UN NUEVO MODELO DE DESARROLLO LOCAL

5.3. LAS INSTITUCIONES Y EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

La actividad económica está inmersa en un conjunto de estructuras sociales, culturales y políticas, que pueden ser favorables o desfavorables para la dinámica económica. La teoría económica neo-institucional explica que las relaciones entre las empresas y las organizaciones son necesariamente funcionales en términos económicos. Para otros, en cambio, las relaciones entre las empresas y las organizaciones no son funcionales sino interactivas, al organizarse los agentes económicos en redes, y estratégicas, en cuanto que las organizaciones, en general, definen sus estrategias y actúan en condiciones de incertidumbre (Vázquez, 2005). Pero sí existe acuerdo de Vázquez con North en que las decisiones de inversión e intercambio que están en la base del desarrollo económico se apoyan en instituciones: surgen muchas veces para facilitar las transacciones, y reducir la incertidumbre y los costes asociados a las mismas.
Los procesos de desarrollo no se producen en el vacío, sino que tienen profundas raíces institucionales y culturales, tal y como sostienen Lewis y North (...) La introducción de innovaciones requiere cambios en las formas de cooperación y participación de los ciudadanos en las actividades económicas y, por lo tanto, el surgimiento de nuevas instituciones junto con la pérdida de importancia de las antiguas. El desarrollo económico será consecuentemente mayor en los territorios dotados de un sistema institucional favorable, evolucionado, complejo y flexible. El desarrollo institucional permite reducir los costes de transacción y producción, aumenta la confianza entre los actores económicos, estimula la capacidad empresarial, propicia el fortalecimiento de las redes y la cooperación entre los actores, y estimula los mecanismos de aprendizaje y cooperación (Vázquez, 2005).
El desarrollo de las instituciones y sus cambios son uno de los mecanismos básicos de los procesos de crecimiento económico y cambio estructural que llamamos desarrollo, por tres razones:

• En primer lugar, entre las instituciones y la innovación existe una fuerte interacción que determina el sendero de desarrollo de las economías. Las instituciones afectan el desempeño de una economía conjuntamente con la tecnología, al determinar los costes de transacción y de transformación (North, 1990 / 1993b).
• Por otro lado, las interacciones entre los actores y las empresas de un determinado territorio se fundamentan en mecanismos de cooperación, una cooperación que se produce no sólo mediante el sistema de precios, sino también a través de un compromiso institucional, mediante el que una o varias instituciones específicas desempeñan un papel motor en las relaciones institucionales del sistema que constituyen los actores: por ejemplo, los derechos de propiedad para un grupo industrial o financiero, o un sistema de normas técnicas (Gilly y Pecqueur, 1998, cit. por Vázquez, 2005).
• La tercera dimensión mediante la que las instituciones inciden en el desarrollo es la de la gobernación o gobernanza del desarrollo: considerado éste como un proceso de cooperación y coordinación que integra las estrategia de los actores públicos y privados, sus decisiones de invertir y los intercambios que realizan entre ellos, no cabe duda de que el desarrollo se trata de un proceso institucional. También es relevante, en este sentido, que a medida que el tejido institucional se hace más complejo, es más importante el papel de nuevas instituciones y organizaciones intermediarias como las agencias de desarrollo o las entidades de formación (Vázquez, 2005).

Para North, el cambio económico consiste en el cambio en el bienestar material y físico de las personas, entendido de forma tal que puede ser cuantificado no sólo en datos de renta nacional y personal, sino también con los menos precisamente medidos, pero importantes, aspectos del bienestar humano que se encuentran implicados en la actividad económica de carácter no mercantil (North, 2005). Con ello, este autor sigue la tradición, que vengo defendiendo, de no confundir desarrollo con crecimiento: puede producirse el segundo sin el primero, y también a la inversa. El crecimiento puede producir externalidades y efectos colaterales negativos, tales como la contaminación, que afectan muy negativamente al bienestar humano (Goodwin, 1997). Como ya hemos visto, North afirma que el crecimiento en el stock de conocimiento es el determinante fundamental que subyace en las capas superiores del bienestar humano, y que es la interacción compleja entre las existencias o stock de conocimiento, las instituciones, y los factores demográficos, lo que da forma al proceso de cambio económico. El cambio institucional es aquel cambio estructural que los humanos imponen en sus relaciones de interacción con la intención de lograr un cierto resultado. Como consecuencia, existe una relación entre las creencias o expectativas de los actores, y la forma en que se comportarán en busca del resultado esperado: la evolución del cambio económico reflejará la agregación de las opciones de los emprendedores políticos y económicos con objetivos enormemente diversos, la mayoría de los mismos carentes de preocupación alguna acerca del desempeño económico global (North, 2005).
