No hay que retroceder muchas décadas para vislumbrar
un mundo donde no había grandes cambios. [...]
Donde el que no era exitoso solo tenía que copiar al que si lo era.

P. Lizardo de las Casas. 1999.

Capítulo II. Los factores de gestión claves para la continuidad y el éxito en las empresas urbanas y rurales

Este capítulo analiza el Estado del Arte en relación con los conceptos de factores claves de continuidad y éxito en un emprendimiento, empresa-organización o negocio y las consideraciones de la diversificación dentro de una empresa en el ámbito urbano y rural. Se analizan, a partir de diversos autores, conceptos como el emprendedurismo, la PyMe, la empresa familiar y el éxito, la diversificación productiva y las unidades de negocios.

2.1. El emprendedor, la empresa (Pyme y familiar) y el éxito

Un emprendedor “es una persona que dirige y pone a trabajar diversos factores de producción con vistas a producir bienes y servicios. La esencia del espíritu emprendedor es de ser un innovador cultural, que comprende las miserias del mundo y dentro de ese mundo histórico devela y supera anomalías, cambia la forma de vida de la gente, a través de los productos que introduce en el mercado.

La capacidad de emprender consiste en saber escuchar y transformarlo en energía social. Se trata de revalorizar la función del empresario como motor del desarrollo. El emprendedor siempre es dueño de sus decisiones y generalmente tiene éxito en lo que emprende, debe ser una persona muy imaginativa, con un instinto comercial muy desarrollado y dispuesto a correr riesgos calculados.

El emprendedor percibe cosas que otros no advierten. El emprender una acción comienza a partir de una gran decisión racional. Aunque los empresarios gastan mucho tiempo, energía y creatividad como parte de su deseo de obtener éxito, lamentablemente no hay forma de preparar a una persona para que obtenga una garantía de éxito en su negocio”. (Ledesma, M.; 2004: 208-214).

Peter DRUCKER (de la escuela económica neoclásica) y Tom PETERS son dos autores relevantes en la temática del emprendedor y el empresario. Ambos autores coinciden en la naturaleza del emprendedor y en la forma de dejarlo actuar en una organización. Ambos afirman que el emprendedor ve el cambio (modificación) como la norma y algo deseable y muchas veces son ellos mismos los que lo ocasionan. Son creadores y hacedores, es lo que según DRUCKER define al empresario y la función empresarial: el empresario siempre perseguirá el cambio, dará una respuesta adecuada a una necesidad y la explotará como una fuente de oportunidades.

Se establecen una serie de tendencias personales para ser buen emprendedor, entre ellas la necesidad de logro, la necesidad de autonomía, la asunción de riesgos, el impulso y la determinación. (DUBS, 1988 in Cardozo, A.; 2005:33) y una serie de características del emprendedor: empuje y energía, confianza en sí mismo, compromiso a largo plazo, disposición para la continua resolución de problemas, capacidad para establecer metas, moderación en el riesgo, trato con el fracaso, manejo de la información, iniciativa y responsabilidad personales y uso de recursos.

CARDOZO agrega un planteo formulado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (O.C.D.E.): “El empresariado supone un proceso dinámico en el que surgen nuevas empresas, las que ya existen se desarrollan, las que no prosperan desaparecen. Esto se puede entender en los términos del concepto de destrucción creativa de SCHUMPETER. “Resulta difícil aprehender empíricamente el dinamismo de este proceso pero un aspecto es la “turbulencia” del ritmo de creación y cierre de empresas... en general en los países con un alto índice de creación de empresas tienen también un alto índice de fracasos”. (OCDE, 1999: 43, in Cardozo, A.; 2005: 28)

Por su parte, Alberto WILENSKY sostiene que si bien desde la lógica interna, una empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento físico y simbólico que compra insumos en los mercados de materias primas, capitales, trabajo y tecnología para luego – después de un proceso de transformación- vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. Pero la imagen completa de la empresa le falta el propósito que es la rentabilidad, indistinguible del concepto de empresa en un sistema capitalista. Pero una empresa que busca solo rentabilidad no es lo más conveniente. Lo más importante de una empresa es su misión, que define el ámbito de los negocios y grandes líneas estratégicas que la conducirán al éxito o fracaso.

