CAPÍTULO III. PRODUCTOS.

DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN AL INTERIOR DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (IES).

El instrumento diseñado con el objetivo de diagnosticar el estado actual de administración/gestión de proyectos de investigación al interior de las Instituciones de Educación Superior (IES) y puntualmente en la Facultad de Ingeniería (ING) de la Corporación Universitaria Minuto de Dios (UNIMINUTO), a fin de identificar las debilidades que pueden ser sopesadas y las fortalezas que pueden ser potencializadas a través de la Gestión Documental mediante la plataforma de software Alfresco®, se aplicó a un total de 11 Coordinadores de Investigación (9 de ING-UNIMINUTO y 2 de otras IES).

Haciendo uso de la ponderación establecida en el Cuadro 3, se pudo determinar que en ING-UNIMINUTO aproximadamente el 89% de los Coordinadores de Investigación valoran como baja y medio baja el proceso de gestión de proyectos, cabe resaltar que la Coordinación de Investigaciones de la Facultad (que hace las veces de Oficina de Dirección de Proyectos - PMO) cualifica dicho proceso como medio alto. (Tabla 1, Figura 7)

A fin de identificar la articulación de los proyectos de investigación con el área del conocimiento: alcance, así como con el grupo de proceso: planificación y algunos aspectos relevantes del grupo de proceso: control (preguntas 1, 2 y 11 de la encuesta), se pudo evidenciar los siguiente:

• El 87.5% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 82% de los encuestados) consideran que no siempre los proyectos de investigación que se presentan y desarrollan tienen objetivos claros y medibles, es de resaltar este resultado por cuanto son ellos los directos responsables de hacer un primer seguimiento a los proyectos desarrollados por el cuerpo docente de las IES. (Tabla 2, Figura 8)

• Tan solo el 9.1% de los encuestados, considera que los proyectos de investigación que se presentan y desarrollan, establecen, definen o identifican el valor agregado hacia la consecución de los retos estratégicos de la IES. (Tabla 3, Figura 9)

• El 66.7% de los encuestados en ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 64% de quienes ejercen actividades propias de gestión de proyectos en las IES) considera que la figura que hace las veces de PMO en las IES no siempre entiende como los proyectos de investigación forman parte de los objetivos y retos estratégicos de la misma. (Tabla 4, Figura 10).

En cuanto a proyectos de investigación con el área del conocimiento: calidad y los grupos de proceso que le tributan: planificación, ejecución, seguimiento y control (preguntas 3, 12 y 17 de la encuesta) los resultados revelan lo siguiente:

• El 88.9% de los encuestados en ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 82% de quienes ejercen actividades propias de gestión en las IES) consideran que no siempre la Institución cuenta con políticas que describen la estandarización, medición, control y mejora continua de los procesos. (Tabla 5, Figura 11)

• Tan solo en 9.1% de los encuestados, considera que la IES establece y utiliza estándares documentados; ejecuta y establece controles, y evalúa e implementa mejoras para los procesos de gestión. (Tabla 6, Figura 12)

• El 100% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 91% de quienes ejercen esta función en las IES) consideran que no siempre la IES utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo metodología y procesos de administración/gestión de proyectos para todos los proyectos de investigación. (Tabla 7, Figura 13)

A fin de identificar el papel que desempeñan algunas de las partes interesadas (Stakeholder) y puntualmente quienes ejercen el papel de PMO, gerentes funcionales y patrocinadores en los proyectos de investigación (preguntas 4, 18, 26 y 27 de la encuesta), el instrumento permitió identificar lo siguiente:

• Tan solo el 18.2% de los encuestados (y el 22.2% en ING-UNIMINUTO) afirma que en la IES siempre se establece el rol del coordinador de investigación o líder de proyecto para todos los proyectos. (Tabla 8, Figura 14)

• El 87.5% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 82% de quienes ejercen esta función en las IES) considera que quienes hacen las veces de gerentes funcionales y patrocinadores (Decanos/Directores de Programa) no siempre están involucrados directamente con la procesos de gestión de proyectos, demostrando conocimiento y apoyo hacia el mismo. (Tabla 9, Figura 15)

