no es usual.


     En la condición del investigador como observador participante se evidenciaron hechos relacionados con esta competencia:


a) Se observó un conflicto generado por el desconocimiento de los procesos administrativos de los gerentes y por las fallas de comunicación entre dos dependencias administrativamente enfrentadas. La situación se solventó por la intervención de profesores presentes en ese momento y que no estaban vinculados directamente con el problema, por el personal administrativo de la dependencia y por los mismos estudiantes que elevaron su reclamo ante instancias superiores.
b) Se observó una situación problemática entre una subdirección de docencia de uno de los Institutos Pedagógicos objeto de estudio y la unidad de secretaría, en cuanto a la distribución de los ambiente de aula y el número de admitidos y esto generó  contratiempos y malestar en el personal y en el estudiantado.
c) Se presenció una manifestación estudiantil cuyo reclamo fue la desinformación de las autoridades institucionales sobre aspectos relacionados con la transformación curricular e infraestructura de la universidad.
d) Las estadísticas no son confiables porque la fuente de información tampoco es confiable. Se observó sobreestimación de resultados.
e) La resistencia al uso del Internet como canal de comunicación es evidente dado que la plataforma tecnológica es inoperante y extremadamente lenta a nivel departamental. Se percibe esfuerzos aislados por resolver esta situación, sin embargo las restricciones impuestas por Universidad hace desvanecer el esfuerzo resolutivo.
f) Se percibe que a nivel de cada dependencia administrativas (direcciones, subdirecciones, secretarias y departamentos) la información y los trámites administrativos circulan muy lentos y en gran parte tiene como punto de referencia los procedimientos que competen a la dirección institucional.
g) El reglamento que norma el funcionamiento administrativo de las dependencias genera lentitud en los procesos gerenciales.
h) Se evidenció discrepancia de criterios en la administración de los recursos financieros entre los tres institutos donde se realizó la investigación.
i) De acuerdo con la experiencia investigativa en cuanto al retiro de los instrumentos de investigación, es evidente que las autoridades institucionales, en cuanto a la información oportuna fueron mas diligentes que los jefes de departamento.
j) De acuerdo con la experiencia gerencial del investigador como jefe encargado de un departamento en uno de los Institutos Pedagógicos, es evidente que las autoridades institucionales no han superado en problema del flujo de información oficial, lo que genera retraso en otras latitudes del proceso gerencial.
k) En la práctica, en el mayor de los casos, se observa que los oficios y comunicaciones, de una manera conciente o por desconocimiento, son dirigidos a instancias que dependen de la dirección institucional con la finalidad de dar celeridad a los trámites correspondientes, en espera de que las instancias administrativas superiores procesen la información y esto genera retraso.
h) El hecho de que el canal de mando de los jefes de departamento sea el director incide en la lentitud de los procesos académicos administrativos entre la subdirección de docencia y las jefaturas departamentales, situación que se percibe a nivel de jefaturas de cátedras y coordinadores de programas. En este sentido, se confunden las competencias gerenciales entre lo administrativo y lo académico.
i) No se evidencia comunicación efectiva entre pares en los diferentes Institutos Pedagógicos.
      Ante estas situaciones problemáticas, toma fuerza conclusiva, la información obtenida del trabajo de campo en el ámbito cualitativo, que revela el problema de la fluidez informativa en la gerencia universitaria.

Competencia en el Manejo Personal


     Desde la perspectiva de la investigación cuantitativa, los directores, subdirectores, secretarios y jefes de departamento se autoperciben y perciben como autoridades institucionales que cumplen sus compromisos adquiridos, sin embargo, los jefes de departamento y los coordinadores de los diferentes programas (académico, investigación y extensión) consideran que los directores, subdirectores y secretarios no cumplen sus compromisos adquiridos.
     Por otra parte, los jefes de departamento opinan que los directivos muestran humildad ante los planteamientos críticos de su gestión, no obstante, los coordinadores de los diferentes programas y los jefes de las unidades administrativas  consideran que no. En el caso, exclusivamente de los jefes de departamento, estos son percibidos como autoridades institucionales de poca humildad ante los planteamientos críticos de gestión, sin embargo es importante destacar un aspecto contradictorio enmarcado en otro descriptor, donde los directivos opinan que los jefes de departamento reconocen sus errores públicamente y estos a su vez consideran que los directivos no reconocen sus errores públicamente. Este indicador demuestra la falta de consistencia de opinión de la muestra, representada por las autoridades institucionales, ante los descriptores propuestos en el instrumento de investigación. Sin embargo, los coordinadores de los diferentes programas y los jefes de las dependencias administrativas son consistentes en sus percepciones al describir que  las autoridades institucionales no demuestran humildad ni reconocen sus errores públicamente.
     Un aspecto relevante es que las autoridades institucionales trabajan con eficiencia bajo presión del tiempo.
     Desde la perspectiva de los informantes claves y la observación participante, se interpreta:
a) La propia estructura de la universidad influye en el establecimiento de los estamentos de poder y la vinculación del profesor que aspira al ejercicio de un cargo de elección a vincularse con organizaciones de carácter política. En esta dirección, las competencias de negociación, de liderazgo y de influencia son fundamentales para el logro del apoyo electoral, de cuyos resultados dependerá la autoridad.
b) Se percibe que a medida que se asciende en los niveles gerenciales de la universidad mayor son las relaciones de orden social. En este sentido, los jefes de departamento son mas operativos que las autoridades institucionales y estas a su vez son mas operativas que las autoridades rectorales.
c) Se percibe generosidad y empatía en las autoridades institucionales.
d) Se observa una  gerencia permisiva porque no hay disposición para amonestar el personal.
e) Poco seguimiento de las promesas electorales e incumplimiento de las mismas.
f) El reconocimiento de los errores se percibe a nivel personal, no se hacen públicos.
e) Las decisiones y los procesos administrativos dependen en gran escala de las contingencias. Esta situación hace que los trámites sean vertiginosos ante la urgencia.
f) En algunos casos las autoridades institucionales evaden los conflictos simplemente trasladando la situación hacia otra instancia administrativa mediante silencio administrativo por razones personales de toma decisiones (riesgo) o para involucrar otros actores dentro de un trabajo coordinado. Desde la perspectiva del investigador, la estructura académica administrativa genera problemas de carácter operativo, que si el gerente no procura solventar (capacidad resolutiva) se agudizan y crean nudos críticos.
      Estas consideraciones revelan que las autoridades trabajan con eficiencia bajo presión del tiempo, sin embargo, esa actitud reactiva de los gerentes ante las contingencias, que a su vez los hacen emocionalmente tolerantes, se percibe como una debilidad de la cultura organizacional universitaria.