Estudios empíricos han demostrado una relación causal entre instituciones y crecimiento: una mayor calidad de las instituciones es causa de mayor renta per capita y de menor volatilidad y crisis macroeconómicas (Acemoglu et al., 2003, cit.). También el avance técnico es un importante canal mediador por medio del que las instituciones afectan positivamente al crecimiento (Bloch y Tang, 2004). Es decir, para algunos economistas, se deben tener en cuenta las instituciones para explicar algunas de las variables que se consideran factores que inciden en el crecimiento, como el avance tecnológico, la formación de capital físico, la educación, la eficiencia de la economía y la del proceso de asignación de recursos. Para otros autores, en cambio, las instituciones fluyen o definen las maneras de acción de los agentes económicos, en contextos que involucran la interacción humana, produciendo el efecto de que unas transacciones sean más generales o atractivas, y otras más costosas o difíciles (Nelson y Sampat, 2001).
El proceso de interacción entre las instituciones y las dinámicas de crecimiento económico parece obedecer (y esta cuestión es relevante para mi marco teórico) a una proceso con forma de bucle virtuoso: las comunidades (creando capital social) y las sociedades (creando normas), bien cada una separadamente, bien en forma interactiva, ayudan a conformar aquellas instituciones que, a su vez, generan condiciones para un desarrollo económico sostenible a largo plazo (Farole et al., 2007). Comunidad y sociedad son dos conceptos sociológicos, que se corresponden con las formulaciones clásicas de Weber y Tönnies, correspondientes respectivamente a las nociones de gemeinschaft y gesselschaft, a la distinción de Durkheim que clasificaba los vínculos entre las personas en solitarité mécanique y solidarité organique.  La moderna sociología las identifica como formas de vida colectiva que ligan a las personas por tradición, relaciones informales y afinidades particulares (comunidad) o como interacciones coordinadas a través de intercambios anónimos, formales y transparentes (sociedad). Y, en lenguaje más próximo al mundo económico, Putnam las interpreta, desde la óptica del capital social, como dos componentes del mismo: bonding (vincular entre tipos similares de personas por etnia, clase, procedencia, etc...) y bridging (conectar entre personas diferentes de uno mismo) (Storper, 2005). Comunidad y sociedad, entendidas en este sentido, son diferentes tipos de prácticas sociales e interacciones, constituidas a diferentes escalas espacio-temporales, y un equilibrio favorable entre ambas permite que los efectos positivos de cada una de ellas emerja, reduciendo los costes de transacción, limitando los riesgos morales, reduciendo el oportunismo y el poder absoluto por parte de algún grupo, y promoviendo así la competencia y la innovación (Storper, 2005).
Históricamente, el desarrollo económico y el desarrollo comunitario han sido conceptos distintos y separados. El primero se ha referido más bien a empleo, rentas y crecimiento, y el segundo a derechos, organización institucional y procesos políticos. Para algunos autores (Reese y Fasenfest, 1996; Shaffer et al., 2006), con los que estoy de acuerdo, ambos campos deben entrelazarse: el desarrollo económico comunitario no se refiere al simple mantenimiento del status quo, sino que es un concepto activo: es el cambio en la capacidad de actuar y de innovar (Shaffer et al., 2006). Sobre esta base me propongo abordar la cuestión de cómo afectan las instituciones comunitarias al desarrollo de sus comunidades.

Las instituciones comunitarias (IC) son vehículos que sirven a la gente de un sitio para devolver a la comunidad parte de lo que la comunidad les ha dado; y no solamente en términos de devolver dinero, sino también otras cosas (como por ejemplo confianza, o liderazgo) que son esenciales para el compromiso cívico en tales comunidades. Una institución comunitaria ocupa una posición central, es un eje pivotal, un enorme factor igualador y apalancador: aporta, a todos, poder para dar y para ayudar (todos, tengan más o menos dinero, sean una empresa, una fundación o un individuo), y multiplica los recursos de todos. ¿Cómo? Porque la gente da y ayuda a través de una IC, no a ésta. Cuando se da o se ayuda a través de una IC, la Institución Comunitaria puede apalancar el tiempo, la energía, la inteligencia y el liderazgo, también el dinero, de la gente, para conseguir algo más grande. Puede ayudar a la gente a actuar (Garonzik, 1999, adaptado).
