Tesis doctorales de Ciencias Sociales

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA Y RACIONALIDAD POLÍTICA EN EL REPOSICIONAMIENTO DE ACTORES GUBERNAMENTALES: EL CASO DE SAN LUIS POTOSÍ 1979-2004

Miguel Ángel Vega Campos




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3.1.4 La política organizacional

La política organizacional suele ser una fuerza positiva en las OP modernas. La política hábil y oportuna ayuda a que valga una opinión, o se obtenga una asignación de trabajo preferida (Perrewe, Ferris, Frink y Anthony, 2000; citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

La política organizacional entraña actos intencionados de influencia para que los AD o grupos de ellos mejoren o protejan sus intereses personales de AD (Allen, Madison, Porter, Renwick y Mayes, 1979; Kacmar y Ferris, 1993; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

El énfasis en los intereses personales distingue esta forma de influencia social.

Los AD enfrentan constantemente la dificultad de un equilibrio funcional entre los intereses personales de otros empleados y los de la OP. Cuando existe el equilibrio apropiado, los intereses personales sirven a los organizacionales. El comportamiento político se vuelve una fuerza negativa si los intereses personales erosionan o nulifican los organizacionales (Fandt y Ferris, 1990; citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

Expresan Kinicki y Kreitner (2003) que la incertidumbre desencadena maniobras políticas y son cinco sus fuentes comunes: a) Objetivos confusos. b) Mediciones vagas de rendimiento. c) Procesos de decisión mal definidos. d) Competencia intensa entre los AD o los grupos (las cuatro primeras las señalan Beeman y Sharkey, 1987; citados por Kinicki y Kreitner, 2003). e) Todo tipo de cambio.

En relación con esta última, el especialista de desarrollo organizacional Anthony Raia declara: “El subsistema político se activa sin importar qué se intente cambiar. Los intereses creados casi siempre están en juego y también lo está la distribución del poder” (Raia, 1985; citado por Kinicki y Kreitner, 2003).

Aunque gran parte de las maniobras políticas ocurren en el nivel individual, también incluyen acciones intergrupales o colectivas. La figura 5 muestra tres niveles de acción política: a) Individual. b) De coalición. c) De red (Cobb, 1986; citado por Kinicki y Kreitner, 2003). Cada uno tiene características distintivas. En el nivel individual, el AD se dedica a sus intereses. Los aspectos políticos de las coaliciones y redes no son tan evidentes.

En un estudio realizado en Estados Unidos de Norteamérica sobre 87 AD en organizaciones de productos electrónicos, se identificaron ocho tácticas políticas, las que se citan a continuación en orden de frecuencia decreciente:

a) Atacar o acusar a otros. b) Usar la información como arma política. c) Crear una imagen favorable (También llamado “administración de impresiones” [Gardner III, 1992; citado por Kinicki y Kreitner, 2003:341-342]). d) Desarrollar una base de apoyo. e) Alabar a otros (congraciarse). f) Formar coaliciones de poder con aliados fuertes. g) Asociarse con AD influyentes. h) Crear obligaciones (reciprocidad) (Kinicki y Kreitner, 2003).

Comentan Kinicki y Kreitner (2003) que los investigadores distinguieron entre las tácticas políticas reactivas y productivas. Algunas, como tener un chivo expiatorio, son “reactivas” porque su intención es “defender” los intereses personales. Otras, como desarrollar una base de apoyo, son “preactivas”, ya que buscan “promover” los intereses personales del AD.

3.1.5 La administración de impresiones

La administración de impresiones se define como: “el proceso por el que los AD intentan controlar o manipular las acciones de los demás hacia sus imágenes o ideas” (Rao, Schmidt y Murria, 1995; Andrews y Kacmar, 2001; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003:342). Abarca el habla, comportamiento y aspecto.

Gran parte de la administración de impresiones se enfoca a crear una “buena” impresión en otros AD pertinentes. Algunos AD en cambio, generan una “mala” impresión. En aras de la claridad conceptual la atención se centra en la administración de impresiones ascendente (la que trata de impresionar al superior inmediato) ya que es la más pertinente para los AD (Kinicki y Kreitner, 2003).

Según lo señala Mechanic, 1964; Pettigrew, 1973; Herman, 1981 (Citados por Pettiegrew, 1998) existen amplias pruebas empíricas de muchos tipos y diversas sociedades, de OP, donde el poder y la influencia de los AD se limitan por la fuerza compensadora de otras personas que están dentro y fuera de sus propias organizaciones, así como por los reglamentos, las tradiciones y otros acuerdos gubernamentales.

Si un AD “se viste para tener éxito”, proyecta una actitud de buena posición social en todo momento y evita ofender otros, administra impresiones favorables, en particular si su motivo es el logro de lo que pretende en la vida (Pratt y Rafaeli, 1997; Leonard, 2001; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

Comenta Argyle (1993; citado por Hernández, 2003) que la semejanza en status, edad, intereses y valores influye fuertemente en la generación de relaciones interpersonales y sociales, en cualquier nivel. Otros criterios serían el atractivo personal o incluso físico, u obtener beneficios a partir del contacto con el otro. Estos factores combinados están en los procesos de conformación de los vínculos entre los AD y los grupos (Hernández, 2003).

Un análisis estadístico de intentos de influencia, que señaló una muestra de 84 empleados bancarios (de ellos, 74 mujeres) identificó tres categorías de tácticas de administración de impresiones ascendentes favorables (Wayne y Ferris, 1990; Wayne y Liden, 1995; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003). Esas tácticas se “enfocan” en el puesto (manipular la información acerca del rendimiento en el mismo), “el superior” (alabar al AD inmediato y hacerle favores) o en la propia persona (mostrarse como un sujeto cortés y agradable).

El grado de actividad política de un AD es cuestión de valores personales, ética y temperamento. Los AD que son estrictamente apolíticos o muy políticos pagan un precio por su comportamiento. Los primeros tienden a promociones lentas y a sentirse aislados, mientras que los segundos correrían el riesgo de que los llamen egocéntricos y pierdan credibilidad. Los AD en ambos extremos del espectro político se considerarían malos jugadores de equipo.

Un grado moderado de comportamiento político generalmente se considera una herramienta de supervivencia en las OP complejas (Kinicki y Kreitner, 2003). Los expertos señalan que:

[…] el comportamiento político se ha ganado una mala reputación sólo por su relación con los AD políticos profesionales. En sí, el uso del poder y otros recursos para lograr objetivos no tiene naturaleza poco ética inherente. Ello depende por completo de cuáles son los objetivos preferidos (Koen Jr. y Crow, 1995; citados por Kinicki y Kreitner, 2003:344).


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