Tesis doctorales de Ciencias Sociales


APROXIMACIÓN A LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN CASTRENSE VENEZOLANA. (CASO: AVIACIÓN MILITAR VENEZOLANA)

Pedro Rafael Camacaro



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El Liderazgo

Generalidades del Liderazgo

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misión de sus países o de sus generaciones. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio.

A lo largo de la historia el dirigir seres humanos ha sido una actividad clave para el aseguramiento de todo tipo de resultados en lo que intervienen la voluntad del hombre. Por lo que el liderazgo se torna en la habilidad más importante de un jefe dentro de un grupo humano, sin permitir que los miembros pierdan su libertad, sin embargo es un hecho que en su labor, los lideres en la actualidad deben lograr acomodarse en pequeños espacios, ajustarse a escasos recursos, situación que impulsa al diseño de nuevas reglas de orden y convivencia más rígida que deberán ser acatadas por convencimiento propio, si es verdad se desea goizar de una vida pacífica y productiva; reglas que deben ser consideradas como esfuerzos actualizados por todos sus integrantes.

Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la motivación) en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen líder se requiere carisma, Inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida.

Según Richard Nixon a la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción. El líder ha de convencer y conmover. No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.

El estilo de liderazgo que se traduce en Calidad de Vida en el Trabajo del personal de la Aviación Militar Venezolana, exige del jefe, ante todo, priorizar y conciliar la ejecución exigente de las tareas que correspondan a su dependencia con el fortalecimiento de relaciones entre todos sus colaboradores. Para que sean adecuadas y contribuyan a la Calidad de Vida en el Trabajo, dichas relaciones deberán fundamentarse en la confianza que los jefes merezcan y en la decisión de éstos de trabajar con honestidad por la satisfacción de las necesidades reales de sus equipos de trabajo. Se requiere, entonces, una nueva cultura organizacional en la que el centro de atención del personal no sean sus jefes, como tradicionalmente ha sucedido, sino, ante todo, los usuarios de sus servicios. Dentro de esta nueva visión de liderazgo, el rol de los coordinadores, ejecutivos y directivos debe ser el de servir y el de dar apoyo al crecimiento y perfeccionamiento de los empleados, de manera que éstos presten servicios de calidad y deriven por este hecho mayor satisfacción personal.

Conceptos de Liderazgo

Es importante diferenciar entre gerentes y líderes, ya que en muchas ocasiones se confunden ambos términos que no son necesariamente lo mismo. A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posición jerárquica en la empresa. En cambio, los líderes pueden designarse o surgir del grupo. Los líderes pueden influir en otros para que vayan más allá del cumplimiento de las actividades propuestas por la autoridad formal.

¿Todos los gerentes deben ser líderes?, ¿todos los líderes deben ser gerentes?. En principio todos los gerentes idealmente deberían ser líderes. Sin embargo, no todos los líderes necesariamente tienen las capacidades o habilidades en otras funciones gerenciales y, por tanto, no todos deberían ocupar puestos gerenciales. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no nos dice si puede planificar, organizar y controlar de forma eficaz.

Para Chiavenato (1994:34), “el liderazgo constituye la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

De acuerdo al concepto anterior el liderazgo es una actividad humana que puede ser innovada y adaptarse a las nuevas ideas a través del crecimiento intelectual y organizacional, teniendo como base principal la comunicación.

“El liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna dirección a través de medios no coercitivos”. (Casares, 1996:27). Este tipo de liderazgo nace de conceptos que tienen raíces en las relaciones humanas básicas. “Los líderes eficaces son sensibles a la interacción de las relaciones humanas básicas, tratan de minimizar las diferencias entre individuos, transfiriendo las energías al logro de los objetivos de la organización y es ésta la que le confiere el papel al líder a un administrador, ejecutivo, director o jefe de departamento”. (Méndez, José, 2000:53).