¿A qué se refiere este autor con “apalancar tiempo, energía, inteligencia, liderazgo y dinero de la gente para conseguir algo más grande, ayudar a la gente a actuar”? En  mi opinión, se está abordando claramente la cuestión de la misión de la institución comunitaria. Acerca de esta cuestión, hay dos partes de la definición matricial de la Fundación Comunitaria incluida en el apartado anterior que entiendo especialmente útiles. Por un lado, una Fundación Cívica “construye capacidad dentro de la comunidad para atender las necesidades y las oportunidades locales”. Dicho de otra forma, las fundaciones comunitarias no tanto resuelven directamente las necesidades locales, como ayudan a resolverlas. ¿En qué forma?… ayudando a construir la capacidad de la comunidad para resolver sus problemas y aprovechar sus oportunidades. Ello responde a una forma de pensar que defiende el principio de que “entregar cosas materiales genera personas dependientes; en cambio, entregarles conocimiento les hace libres” (Schumacher, 1973).
La segunda parte que ayuda a entender mejor la afirmación anterior de que la IC es un eje pivotal, un enorme factor igualador y apalancador, que puede ayudar a la gente a actuar, es el elemento nº 10 de aquella “definición matricial”, que voy a emplear también como parte constitutiva de la definición de qué es una Institución Comunitaria: este elemento dice que las FC promueven la filantropía, la equidad social y el capital social.
A partir de la descripción matricial de fundación comunitaria, propongo definir Institución Comunitaria como “una organización institucional, dedicada a la resolución de necesidades y problemas de una comunidad geográficamente definida, dotada de una visión y misión amplias, permanencia en el tiempo, y un órgano rector representativo. Apoya a ONGs y a emprendedores, cataliza y gestiona recursos de forma transparente, y presta servicios a asociados, voluntarios y donantes en promoción de la filantropía, el capital social, la equidad y la capacidad comunitaria”. La forma jurídica de una institución de este tipo será habitualmente la de fundación, asociación, consorcio, o similar, con carácter público, privado o mixto, tendrá normalmente carácter filantrópico (sin ánimo de lucro), y asegurará una participación permanente y homogénea de la comunidad en la definición de su estrategia y en su gestión. Mucho menos importante que su forma jurídica es la metodología de funcionamiento que debe adoptar, y que se describe a continuación.
La manera en que las Instituciones Comunitarias contribuyen de manera más evidente al desarrollo de sus territorios es animando y reforzando a organizaciones, redes y procesos que están en la base de la comunidad, factores éstos que sirven a su vez para construir y promover la capacidad comunitaria, la equidad social, el capital social y el espíritu filantrópico: lo que podríamos definir como construir “MÁS COMUNIDAD”: el rol esencial que juegan las IC es hacer más comunidad de la comunidad: reforzar su sentido propio como comunidad; ayudar a forjar vínculos; ayudar a evitar disensiones mientras libera a la vez el poder de la diversidad; aprovechar la confianza de la autosuficiencia colectiva evitando a la vez los excesos de centrarse en uno mismo (Ylvisaker, 1989, adap.). Desarrollo más extensamente estos conceptos y sus interrelaciones en el epígrafe siguiente (5.3.2.1.).
La jerarquía de fines de la IC se construiría de la siguiente manera:

Figura 6.1: Jerarquía de fines de las IC. Elaboración propia a partir de WINGS (2006,2008),  Ylvisaker (1989), Gemelli, (2006), y Carson (2005).Desde mi punto de vista, esta estructura conceptual implicaría que las entidades que llamamos instituciones comunitarias no serán realmente tales si no existe coherencia absoluta entre sus objetivos y su visión y misión comunitarias/sociales, las políticas y acciones que desarrollan, y sus declaraciones de objetivos y de principios. Ésta es sin duda una cuestión muy relevante a la hora de establecer una taxonomía de las IC, es decir, de determinar si ciertas organizaciones pueden o deben considerarse, tanto formalmente como sustancialmente, verdaderas “instituciones”. Si distinguimos, aceptando estos razonamientos, que una Institución Comunitaria debe incluir en su definición y  en su funcionamiento ciertos elementos formales y elementos sustanciales, podríamos considerar que los elementos “formales” serían: estar dotada la IC de una misión y visión amplias; de definición geográfica en su ámbito de actuación; de un órgano de gobierno representativo de la comunidad; de naturaleza propia y permanente desde el punto de vista fiscal y legal; y de procesos trasparentes. Los elementos “sustanciales” serían todos los demás recogidos en el cuadro jerárquico anterior.