En cada empresa se debe considerar el siguiente programa a seguir: 1 definición de la misión corporativa, 2. recorte de las distintas unidades de negocios, 3. portafolios de negocios, 4. definición y estrategia de posicionamiento competitivo. 5. definición de política de productos, 6. Definición de política de marcas, 7. determinación de políticas de comunicaciones, 8. determinación de políticas de precios, 9. determinación de políticas de ventas y distribución 10. determinación de la política de compra y gestión de stock. (Wilensky, A.; 1997: 146-147)

La curva de ciclo de vida del producto es un criterio básico para evaluar la misión empresaria y el portafolio de negocios y también uno de los más discutidos. Sin embargo, se recomienda revisar sistemáticamente el portafolio de negocios para ver que idea fuerza transmiten y su capacidad para potenciar o revitalizar negocios. (Wilensky, A.; 1997: 155)

En este sentido, el autor señala las siguientes etapas del ciclo de vida de una empresa:
1. no consumidores: personas que consumen habitualmente el producto y están en condiciones económicas de comprarlo pero desconocen su existencia.
2. base: algunas personas lo consumen.
3. potencial: consumidores ya informados pero que aún no están lo suficientemente motivados, quizás por problemas en la publicidad.
4. real: compuesto por concretos consumidores del producto.
5. perdido: compuesto por aquellos consumidores que habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices, quizás por la relación costo beneficio, por fallas de distribución, o por la aparición de productos sustitutos. (Wilensky, A.; 1997: 157)

El perfil financiero de una empresa siempre es la otra cara de su posición estratégica: todos los flujos de ingresos y egresos están ligados a la situación competitiva. Cuanto más aumenta la participación en el mercado, mayores son los beneficios y cuanto más crece la demanda, más se debe invertir para seguir su crecimiento. Por ello, es importante obtener un equilibrio entre los flujos financieros y mercadológicos de toda la empresa. (Wilensky, A.; 1997: 165)

En el ámbito de la provincia de Misiones se destacan dos tipos/ modalidades de empresas: las PyMEs y las empresas familiares.

La determinación de lo que es una PyME ha variado con el paso de los años. En principio, la definición de Pequeña y Mediana Empresa (PyME) en Argentina fijada en los años ´80 por la Resolución Nº 401/89 del Ministerio de Economía utilizaba la fórmula del número de empleados por unidad empresarial y según los sectores económicos, el volumen de ventas y el patrimonio neto. Esta Resolución fue derogada y reemplazada por la Resolución Nº 675/02 de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional y establece que el criterio a utilizar es el de valores máximos de ventas totales anuales expresados en pesos. El contexto y el rubro comercial al que se dedica también clasifica a las empresas en micro pequeña y mediana. Se destaca la importante generación de empleo en este tipo de empresas, a la vez, sus frecuentes deficiencias tecnológicas, de calidad y posibilidades de exportación.

Para Peter DRUCKER, no toda nueva empresa pequeña representa un ejemplo de cumplimiento de la función empresarial, no serían empresarios a pesar de haber abierto un nuevo negocio. (Drucker, P: 1986 in Cardozo, A.; 2005:32)

Por otro lado, según NEUBAUER y ALDEN las empresas familiares presentan los siguientes elementos: porcentaje alto de participación de capital poseído por una familia, la familia desempeña funciones ejecutivas, intención de mantener la participación de la familia en la empresa el número de generaciones de la familia que interviene en la empresa y tamaño de la empresa. Por lo cual, estos autores consideran la existencia de una empresa familiar: “cuando se la ha identificado estrechamente con por lo menos dos generaciones de una familia y cuando ésta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia.”

No se debe confundir PyME con empresa familiar, puesto que muchas de las grandes empresas del mundo (por ejemplo Cargill, Ford Motor y Wall Mart) son empresas familiares. Generalmente se las confunde con PyMES, dado que éstas en su mayoría son empresas familiares. (Neubauer, F.; Alden, G. La empresa familiar, Bilbao, Deusto, 1999:34; in Cardozo, A.; 2005: 181-182)

Por su parte, KETS DE VRIES (Ob. Cit.) establece que la mayor dificultad de las empresas familiares lo constituye la compatibilización entre empresa y familia. Entre los factores que se señalan a tener en cuenta son: la confusión entre funciones realizadas (por ejemplo entre ser padre o jefe), dificultad de descentralizar y funcionalizar la empresa (por ejemplo tener un gerente profesional), confusión entre trabajo y beneficio (por ejemplo entre sueldo y beneficio de los familiares empleados: “no te pago porque serás el heredero de todo esto”). (Kets de Vries, M.: Lo bueno y lo malo de las empresas de titularidad familiar.1993, in Cardozo, A.; 2005: 184-186)