Según Harold Koontz Y Cyril O’Donnel, el liderazgo “consiste en influir en la gente para que se una en la consecución de ciertas metas comunes”. Basado en lo expuesto tendremos que lo básico en el liderazgo es la influencia que se puede producir en una persona con el fin de lograr ciertos y determinados objetivos

Los componentes fundamentales del liderazgo son:

1. La autoridad o el poder del líder, entendiendo el poder como la capacidad de un individuo para influir en las creencias o en las acciones de otros individuos, mientras que la autoridad es el poder derivado de la posición que se ocupa dentro de la estructura organizacional. Las fuentes de poder o influencia del dirigente son diversas:

a. Poder de recompensa, que gratifica ciertas actuaciones o comportamientos.

b. Poder coercitivo, o capacidad de castigar.

c. Poder legítimo o autoridad propiamente dicha, por la que el subordinado reconoce en un superior el derecho a mandarle.

d. Poder de experiencia, derivado de los conocimientos en un tema específico.

e. Poder referencial, por el que los individuos o el grupo influido desean imitar o identificarse con el líder.

2. La habilidad para comprender a los subordinados y entender que los seres humanos tienen motivaciones diferentes, entre ellos y también en situaciones y momentos distintos.

3. La habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones para que apliquen todas sus capacidades en la realización de un proyecto.

4. El estilo del líder y el clima organizacional que éste crea en su entorno y dentro del grupo, de modo que favorezca la actividad del grupo para conseguir los objetivos de la organización.

Por tanto, el concepto de liderazgo se asocia a la idea de que los líderes actúan para ayudar a un grupo a lograr unos objetivos mediante la aplicación al máximo de sus capacidades. El liderazgo implica el hecho de que las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporcionan los medios para alcanzara sus propias metas y satisfacer sus necesidades. Por esto es más probable que los líderes sean más efectivos cuanto mejor comprendan lo que motiva a sus subordinados y la forma en que operan esas motivaciones y conforme mejor reflejen esa comprensión en su actuación directiva.

En definitiva, el liderazgo es la cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder generalmente no coactivo, sobre otras personas de la organización. Este poder se debe no sólo al status y al nivel de autoridad legítima del directivo, sino también, a la influencia de su prestigio profesional, y a sus cualidades personales (don de gentes, carisma).

Tipos de Liderazgo

Con objeto de comprender la complejidad de las personas, los estudiosos han desarrollado diversos modelos descriptivos de la conducta humana. Los directivos, ya sea de forma consciente o inconsciente, tienen también en mente un modelo de conducta individual en base a lo que influye en su comportamiento, en función del cual desarrollan un estilo de liderazgo determinado. En este sentido, comentaremos los modelos propuestos por McGregor y Likert.

1. Douglas McGregor (1960), observó que el comportamiento del líder (estilo de dirección) depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó Teoría X y Teoría Y.

a. Los supuestos de la Teoría X representan los enfoques tradicionales sobre la naturaleza de las personas; son pesimistas, estáticos y rígidos, y consideran imprescindible un sistema de control externo, impuesto por la organización al empleado. Según la Teoría X, los individuos:

trabajan lo menos posible, no les gusta el trabajo.

evitan las responsabilidades, prefieren que les manden.

necesitan una supervisión estrecha.

prefieren la seguridad y el dinero, como elemento motivador.

carecen de ambiciones, se resisten a los cambios, están mal informados y harían muy poco por la organización, si no fuera por el liderazgo.

b. La Teoría Y supone un enfoque dinámico, optimista y flexible que hace hincapié en la integración de las necesidades individuales con las exigencias de la organización, y en la capacidad de autodirección de las personas. Según la Teoría Y, los individuos:

consideran el trabajo una actividad natural.

son capaces de supervisarse a sí mismos.

están deseosos de aprender, buscan responsabilidades.

tienen preparación para solucionar problemas de su trabajo.

tienen imaginación y creatividad.

asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.

están motivados no sólo por el dinero, o la seguridad, sino también por la necesidad de autoestima y realización.