Competencia en el Trabajo en Equipo


     Desde la perspectiva de la investigación cuantitativa, los directores, subdirectores, secretarios y jefes de departamento se autoperciben y son percibidos como autoridades institucionales que facilitan y son diligentes en la solución de problemas inherentes a sus competencias. Además, toman decisiones en equipo, son competentes para comunicar y motivar,  se preocupan por el trabajo de los demás miembros del equipo y existe coordinación de trabajo. No hay disposición de amonestación del personal.

 

     Desde la óptica de los informantes claves y la observación participante, se interpreta:
a) Se percibe una gerencia caracterizada por la urgencia (reactiva), la improvisación (no hay políticas claras) y el protagonismo (figura visible en la toma de decisiones). La estructura burocrática de la Universidad hace que los procesos administrativos vinculados con las funciones de docencia, de extensión y de investigación sean lentos, cuyo nudo crítico pareciera estar asociado con la dirección institucional ejecutiva como canal de mando de las diferentes instancias administrativas que conforman la estructura.
b) Falta de coordinación de los procesos gerenciales entre pares de los diferentes Institutos Pedagógicos.
c) Se perciben equipos gerenciales desarticulados en cuanto a un propósito común, cada quien dentro de su ámbito de influencia gerencia a su manera. La estructura burocrática  hace que esto ocurra y que no se tenga claro en determinados momentos a quien rendir o responder. En este sentido, se evidencian acciones aisladas en el marco de la normativa vigente y en este esfuerzo se confunden los roles entre la dirección, las subdirecciones y la secretaría o bien entre las jefaturas de cátedras y los diferentes coordinadores de programas.
d) En el caso de los directores y subdirectores,  es evidente la preocupación por el poder, mientras que a nivel de jefaturas departamentales, persiste la resistencia de los profesores en participar en estos cargos, quienes lo catalogan como un puesto perverso y explotador.
e) Otro aspecto de interés, es que la designación de algunos gerentes universitario esta en función de un halo político y de un perfil que se corresponde mas con un título académico que con las competencias gerenciales administrativas, aspecto que pudiera explicar la falta de coordinación de trabajo, la lentitud en las decisiones, el tiempo de aprendizaje que experimenta el gerente en los primeros años de gestión,  producto  de   deficiencias de carácter formativo. 
      Ante estas situaciones problemáticas, toma fuerza conclusiva, la información obtenida del trabajo de campo en el ámbito cualitativo, que revela el problema de coordinación de trabajo en equipo, no en lo inherente a las competencias del área estratégica en particular, sino desde la perspectiva de la visión helicóptero del gerente universitario en cuanto al conjunto organizacional. En este sentido, se percibe ineficiente coordinación de trabajo en equipo entre pares, confusión de roles y falta de diligencia para corregir esta situación.

Competencia en la Acción Estratégica


     La capacidad estratégica del gerente universitario pareciera estar más asociada con el estilo gerencial de cada profesor que con los problemas estructurales de la universidad. De acuerdo con el enfoque cuantitativo de la investigación, las autoridades institucionales se autoperciben como eficientes en la instrumentación de las estrategias,  evalúan escenarios ante conflictos, realizan reuniones para evaluar fortalezas y debilidades, sin embargo, los directivos y jefes de departamento se perciben poco eficientes. Por su parte, los coordinadores de los diferentes programas y jefes de unidades administrativas opinan que ambos (autoridades institucionales) son eficientes en la instrumentación de estrategias. Esta situación pudiera explicarse por los canales de mando directo en lo que respecta a cada área estratégica, sin embargo, quizás la condición del cargo electo de los jefes de departamento influya en la determinación de los procesos decisorios, porque entre otros aspectos opinan que no son convocados oportunamente para la solución de problemas, aspecto distinto a lo que perciben los coordinadores de programas y jefes de unidades administrativas. 
          Desde la óptica de los informantes claves y la observación participante, se interpreta que la gerencia universitaria en estos momentos está desarticulada en la toma de decisiones, porque no se percibe un conjunto organizacional orientado hacia una visión compartida de Universidad. En este sentido, la misión queda en letra muerta y los objetivos y metas se muestran desconfigurado de la realidad institucional porque cada Instituto tiene una dinámica propia.
     Entre las críticas recurrentes se cita la convocatoria inoportuna de las autoridades institucionales, el dejar hacer y dejar pasar y la falta de disposición de la gerencia para escuchar hasta que la situación problemática hace crisis.
     Es importante destacar que no hay evidencia de vinculación operativa de los jefes de departamento con respecto a sus pares en los institutos pedagógicos.
     Ante estos hallazgos, de características estructurales y funcionales de la Universidad, es difícil instrumentar y articular de manera eficiente y efectiva una política estratégica  coherente dado el carácter informativo mas que consultivo y participativo de las políticas.

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