Por su parte, GUDMUNSON, D. (Ob.Cit.) establece que en el sistema familiar tienden a ser emocionales mientras que el sistema empresario es objetivo. Las familias protegen a sus miembros mientras que las empresas no tanto. Las familias conceden una aceptación institucional mientras que las empresas la conceden según la contribución de cada uno de los integrantes. Las empresas familiares suelen aducir de planeamiento estratégico y la orientación hacia el interior de las mismas afecta la visión de contexto y cambios exógenos. El autor agrega otras variables que inciden negativamente: crecimiento lento y menor participación en el mercado global, compromiso a largo plazo, menor capital intensivo, importancia de la armonía familiar, cuidado y lealtad a los empleados, menores costos y liderazgo de generación. (Gudmunson, D.: Stratregic Orientiation: Diferencies between Family and non Familiy Firm, 1999 in Cardozo, A.; 2005: 186-187)

Una vez definidas emprendedor, empresa, PyME y empresa familiar, a continuación se analizan el tiempo de expectativa de vida, las posibilidades de éxito, la duración sostenible y el fracaso o quiebra de éstas empresas.

La expectativa de vida de una empresa es por lo general mucho menor que el de una persona.

Las características de inicio y todo lo que rodea al proceso de creación son fundamentales para su futuro. Según Peter DRUCKER, toda empresa tiene una teoría y ésta consta de tres supuestos:
 Supuesto sobre el entorno de esa organización (la sociedad, su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología). Definen todo aquello por lo que los clientes pagan a una empresa por sus servicios o bienes.

 Supuesto sobre la misión específica de la organización. Define lo que una organización considera que son resultados significativos.

 Supuestos sobre las competencias “nucleares” necesarias para llevar a cabo la misión. Definen qué debe sobresalir en una organización para mantener el liderazgo.

En general, se tardan años “aceitando” el funcionamiento de la estructura resultante de todos estos supuestos. (Drucker in Cardozo, A; 2005: 50)

Por su parte, Alan GIBB ve a la empresa naciente como una compleja conjunción de cuatro factores básicos:
Motivación: junto con la determinación, son claves en las empresas familiares.

Ideas: la combinación de lo técnicamente posible con lo socio económicamente deseado es la base del éxito posterior.

Recursos: determinan la “masa crítica” por debajo de la cual no puede iniciarse. Es el nivel mínimo de inversiones tangibles e intangibles.

Capacidad: junto con la motivación conforman el aspecto humano del emprendimiento y está constituido por las aptitudes técnicas, los conocimientos y las cualidades del emprendedor para encarar la dirección.

“Todas los factores son importantes pero el hincapié lo da la idea. Son pocas las ideas excepcionales o extraordinarias, el origen del éxito de la mayoría de las empresas que lo obtienen se debe principalmente a la buena puesta en práctica de una idea ordinaria.” (Gibb, A. in Cardozo, A.; 2005: 54)

Si se toma el enfoque de GIBB, se puede observar que algunas empresas pueden iniciarse siendo muy fuertes en alguno de los factores. Sin embargo, debería buscarse un equilibrio entre todas en el inicio.

También es importante el orden en el cual se analizan y entran a jugar los factores en la creación de la empresa: la lógica indica que las etapas clásicas son las siguientes: 1. sin ideas (existe solo la voluntad de crear una empresa), 2. idea genérica (se ha detectado una oportunidad de negocio), 3. idea evaluada (se tiene una idea que puede ser empresa), 4. estimación de recursos (se define lo que se necesita), 5. plan de negocios (se estudia si es viable), 6. nacimiento (se inician las actividades), 7. supervivencia (la empresa continúa).

Sin embargo, no siempre se observa esta secuencia de etapas. Entre las razones posibles se destacan la falta de información, costo y tiempo, la ansiedad, la oportunidad o restar importancia al informe escrito.

Por último es preciso destacar que: “cada emprendedor adopta diferentes posiciones ante la incertidumbre, cada emprendedor llevará su idea a la práctica de acuerdo a su propia demanda de mayor certidumbre”. (Cardozo, A.; 2005: 56)

Según Alejandro CARDOZO, el concepto de éxito puede significar muchas cosas diferentes según las personas y no existe, por lo tanto una definición única excluyente.... Habitualmente, la permanencia en el mercado, el crecimiento en facturación en rentabilidad, exportar, o todas ellas juntas son algunas de las definiciones que surgen.

Las buenas estrategias no garantizan el éxito. Una empresa puede fracasar porque sus fundadores no contrataron a las mejores personas, porque no atrajeron capitales, porque no invirtieron en infraestructura o porque no formaron una cultura que se adapte a la estrategia de la empresa.

Los objetivos personales del emprendedor y los del negocio están ampliamente conectados. Antes de definir los objetivos del negocio, el emprendedor debe definir los objetivos personales. En forma periódica debe preguntarse si éstos han cambiado.