2. Rensis Likert (1976), categoriza los siguientes tipos de liderazgo la existencia de cuatro sistemas de administración:

a. Sistema explotador-autoritario. Es un sistema de administración autocrático, en el que los administradores tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas a través del temor y castigo, con recompensas ocasionales; la comunicación es sólo descendente y la toma de decisiones queda limitada a los niveles superiores.

b. Sistema benevolente-autoritario. Los dirigentes tienen una confianza condescendiente en sus subordinados, motivan con recompensas y, en cierta medida, con temor y castigos; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de sus subordinados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones, pero con un estrecho control mediante políticas.

c. Sistema de consulta. Estos administradores tienen una confianza considerable, pero no completa, en sus subordinados; por lo general intentan hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos y para la motivación utilizan recompensas con castigos ocasionales; forman parte del flujo de comunicación tanto ascendente como descendente; y aunque las decisiones generales y amplias se tomen en el nivel superior, también permiten decisiones específicas a niveles inferiores y en otros casos actúan consultando a sus subordinados.

d. Sistema participativo y de grupo. Los directivos tienen completa confianza en sus subordinados en todos los aspectos; siempre obtienen ideas y opiniones de ellos y las usan de forma constructiva; otorgan recompensas económicas sobre la base de la participación e implicación del grupo en aspectos como la fijación de metas y evaluación del progreso; participan en una gran comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en muchos aspectos, operan entre sí y con sus subordinados como un grupo.

Teorías del Liderazgo

El liderazgo es un tema muy estudiado en la teoría general de la Administración. Las principales teorías sobre el liderazgo se orientan en tres direcciones: el enfoque de las características del dirigente, el del comportamiento del directivo y el contingente o situacional. Asimismo, también comentaremos algunos enfoques emergentes sobre el tema.

Teoría de los rasgos

Teoría de los rasgos o liderazgo basado en las características del dirigente. Se basa en consideraciones en torno a los rasgos personales que debe poseer el líder, (sobre si éste nace o se hace), intentando definir las cualidades que diferencian a un buen líder de otros menos eficaces y eficientes, pero las investigaciones no han descubierto nada concluyente. Aspectos tales como presencia física, extroversión, confianza en sí mismo, iniciativa, inteligencia, flexibilidad, etc., no parecen coincidir en todos los líderes más destacados. Los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociados con el liderazgo han dado algunos resultados frente al intento de descubrir en todos los líderes un conjunto de rasgos que los distinguieran del resto de personas. Así, algunos rasgos en los que los líderes parecen distinguirse de los no líderes son el empuje, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismos, y la inteligencia y el conocimiento relativo al puesto.

Teoría conductual

Teoría conductual o liderazgo basado en las conductas del directivo. La imposibilidad de encontrar rasgos para caracterizar a los líderes llevó a los investigadores a buscar los comportamientos que presentan líderes específicos, preguntándose si hay algo único en lo que hacen los buenos líderes, en su comportamiento, con los que se pretende descubrir cuáles son las conductas de los líderes eficaces, de manera que sea posible enseñar qué comportamiento permite acceder al liderazgo. Existen dos líneas de investigación: la de las funciones, y la de los estilos de dirección. Según la primera, las funciones que se necesita que el líder desarrolle son al menos, dos: 1) relativas a las tareas, ofreciendo información, soluciones, resultados; 2) función de cohesionar el grupo, de mantenerlo unido, de que funcione armoniosamente.

Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los líderes, un aspecto en el que se ha profundizado ampliamente ha sido el referente a los estilos de dirección y los resultados a los que conduce cada uno de ellos. El más conocido fundamenta la distinción entre los estilos de dirección en el uso que hacen los líderes de la autoridad. Así se distingue entre:

 Líderes autocráticos o autoritarios, que toman decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos, orientados a la asignación de tareas, y esperan que sus subordinados acaten su mando.

 Líderes democráticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitan opiniones e ideas del grupo, tienden a ser más abiertos, facilitar la cooperación y apoyar a los miembros del grupo.

 Laissez-faire, generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus decisiones. Con este estilo los líderes dan muy poca o ninguna orientación a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan la mejor forma para realizar el trabajo.