• El 85.7% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 81% de quienes ejercen esta función en las IES) establece que el nivel de responsabilidad de quien hace las veces de PMO se limita a dar soporte a proyectos para una correcta utilización de técnicas y herramientas en la gestión de proyectos de investigación, sin embargo quien hace las veces de PMO en ING-UNIMINUTO establece que también es responsable de recopila información de todos los proyectos para consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo informes consolidados a toda la IES. (Tabla 10,Figura 16)

• El 75% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 64% de quienes ejercen esta función en las IES) considera que la figura de Coordinador de Investigación de la Facultad (que hace las veces de PMO en las IES) es un generador de burocracia y un gasto innecesario, tan solo en 18.2% de los encuestados reconoce su aporte en la identificación, planeación y control de proyectos, así como un gran contribuidor para alcanzar el éxito de los objetivos de los mismos. (Tabla 11,Figura 17)

En cuanto a los indicadores de desempeño en los proyectos de investigación, como un insumo relevante en el grupo de proceso: control, así como en las áreas de conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad y recursos (preguntas 5, 7 y 31 de la encuesta) los resultados muestran lo siguiente:

• El 100% de los encuestados en ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 91% de quienes ejercen actividades de gestión) consideran que las IES no siempre tienen procesos, herramientas y directrices que permitan evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto, de manera que se dé una asignación adecuada de los roles. (Tabla 12, Figura 18)

• Con igual composición porcentual que el ítem anterior, los encuestados consideran que en las IES no siempre se utilizan estándares internos y externos para medir y mejorar el desempeño de los proyectos. (Tabla 13, Figura 19)

• Pese a que quien ejerce las funciones propias de una PMO afirma que en la ING-UNIMINUTO existen métricas para el cálculo de Indicadores de Desempeño (para alcance, tiempo, costos, calidad, adquisiciones, comunicaciones, recursos humanos y riesgo), el 75% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO aseveran que no se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una metodología estandarizada y el 25% restante que tan solo existen para los indicadores de alcance y tiempo. (Tabla 14, Figura 20)

En cuanto la articulación de la gestión de proyectos de investigación con el área de conocimiento: comunicaciones y los grupos de procesos: iniciación, planificación, implementación y control (preguntas 6, 9 y 28 de la encuesta), se identificó lo siguiente:

• Aunque quien ejerce las funciones de PMO en ING-UNIMINUTO considera que siempre la comunicación y colaboración entre coordinadores de investigación con sus homólogos se da de manera efectiva y responsable, el 81.8% de los encuestados afirma que no siempre sucede esto. (Tabla 15, Figura 21)

• Tan solo el 11.1% de los encuestados en ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 18% de quienes ejercen actividades propias de gestión de proyectos) afirma que la estructura organizacional de la IES apoya la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos (dentro de un programa) enfocado a mejorar los resultados de los mismos. (Tabla 16, Figura 22)

• El 75% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO aseguran que el proceso de comunicaciones se establece a gusto de los involucrados, sin embargo quien ejerce la función de una PMO en ING-UNIMINUTO asegura que si existe un sistema establecido por ésta apoyado en herramientas de software personalizadas y su funcionamiento es bastante bueno. (Tabla 17, Figura 23)

Desde la óptica de la gestión de proyectos de investigación con el grupo de proceso: control y todas las 10 áreas de conocimiento (preguntas 8 y 33 de la encuesta) se puede inferir lo siguiente:

• Mientras que quien hace las veces de PMO en ING-UNIMINUTO afirma que casi siempre la IES establece hitos definidos, donde se evalúan los entregables de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar el proyecto de investigación, los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO evidencian una percepción muy diferente por cuanto el 37.5% afirma que nunca y el 25% que casi nunca. (Tabla 18, Figura 24)

• Quien hace las veces de PMO en ING-UNIMINUTO afirma que la administración de cambios con respecto al plan autorizado del proyecto de investigación (línea base) se lleva a cabo midiendo el impacto y registrando en una bitácora los datos más relevantes, mientras que de manera equiproporcional los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO afirman que no se realiza administran cambios evidencian o que tan solo se mide el impacto. (Tabla 19, Figura 25)