Yo creo que las IC deben ser (al igual que en el aforismo de la mujer del César), tanto como parecer, organizaciones concebidas y gestionadas al servicio del bienestar general, de la resolución de los problemas locales, en definitiva del desarrollo armonioso de la comunidad a la que sirven. Por ello, en el momento de su creación o su identificación, no deberíamos ceñirnos solamente a los elementos formales, sino que habremos de analizar también los aspectos sustanciales de su filosofía de funcionamiento y de sus actos. Analizando la jerarquía de objetivos descrita más arriba, podemos evaluar si se dan las condiciones para considerar que nos encontramos ante una verdadera Institución Comunitaria, o bien estamos ante una organización de otro tipo, no menos respetable sino sencillamente diferente. Esto nos permitirá (utilizando la definición y sus elementos para clasificar y diferenciar) distinguir una IC, por ejemplo, de una asociación meramente recreativa, u orientada a un fin filantrópico (como la protección de un colectivo desfavorecido específico), pero no estrictamente comunitario.
Y tampoco conviene dejarse atenazar por las categorías: aunque faltase en todo o en parte alguno de los componentes formales, habrá que estar prioritariamente a lo que indique el espíritu general de la organización acerca de su vocación de servicio a la comunidad. En mi interpretación, es desde la óptica de absoluta coherencia entre los objetivos fundacionales y la función social de generación de bienestar y resolución de los problemas comunitarios, como debemos abordar la posición de estas organizaciones institucionales frente a las dinámicas del desarrollo económico. En el epígrafe siguiente (5.3.2), desgrano exhaustivamente los fundamentos teóricos que prestan sustento a tal interpretación.
Una gran parte de las referencias contenidas en este capítulo hacen referencia directa a fundaciones comunitarias, y son adaptaciones de la investigaciones referidas a esta concreta forma jurídica. Esto es algo natural, porque las fundaciones han alcanzado un grado de desarrollo y sofisticación difíciles de encontrar en otras formas jurídicas, y ello es también causa del interés de los investigadores por las mismas. Sin embargo, en mi opinión no hay ninguna causa cualitativa ni cuantitativa que impida a otras instituciones actuar aplicando a su caso una metodología que se ha demostrado muy útil para el desarrollo local. En las próximas páginas, estas referencias se adaptan, allí donde lo he creído posible, directamente desde sus fuentes, para permitir profundizar a quien esté interesado.
Considero que el modelo de desarrollo que propongo en el último capítulo, si bien está basado en esta compleja red de funciones de la instituciones comunitarias, es suficientemente flexible como para que cualquier institución con cualquier forma jurídica lo ponga en funcionamiento adaptándolo a su caso específico. Ahora muestro, hasta el límite y detallado, lo que una institución de este tipo puede llegar a hacer, con la intención de que cada organización decida, sobre la base de este conocimiento y en la práctica, el mix que más convenga a sus intereses y posibilidades. 

5.3.2.1. La misión de la IC, construcción de “MÁS COMUNIDAD”: crecimiento de la capacidad comunitaria, la equidad social, el capital social y el espíritu filantrópico

“El objetivo de una Institución Comunitaria es construir capacidad en la comunidad, constituir parte de su desarrollo, y hacer estas dos cosas apoyando a otros” (Milner, 2008, adap.).
Recordemos aquí que la definición operativa de desarrollo, adoptada en el capítulo anterior, se formulaba de la siguiente manera: el desarrollo económico es “un proceso territorial de cambio físico e institucional, y de acumulación eficiente de capital y conocimiento, que permite alcanzar mayor bienestar y felicidad expandiendo equitativamente las libertades y capacidades de hacer y de elegir de las personas, y satisfacer las necesidades presentes y futuras mediante el uso adecuado de las tecnologías y de los recursos naturales”.