Teoría dimensional de Tannenbaum

Esta teoría se basa en la distribución de los poderes de decisión entre el superior y el subalterno, entre ambos contrapolos de estilo de dirección (directiva y permisiva), un número importante de estilos de dirección intermedio, presentan que lo apropiado y la posible utilización de cada uno de los sietes diferentes estilos que reflejan el grado de interacción en las decisiones en la organización del personal dependen básicamente de sus características personales, así como también de la situación.

Teoría contingencial o situacional

Teoría contingencial o situacional del liderazgo de Paul Hersey – Ken Blanchard (1977). Considera que cada situación requiere un estilo de liderazgo determinado, para alcanzar una administración óptima. Tratan de centrar su objetivo en la determinación de cuáles son los factores que pueden afectar al comportamiento del directivo y por tanto a la eficacia del liderazgo. “Depende de un lado, de la motivación, en el sentido de la disposición para asumir responsabilidades y, por otro lado, de sus conocimientos y capacidades”. (Lattmann, 1992:128), basados en:

 Características del propio directivo, sus conocimientos, sus valores, experiencia.

 Características de los subordinados: actitudes de responsabilidad, de independencia, identificación con los objetivos empresariales, conocimientos, experiencia.

 Características del entorno: estilos de dirección de la empresa, presión del entorno, complejidad de la tarea.

La Teoría del liderazgo situacional pone el énfasis en los subordinados, ya que son ellos los que aceptan o rechazan al líder, indicando que el liderazgo adecuado es contingente a su nivel de madurez o disponibilidad (capacidad y disponibilidad de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento). El liderazgo situacional emplea dos dimensiones de liderazgo: el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones, que combinados dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:

 Decir (alta tarea – baja relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

 Vender (alta tarea – alta relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

 Participar (baja tarea – alta relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

 Delegar (baja tarea – baja relación): El líder proporciona poca dirección o apoyo.

Como resultado, pueden existir cuatro etapas en la disposición del empleado, y el líder elegiría su estilo de liderazgo basado en el nivel de disposición o madurez de sus subordinados:

 Los empleados son incapaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.

 Los empleados son incapaces, pero están dispuestos a hacer las tareas necesarias. Están motivados, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

 Los empleados son capaces, pero no están dispuestos a hacer lo que el líder quiere.

 Los empleados son capaces y están dispuestos a hacer lo que se les pide.

Enfoques Emergentes sobre el Liderazgo

Para concluir el análisis del liderazgo presentamos tres enfoques emergentes sobre el tema, más prácticos que las anteriores teorías: la teoría de la atribución del liderazgo, el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional versus transaccional.

 La teoría de la Atribución se ocupa de que tengan sentido las relaciones causa-efecto. Cuando algo sucede, las personas quieren atribuirlo a una cierta causa. La teoría de la Atribución del Liderazgo considera que el liderazgo es sólo una atribución que las personas hacen acerca de otros individuos. Se considera a los líderes como poseedores de características tales como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales, emprendedoras, comprensivas y dedicadas.

 La Teoría del Liderazgo Carismático es una extensión de la teoría de la atribución y considera que los empleados atribuyen capacidades de liderazgos heroicos o extraordinarios cuando observan ciertos comportamientos. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivados para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo y, porque tienen agrado por sus líderes, expresan una mayor satisfacción. No obstante, la exagerada confianza en sí mismos de los líderes carismáticos puede ser un problema para la organización si no son capaces de escuchar a los demás, si se sienten incómodos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a mantener una creencia injustificada de su visión correcta de los problemas.

 Teoría del Liderazgo Transformacional y Transaccional. La investigación más reciente trata de diferenciar entre líderes transformacionales y transaccionales. Los primeros también son carismáticos, con lo que existe cierta coincidencia. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo se refieren a líderes transaccionales, que guían o motivan a sus subordinados en dirección a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de roles y tareas. Pero existe otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organización y es capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subordinados. Éstos son los líderes transformacionales. Prestan atención a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en lo individual, cambian la percepción de los problemas de sus subordinados, al ayudarlos a ver sus antiguos problemas de una nueva forma, y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar las metas de grupo. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo transformacional se levanta por encima del transaccional. El primero produce niveles de esfuerzo y desempeño del subordinado que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque exclusivamente transaccional.


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