A fin de evaluar el estado de los planes de proyecto de investigación (que operarían como una proxy del plan para la dirección del proyecto y que tributan a los diferentes planes subsidiarios) se tiene los siguientes resultados (preguntas 10 y 32 de la encuesta):

• El 100% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO afirman que no siempre quien ejerce el papel de PMO evalúa la viabilidad de los planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos. (Tabla 20, Figura 26)

• Pese a que quien ejerce el papel de PMO en ING-UNIMINUTO afirma que la aprobación de un plan de proyecto de investigación contempla el acta del proyecto, la estructura de desglose de trabajo (WBS), un estimado de costo, presupuesto, cronograma, así como los planes de calidad y de adquisiciones; el 75% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas afirman los planes se aprueban sin que se siga una metodología estándar o bien con tan solo el presupuesto y un programa sin ningún tipo de integración entre estos. (Tabla 21, Figura 27)

Desde la óptica de los ítems de gestión de proyectos de investigación y puntualmente a la carga de trabajo requerida/asignada que tienen directa injerencia en los grupos de proceso: planificación, ejecución y control (preguntas 13, 14 y 15 de la encuesta) se pudo evidenciar lo siguiente:

• El 66.7% de los encuestados en ING-UNIMINUTO (y el 54.5% del total) considera que tan solo algunas veces la IES considera de manera efectiva la carga de trabajo, para decidir la cantidad de trabajo que se puede emprender en los proyectos de investigación, el 33.3% restante de UNIMINUTO establece que esto nunca o casi nunca acaece. (Tabla 22, Figura 28)

• Es de resaltar que en términos generales el 100% de los encuestados afirman que casi nunca o algunas veces la IES considera de manera efectiva los requerimientos de ganancias o valor agregado, para decidir la cantidad de trabajo a desarrollar. (Tabla 23, Figura 29)

• En cuanto a si la IES considera de manera efectiva los tiempos de entrega límites, para decidir la cantidad de trabajo a emprender, el 87.5% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO afirman que esto algunas veces o casi nunca sucede. (Tabla 24, Figura 30)

Tal como lo enuncia en el PMBOK (2008) los proyectos deben sustentarse en las metas estratégicas y por ende debe considerarse como un factor de decisión y de priorización al seleccionar el proyecto. Desde esta perspectiva (selección y priorización de proyectos) el instrumento aplicado (preguntas 16, 19, 20, 29 y 30 de la encuesta) reflejó lo siguiente:

• Tan solo el 9.1% de los encuestados (y el 11.1% de ING-UNIMINUTO) considera que la IES define y prioriza los proyectos a la luz de sus retos estratégicos. (Tabla 25, Figura 31)

• Pese a que quien ejerce las funciones de una PMO en ING-UNIMINUTO afirma que siempre la IES evalúa y considera la inversión de recursos humanos al seleccionar proyectos de investigación, el 87.5% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO revelan que esto nunca o casi nunca acontece. (Tabla 26, Figura 32)

• En cuanto a la evaluación y consideración de la inversión en recursos financieros al momento de seleccionar proyectos de investigación (Tabla 27, Figura 33) el 66.7% de los quienes tiene a su cargo las labores de gestión en ING-UNIMINUTO (y aproximadamente el 64% de los encuestados) refleja que esto nunca acontece.

• Es de resaltar que quien ejerce las funciones de una PMO en ING-UNIMINUTO afirma que el proceso de selección y priorización de proyectos de investigación dentro del portafolio institucional, se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder en la IES. (Tabla 28, Figura 34)
• El 75% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO revelan (de manera equiproporcional) que no existen criterios sobre los que se basa la priorización de proyectos en la IES o bien que dichos criterios abordan: clientes, grado de dificultad, beneficios subjetivos y financieros. (Tabla 29, Figura 35)

A fin de evidenciar el proceso que se sigue con aquellos insumos que hacen parte de la base corporativa del conocimiento y que tributan principalmente a los grupos de proceso: planificación y ejecución, así como a las áreas de conocimiento: alcance y comunicaciones (preguntas 21, 25 y 34 de la encuesta) se obtuvieron los siguientes resultados:

• El 75% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas de ING-UNIMINUTO afirman que en la IES casi nunca se incorporan lecciones aprendidas de proyectos anteriores a la metodología de gestión de proyectos de investigación. (Tabla 30, Figura 36)

• Con respecto al proceso de distribución y recopilación de información (mediante el uso de herramientas de Software) a todos los actores de los proyectos de investigación (docente-investigador), aproximadamente el 89% de los encuestados en ING-UNIMINUTO ( y el 81.8% de quienes ejercen las funciones de gestión en las IES) afirman que en las instituciones no se tiene estándares de uso y cada docente-investigador lo usa a su discreción. (Tabla 31, Figura 37)

• Para el caso de ING-UNIMINUTO se refleja una disonancia entre lo reflejado por quien ejerce las funciones de una PMO (afirmando que existe un proceso de generación de lecciones aprendidas que son difundidas al terminar cada proyecto y que se aplican en el proceso de mejora continua para la gestión de proyectos de investigación) y los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas (el 62.5% aseveran que no se tiene un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora continua). (Tabla 32, Figura 38)

Finalmente, es cuanto al uso y disponibilidad de las herramientas de software propias del proceso de gestión de proyectos de investigación (preguntas 22, 23 y 24) se evidencia lo siguiente:

• Aproximadamente el 82% de los encuestados (y el 88.9% de ING-UNIMINUTO) afirma que no existen este tipo de herramientas de proyectos o bien que existen y se usan hojas de cálculo, procesadores de texto y láminas de presentación. (Tabla 33, Tabla 34, Figura 39, Figura 40)

• Mientas que quien ejerce las funciones de una PMO en ING-UNIMINUTO afirma que a nivel institucional existen estándares de uso de herramientas de software para la gestión de proyectos de investigación, con vistas y plantillas personalizadas para el manejo de cronogramas (diagrama de barras) y costos en forma independiente; el 87.5% de los Coordinadores de Investigación de los Programas y Unidades Académicas asegura que no se tiene un estándar y cada cual lo usa a su discreción. (Tabla 35, Figura 41)

DOCUMENTACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE ÍNDOLE ACADÉMICO QUE SE VINCULAN AL SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL BAJO LA PLATAFORMA ALFRESCO®.

A fin de constituir el Sistema de Gestión Documental que responda a las necesidades de las Instituciones de Educación Superior (IES) en cuanto a la gestión de los proyectos de investigación de índole académico, en primera instancia se realiza una descripción de la tipología documental articulada con los lineamientos institucionales propios del proceso de gestión de proyectos en UNIMINUTO. Por otro lado, se establece en la relación de los diferentes tipos de documentos generados por estas entidades con los procesos procedentes de la norma ISO 21500:2012.

Tipos de documentos.

Formato para Registro de Proyectos de Investigación.

Mediante el Formato para Registro de Proyectos de Investigación se establece el Plan de trabajo del proyecto, actividad o semillero de investigación; este documento hace las veces del Acta de constitución del Proyecto y del Plan del Proyecto (procesos 4.3.2 y 4.3.3 de la ISO 21500:2012), dentro de los ítems que encierra ente documento se encuentran:

• Identificación de las partes interesadas.
• Definición del alcance, actividades, organización del proyecto (roles de los miembros del equipo).
• Establecimiento del equipo del proyecto y de la secuencia de las actividades.
• Estimación de los recursos, costos y duración de las actividades.
• Cronograma y presupuesto.
• Planificación de la calidad (entregables y sus características).

Informes de avance y final.

Los Informes de avance son los documentos donde se evidencia el desarrollo del un proyecto, actividad o semillero de investigación (durante un intervalo de tiempo), de igual manera se encierran los logros y dificultades que se presentaron en el mismo, señalando los factores que han influenciado, positiva o negativamente durante el proceso.

Como parte de los informes de avance y final se deben incluir los productos (entregables) establecidos en el Plan de trabajo del proyecto, actividad o semillero de investigación.