La función económica de las Instituciones Comunitarias consiste en ser un factor del desarrollo que busca abordar y resolver los problemas y necesidades comunitarias promoviendo el refuerzo de la capacidad comunitaria, del capital social, de la equidad social y del espíritu filantrópico. Sus objetivos generales para desarrollar tal función son otorgar apoyo financiero y de otro tipo a grupos sin fines de lucro y a emprendedores, constituir un fondo de funcionamiento permanente, proporcionar servicios a asociados, donantes, y voluntarios, y liderar y catalizar determinados procesos y actividades colaborativos. A ellos se suman otros objetivos específicos definidos en sus estatutos. Vamos a analizar cada uno de estos componentes en este epígrafe (la misión) y en el siguiente (los objetivos).
Para describir en detalle cómo influye efectivamente la actividad de las IC en el desarrollo económico de la comunidad a la que sirven, empezaré por la noción de capacidad comunitaria. La capacidad de una comunidad, o de una región, desde un punto de vista de las dinámicas de crecimiento regional, y en la línea de la teoría de creación de recursos marcada por Edith Penrose (1959), es una cosa muy diferente de la infraestructura física; equivale más bien a un “capital social comunitario” o regional, que adquiere la forma de capacidades productivas compartidas favorecedoras del desarrollo de los recursos individuales.
Estas capacidades productivas compartidas y propias de una cierta comunidad son mucho más que las redes y las instituciones extra-empresariales que apoyan a las empresas; se parecen a las dinámicas de trabajo en grupo de un equipo deportivo: permiten a los participantes en ese grupo desenvolver talentos especializados que no podrían desarrollar en solitario. Producen (estas capacidades colectivas) el efecto de que la suma es mayor que las partes, porque permiten ejercicios únicos de interrelación y combinación de habilidades y recursos individuales, creando mayor diversidad, y además favoreciendo la especialización. Y son útiles para la innovación, porque ofrecen potencial para nuevas combinaciones imprevistas (à la Schumpeter). El desarrollo de las capacidades regionales se impulsa por medio de un proceso de ajuste mutuo e interactivo entre las empresas y los demás actores que actúan en esa región (Best, 2002).
Cada comunidad dispone de una combinación única de recursos, de activos sobre los que construir su futuro, que para empezar incorpora los talentos, las habilidades y las capacidades de los residentes en esa comunidad. En una comunidad donde esos activos se reconocen y se movilizan plenamente sin exclusiones, todas las personas serán parte de la acción, no como clientes o receptores de ayudas, sino como plenos contribuyentes al proceso de construcción de la comunidad. Por su lado,los grupos informales y las asociaciones (menos formales, y más independientes de profesionales remunerados que otras instituciones), son herramientas indispensables que pueden ser llevadas más allá de su propósito original, y convertirse también en contribuyentes netos al proceso de desarrollo colectivo. Finalmente, las instituciones  más formalizadas, públicas, privadas y sin ánimo de lucro, constituyen la parte más visible de la fábrica comunitaria. Todos estos activos son parte fundamental de la base de activos de una comunidad, de su recurso colectivo que puede servir para abordar la resolución de sus problemas y necesidades. Esta forma de enfocarlo permite elaborar una “estrategia de desarrollo comunitario basado en los activos” o “asset-based community development” (Kretzmann y McKnight, 1993).      
Las capacidades o capacidad comunitarias pueden definirse como el cultivo de conocimiento transferible, habilidades, sistemas y recursos que logran cambios al nivel comunitario e individual (Rogers et al, 1995, cit.), o mas llanamente como la capacidad de una comunidad para enfrentarse a sus problemas locales (Backman y Smith, 2000), lo cual en mi interpretación de este concepto implica componentes tanto sociales, como incluso físicos (fondos, estructuras o procesos de soporte para abordar las necesidades y problemas). Para autores como Jacobs, Granovetter, o Warren y Warren, las características de las redes sociales existentes (entendidas como las rutinas de interacción que conectan a los actores entre sí) determinan el desarrollo de la capacidad comunitaria: la calidad de las conexiones afecta directamente a la capacidad de las redes sociales para movilizar la acción colectiva a fin de afrontar problemas sociales, es decir, para hacer efectivos los recursos comunitarios disponibles. Las organizaciones institucionales son factores críticos en el desarrollo de estas conexiones, por su capacidad de catalizar a través de sus actividades a miembros diversos de la comunidad; las instituciones organizadas son, por lo tanto, una parte esencial de las redes sociales que conectan a los individuos y las demás organizaciones dentro de una comunidad, y están pues en la base del crecimiento del capital social comunitario, de la construcción de un mayor sentimiento de “nosotros” (Feldstein y Sander, 2001).
