SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
Tesis doctorales de Economía y Ciencias Sociales

 

 

EL CONTROL SUBJETIVO DEL PROCESO DE TRABAJO

 

María Elizabeth Rosa Zamora Ramírez  

 

 

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SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA


En Arcomex se consideró que la práctica laboral prioritaria para alcanzar ese conocimiento era la simplificación administrativa, que consistió no sólo en reducir personal de oficina sino principalmente el personal dedicado directamente a las actividades de inducción y reclutamiento de los trabajadores de producción y mandos medios. Con esto se eliminaron actividades pioneras que Arcomex había implantado, desde su llegada, hasta finales de la década de los ochenta, etapa caracterizada por un ambiente laboral sutil para introducir a los actores laborales a su nueva fuente de trabajo. Esta reducción fue contradictoria con la idea de mejorar la comunicación interna.

El comportamiento que tuvieron los trabajadores despedidos fue de mucha tristeza, lágrimas y nostalgia por dejar una “buena empresa”; algunos aprovecharon la revista Arcomentarios para escribir poemas a la empresa, en ellos exponían todo lo aprendido como trabajadores y como seres humanos.

La simplificación administrativa pretendía que los actores laborales aplicaran y desarrollaran sus conocimientos, habilidades y capacidades involucrándose colectivamente en todas y cada una de las actividades; así los gerentes debían contestar el teléfono, redactar, escribir y mandar oficios.

Con las nuevas formas de organización del trabajo se pretendía que tres gerencias, ingeniería, manufactura y relaciones industriales, tuvieran estrecha relación para ir profesionalizando a los trabajadores. Pero el reajuste de personal provocado por la simplificación administrativa condujo a una situación que lejos de simplificar las tareas complicó más el cambio, pues distrajo a los trabajadores con la realización de tareas cotidianas triviales en una dinámica desgastante que aún no logra la profesionalización de esos trabajadores.

La gerencia de relaciones industriales fue el centro de inconformidad, pues al no existir personal adecuado la selección, reclutamiento e inducción de los trabajadores de producción de nuevo ingreso se realizaba al vapor; la capacitación, concepto clave en las nuevas formas de organización, se improvisaba. La elaboración de nóminas, aspecto relacionado directamente con la producción por el pago de horas extras, descuentos de permisos y faltas, ocuparon el tercer lugar del malestar latente entre los actores laborales.

Ante esta reacción, la salida emergente de los directivos fue solicitar estudiantes como prestadores de servicio social y practicantes de los últimos semestres de las carreras de ingeniería, administración, contaduría, sociología, trabajadores sociales, comunicólogos y psicólogos, entres otras profesiones, para que auxiliaran en la realización de aquellas actividades que no podrían ser atendidas por personal de la empresa.

En la cotidianidad del trabajo, debido a la tensión y presión, los directivos se sintieron obligados a delegar responsabilidades en los estudiantes, quienes tenían que proponer programas alternativos de solución a los problemas laborales que enfrentaban a diario.

El grupo de estudiantes fue tomando fuerza en la empresa y se convirtió en un grupo de poder: de ellos dependía si se realizaban o eliminaban algunas actividades. A su vez, se auxiliaron también con nuevos practicantes, pues empezaron a formar parte del personal de la empresa de manera formal, ocupando los puestos de selección, reclutamiento, capacitación y estableciendo criterios en las formas de pago: horas, días y hasta monto.

En los casos de las gerencias de manufactura e ingeniería, también solicitaron prestadores de servicio de las carreras de ingeniería y administradores de empresa, los cuales auxiliaron a los ingenieros y jefes de área en la colocación de los métodos de trabajo en cada puesto, en los registros de calidad y en la elaboración del plan maestro de producción y de la lay out. Por lo tanto el surgimiento de diferentes grupos de trabajo tomó fuerza entre diversos actores laborales por jefaturas y áreas de trabajo; la comunicación entre ellos se limitó a imponer sus formas de trabajo de acuerdo con sus perspectivas e intereses y responsabilizaban a su arbitrio a las tres gerencias, las que se pretendía deberían trabajar de forma articulada.

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