Plan de trabajo de investigación de Unidad Académica o Programas Académico.

El Plan de trabajo de las Unidades Académicas o Programas Académicos es estructurado a partir de los Planes de trabajo de los proyectos, actividades o semilleros de investigación de la respectiva entidad (por tanto debe estar respaldado por los Formatos para Registro de Proyectos de Investigación) debiendo ser avalado por el Director de la Unidad Académica o Programa Académico, así como por el Comité de investigación de la Facultad.

Plan de trabajo de investigación de Facultad.

El Plan de trabajo de la Facultad es estructurado a partir de los Planes de trabajo de las Unidades Académicas y Programas Académicos (por tanto debe estar respaldado los mencionados documentos) debiendo ser avalado por el Comité de investigación de la Facultad así como por los miembros del Consejo de Facultad, a fin de ser presentado en Comité de Investigaciones y en Consejo Académico de la Sede Principal para ser aprobado.

Informes de gestión

Los Informes de gestión son los documentos donde se evidencian las acciones de coordinación, acompañamiento, seguimiento, incidencias, acciones y cambios a los proyectos, actividades y semilleros de investigación (ejecutadas durante un intervalo de tiempo), de igual manera se encierran los logros y dificultades que se presentaron en los mismos, señalando los factores que han influenciado, positiva o negativamente el proceso de gestión.

Actas de Comité de Investigación de Facultad.

Como elemento de soporte de las actividades desarrolladas y acuerdos establecidos durante el Comité de Investigación de la Facultad, el Coordinador de Investigación de la misma, levantará un acta para posteriormente ponerla a disposición de los miembros para su aprobación.

Relación documental con los procesos de gestión de la norma ISO 21500:2012.

Una vez identificados y evaluados cada uno de los 39 procesos de gestión establecidos en la norma ISO 21500:2012 (ver Anexo A), se identificaron 8 procesos que no son compatibles con los proyectos de investigación de índole académico, dadas las diferentes restricciones bajo las cuales son formulados (ver Cuadro 7).

En cuanto a los 31 procesos que se identificaron como pertinentes en la gestión de proyectos de investigación de índole académico que se desarrollan en las IES, el Cuadro 8 permite identificar cómo cada uno de los diferentes documentos (que se describen en el epígrafe 12.1) tributan a estos.

Para su construcción se emplean las siguientes abreviaturas:
PTP: Formato para Registro de Proyectos de Investigación.
PTG:         Plan de Trabajo de Unidad Académica o Programa Académico.
PTF: Plan de Trabajo de Facultad.
IAP: Informe Avance Proyecto, Actividad o Semillero de investigación.
IFP:  Informe Final Proyecto, Actividad o Semillero de investigación.
IGG: Informe de Gestión de Unidad Académica o Programa Académico.
IGF: Informe de Gestión de Facultad.
ACI: Actas Comité de Investigación de Facultad.

Una vez identificados los documentos de las IES que tributan a los procesos de gestión, resulta relevante definir la matriz de asignación de roles y responsabilidades de la documentación (de acuerdo a lo descrito en el epígrafe 8.2).

Para la construcción de esta matriz (ver Cuadro 9) adicional a las abreviaturas enunciadas anteriormente, se emplean las siguientes:
R: Responsable (Responsible) del resultado.
A: Ejecutor o Aprobador (Accountable), se encarga de aprobar el trabajo finalizado, asegurándose que se ejecuten las tareas y actividades.
C: Consultado (Consulted) para realizar su realización, comunicación bidireccional.
I:  Informado (Informed) del estado, comunicación es unidireccional.
V: Verificador (Verify), comprueba si el producto responde a los criterios de aceptación.
S: Firmante (Sign), aprueba las decisiones del verificador y la entrega del producto.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DOCUMENTAL PARA PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE ÍNDOLE ACADÉMICO BAJO ALFRESCO®.

Una vez definido el quehacer de todos aquellos actores involucrados en el proceso de gestión de proyectos de índole académico así como los documentos asociados al mismo (epígrafes 8.2 y 12.1), se procede a establecer los parámetros de funcionalidad del Sistema de Gestión Documental (SGD) bajo Alfresco®, a fin de tener los elementos requeridos para la puesta en marcha.