La secuencia del proceso sería la siguiente: el apoyo social para resolver problemas al nivel comunitario es producto del capital social, que es a su vez producto de la calidad y la dinámica de las redes sociales existentes en la comunidad (de las que forman parte las organizaciones institucionales como las IC); las redes sociales, que están basadas en la confianza, facilitan el desarrollo del capital social y la acción colectiva (Backman y Smith, 2000). Estos dos autores llaman también la atención sobre el hecho de que, frente a esta secuencia de naturaleza constructiva, ciertas relaciones de tipo vertical (por ejemplo, regulaciones administrativas o funcionarios intrusivos, ciertas decisiones y disrupciones políticas, o conflictos entre una agencia local y un organización comunitaria) pueden dañar el proceso de constitución de redes sociales productivas y colaborativas, porque se basan en asimetrías de poder y de información (Putnam, 1993).
Desde la perspectiva de Backman y Smith, el capital social, entendido tal y como lo define Putnam (1995, cit. por Graddy y Wang, 2009), es decir como redes, normas y confianza que facilitan la cooperación y la coordinación para el beneficio mutuo, es similar a la noción de capacidad comunitaria, y la diferencia entre ambos conceptos no queda del todo clara en su argumentación teórica. Se puede abordar la cuestión de la capacidad comunitaria desde la perspectiva estratégica (capacidades y recursos) en el ámbito de las instituciones sin ánimo de lucro, como hemos visto con anterioridad; o bien desde este otro ángulo, desde la teoría del capital social, que está, como hemos visto también, muy próxima a las teorías institucionales. Según mi entendimiento del punto de vista de estos autores pioneros, la capacidad comunitaria es una idea que engloba tanto al capital social como a las redes sociales. De esta forma, aunando las definiciones de los dos párrafos anteriores con las de éste, la capacidad comunitaria sería un concepto que incluye tanto elementos sociales (redes, normas, confianza, conocimiento transferible, habilidades) como físicos (fondos económicos y estructuras de soporte, sistemas y recursos) (Rogers et al., 1995) elementos o activos todos ellos útiles para abordar, con el uso de los mismos, soluciones a las necesidades y problemas de la comunidad.
Dado que ninguno de los dos enfoques (el estratégico y el del capital social) es ajeno al análisis teórico realizado hasta el momento, entiendo que el concepto de la capacidad comunitaria alcanza en este punto (aún incipiente) del debate académico una gran utilidad, y suficiente consistencia doctrinal para seguir formulando sobre esta base el papel de las IC en relación con el desarrollo local. Si bien ésta es una noción que se encuentra posiblemente menos desarrollada que la del capital social desde el punto de vista teórico, y es por lo tanto algo arriesgada, la seguiré empleando, con la advertencia de que, según la formulación que se realice del capital social (como acabamos de ver, por ejemplo, en Backman y Smith), ambos conceptos podrían en ciertos casos y para ciertos autores llegar a considerarse sinónimos. Así pues, a fin de evitar inconsistencias, en mi modelo teórico los empleo como elementos que alcanzan similar posición y funciones en el macro-proceso de interacción entre la comunidad y las IC en busca del desarrollo, y así se tratarán en lo subsiguiente.
El capital social caracteriza a una comunidad; son los valores compartidos y los hábitos que gobiernan informalmente el comportamiento entre los ciudadanos. Aquellas comunidades que tienen un grado elevado de capital social: 1º, crean capacidad para afrontar problemas; 2º, generan nuevo liderazgo; 3º, transmiten información a través de la comunidad. Las IC dependen del stock de capital social para desarrollar su trabajo de liderazgo. (...) Haciendo su trabajo renuevan y construyen este stock. La construcción y mantenimiento del capital social es pues algo en lo que las IC tienen una gran participación (Feldstein, 1999, adap.). Un capital social fuerte realiza, pues, una contribución positiva directa al desarrollo, por un lado, de la comunidad, pero por otro también al crecimiento de las propias instituciones comunitarias (Graddy y Wang, 2009). Teniendo en cuenta que éstas se alimentan básicamente de aportaciones públicas, donativos, legados, gestión de fondos y aportaciones de trabajo voluntario, elementos todos estos provenientes de la comunidad a la que sirven, es muy relevante el hecho de que la presencia de elevados niveles de capital social tenga relación directa con las aportaciones en dinero y en especie que se hacen a la fundación comunitaria.