A. BIDHE sostiene que la duración sostenible de una empresa no está en línea con los que buscan obtener beneficios rápidos y fáciles. Tampoco en quienes buscan un flujo de caja suficiente para obtener un nivel de vida determinado. La sostenibilidad solo sucede en quienes son capaces de vender su negocio. Un emprendimiento no necesita crecer mucho, pues dificulta al fundador disfrutar de su nivel de vida. Los que buscan obtener ganancias sobre el capital invertido y mantener su nivel de vida, deben constituir grandes empresas para poder soportar una estructura que no requiera de su presencia diariamente. (Bidhe, A.; in Cardozo, A.; 2005:58)

La posibilidad de quiebra ha sido estudiada en numerosas oportunidades. En general, se plantea que una quiebra técnica está dada cuando el valor de los activos (bienes y derechos) es inferior al valor de la deuda total (deudas y obligaciones) en tanto que la quiebra legal agrega a esta situación la acción legal emprendida por los acreedores. Por ello, el estudio del fracaso empresario ha sido muy estudiado en los últimos años. Algunos autores dividen el fracaso en dos factores: Económicos y Financieros. El fracaso económico empieza cuando la rentabilidad del capital invertido está por debajo de sus costos de oportunidad.

Si el deterioro producido durante el proceso de fracaso económico no es corregido, llevará a la compañía a una situación de insolvencia técnica. Este es el primer estadio de lo que es conocido como fracaso financiero.

Según PLATT existen diferentes fuentes que un agente económico puede usar para detectar los síntomas de crisis económica y pueden agruparse en tres: sentido común, análisis de los estados contables y las herramientas estadísticas. Diversos estudios plantean el uso de variables cuantitativas, las cuales aportan datos útiles para detectar la situación de fracaso, vinculadas generalmente a la naturaleza económico administrativa. Pero, por las particularidades (en función de la performance de la empresa) de las PyMEs, se deben sumar variables cualitativas.

Entre las propuestas de análisis cualitativo, el modelo de ARGENTI es el primero en construirse. Este modelo considera que el fracaso está basado sobre un cierto número de debilidades inherentes a la organización y la estructura financiera de la empresa. Estas debilidades tienen repercusiones sobre el ambiente de la empresa y la aparición de contingencias en los negocios. Este proceso de fracaso se compone de tres etapas sucesivas:
o Fase 1: se caracteriza por la rigidez en la dirección de la empresa que resulta de la combinación de las debilidades siguientes: dirección autocrática, alta concentración de la gestión y toma de decisiones, sin estudio de la aceptación del producto en el mercado.

o Fase 2: aparición de errores estratégicos y de gestión operacionales como: lentitud de reacción ante cambios de entorno, mala política de comunicaciones, malversaciones y fraudes, poca conciencia de costos, endeudamiento financiero elevado.

o Fase 3: aparecen los síntomas del fracaso financiero. Se aprecian factores externos como sindicatos, poderes públicos o acontecimientos naturales imprevisibles que aceleran la llegada de esta tercer fase.

Para evitarlo, ARGENTI sugiere enfocarse en cuatro aspectos: estructura del management., Sistema de Información contable, evitar manipulación de estados financieros publicados y la rotación de la actividad. (Argenti, J. in Cardozo, A.; 2005:146-147)

Según la Small Bussines Administration (S.B.A.) de Estados Unidos, entre el 20 a 25% de las pequeñas empresas independientes fracasan durante los dos primeros años de operación y ocho de cada diez empresas cierran en diez años.

E. ZAMORANO señala como factores del fracaso empresario los siguientes: planeamiento defectuoso de la empresa y operación ineficiente, debilidad en la combinación entre posesión de capital y dirección de la empresa, insuficiencia de capital de trabajo, falta de una política adecuada de distribución y reinversión de utilidades, falta de adaptación e insuficiente investigación y desarrollo y limitada capacidad de administración.

En síntesis, entre los factores que afectan la salud de la empresa pueden agruparse de la siguiente manera: factores relativos al sistema de poner en vigor la empresa y a las características personales del empresario (falta de motivación, falta de confianza en sí mismo, falta de experiencia o información, el “tren de la vida”, el stress de la vida de negocios, entre otros), factores de naturaleza estratégica (decisiones estratégicas, estrategias y acciones, fortalecimiento y diversificación), factores de naturaleza operativa (factores contables y financieros como el nivel de capital propio, política financiera, financiamiento del ciclo operativo; factores ligados a la producción como los stocks, proveedores, calidad, tiempos; factores ligados a los recursos humanos como la delegación, especialización y despido).

“Si bien hay factores más determinantes que otros en el fracaso empresarial, se hace difícil individualizar un solo factor excluyente”. (Cardozo, A.; 2005: 150-151)

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