Roles dentro de la Plataforma.

Existe una diversidad de acciones y funcionalidades que se pueden asignar a cada usuario en los sitios de Alfresco® (ver Anexo C) y que se resumen en el Cuadro 10.

Son estos privilegios de usuario, los que permiten establecer el rol que se asigne a cada tipo de gestor de proyectos vinculado al SGD (ver Cuadro 11).

El Administrador y creador del sitio, es el responsable de la gestión de los miembros que son vinculados al SGD (tanto internos como externos a UNIMINUTO), asignando a su vez el rol que estos desempeñarán en el mismo.

Flujos de trabajo (workflows).

Los flujos de trabajo (workflows) representan las fases por las que deben pasar los documentos que se vinculan al SDG hasta obtener la salida (ver Cuadro 9), la documentación que requiere verificación y firma por parte de los miembros que se enlazan en el sitio de Alfresco® (paso de una fase a otra) se produce por acciones de estos usuarios.

Para el modelamiento de los flujos de trabajo se utilizan los diagramas de notación para el modelado de proceso de negocio BPMN (Business Process Modelling Notation) empleando la herramienta Signavio Process Editor (Signavio, 2013), por cuanto este tipo de diagramas facilitan la mejora de la comunicación así como la portabilidad de los modelos de proceso.

El responsable de iniciar cada uno de los flujos anteriores, debe especificar el tipo de acciones por parte de quienes aprueban o rechazan el contenido del documento, para esto puede elegir entre las siguientes opciones (Universidad de Cádiz, 2012):

• Flujo de trabajo ad-hoc: asigna la tarea a un solo usuario.
• Revisión y aprobación: tarea de revisión y aprobación asignada a un solo usuario.
• Revisión y aprobación en conjunto: tarea de revisión y aprobación asignada a múltiples usuarios, donde un usuario puede tomar la tarea y completarla o devolverla para que otro pueda terminarla.
• Revisión y aprobación paralela: tarea de revisión y aprobación asignada a múltiples usuarios.

Una vez seleccionado el tipo de flujo de trabajo se deben diligenciar los detalles: mensaje que recibirá el usuario, prioridad, fecha de vencimiento, usuarios asignados a la tarea, entre otros aspectos.

Taxonomía y metadatos.

Todo el personal vinculado a UNIMINUTO tiene acceso a la Plataforma Alfresco® bajo el rol de Consumidor, teniendo la opción de la creación de sitios colaborativos; para el SGD y las carpetas documentales que lo componen, la responsabilidad recae en quien ejerce el Rol de Administrador, es decir el Coordinador de Investigaciones de la Facultad.

Los metadatos son campos que se añaden al archivo documental o carpetas del sitio, permitiendo con posterioridad utilizarlos para realizar búsquedas. En Alfresco® se pueden encontrar con cuatro tipos de organización para los metadatos a añadir: las etiquetas, las categorías, los aspectos y los tipos(Aznar, 2012). Para el SGD se emplearan dos de ellos:

• Etiquetas: corresponde a un nombre clave, una palabra, o cadena alfanumérica que se asocia al documento o a las carpetas del sitio (estas son definidas por los usuarios).
• Categorías: corresponde a campos previamente configurados, son definidas a partir de un árbol de jerarquías.

En cuanto a la taxonomía, que define la forma de clasificar y categorizar los elementos en forma jerárquica y partiendo de la tipología documental establecida en el epígrafe 12.1, bajo un previo análisis de su contexto, audiencia y contenidos, se establece que la estructura para la clasificación de los contenidos SGD está conformada por dos niveles:

• Primer nivel: Compuesto por nueve elementos (ver Figura 52 y Cuadro 12): Actas de Comité, Formatos, Guías, Informes de Avance, Informes de Gestión, Informes Finales, Planes de Trabajo, Productos y Registro de Proyectos.
• Segundo nivel: Compuesto por los elementos que integran cada uno de los componentes del nivel anterior, cuya denominación, codificación y numeración se presenta en el Cuadro 13.