Cuando los residentes en una comunidad se fían unos de otros de manera general, las acciones filantrópicas aumentan, ya que la confianza fomenta la solidaridad social y la acción colectiva en busca de bienes públicos; pero, además, se refuerza también el nivel de confianza en el sector filantrópico de una determinada sociedad (Bekkers, 2003, cit. por Graddy y Wang, 2009). El desarrollo de una fundación comunitaria está muy basado en la confianza de los donantes (Carson, 1994). Estos efectos positivos se acentúan allí donde las fundaciones comunitarias llevan trabajando más tiempo, donde hay más de una operando en el mismo territorio, en las zonas de altos niveles de renta, y con alta densidad de población (Graddy y Wang, 2008). Un capital social fuerte ayuda, pues, a la mejora de la comunidad mediante el desarrollo de la capacidad comunitaria, el crecimiento del espíritu filantrópico, y el crecimiento de las instituciones comunitarias.
Siguiendo la estela de los trabajos de Putnam, la cuestión de cómo promueven las IC el capital social ha sido recientemente objeto de mucha atención, especialmente en los EE.UU. Por ejemplo, las fundaciones norteamericanas tienen una larga tradición de apoyo a proyectos que ayudan a consolidar el capital social, pero el marco conceptual que se utilizaba para englobar tales proyectos recibía otras definiciones, tales como ”construcción comunitaria”, “infraestructura cívica”, “inversión cívica” o “comunidades saludables” (Easterling, 2008). Las IC pueden desarrollar diversas estrategias para colaborar en la construcción del capital social: ofrecer subvenciones a proyectos de refuerzo del capital social; acompañar y apoyar a las personas y grupos que toman iniciativas de construcción del capital social; mejora la capacidad de personas y grupos para desarrollar las complejas tareas de construcción de la confianza, o de la expansión del compromiso cívico; poner el asunto en la agenda de trabajo comunitaria; promover el trabajo de grupos para la planificación y la resolución de problemas; crear nuevas organizaciones dedicadas a la construcción del capital social; lanzar iniciativas para crear capital social transversal (bridging social capital); promover actitudes y comportamientos pro-sociales; promover políticas que favorezcan la acumulación de capital social; o desarrollar estrategias coherentes y comprensivas (Easterling, 2008).    
Podemos obtener así una explicación inicial y simple del proceso completo: redes sociales activas y sanas, de las que forman parte las instituciones (entendidas aquí como organizaciones, o más precisamente, como instituciones comunitarias), son importantes para construir mayor confianza, capital social y capacidad comunitaria, factores que a su vez favorecen el desarrollo del espíritu filantrópico, y de las propias instituciones. Se origina así un ciclo virtuoso:  las instituciones (las IC) realizan (con el apoyo de redes sociales) acciones que favorecen el desarrollo de la comunidad en general, y que promueven el capital social, la capacidad comunitaria y la filantropía; ese crecido capital social, esa reforzada capacidad comunitaria y las acciones filantrópicas alimentan a su vez con donativos, fondos, aportaciones de trabajo voluntario y confianza a las Instituciones Comunitarias para que éstas sigan realizando su labor de apoyo a la comunidad en la resolución de sus problemas y necesidades, mejorando la calidad de vida en general. ¿Mejorando la calidad de vida en general? Existe en esta expresión un elemento cualitativo que nos recuerda oportunamente la cuarta parte de la misión de las IC, el refuerzo de la equidad social.
Es necesario decir que éste último elemento, la justicia o equidad social, es posiblemente la más reciente incorporación por parte de la doctrina. Autores de la importancia de Gemelli o Carson apuestan por la urgencia de incorporar decididamente esta función al concepto pleno de institución, con una visión de tipo orgánico, frente a otras definiciones mas “mecanicistas”. En el fondo de todo ello se encuentra una interpretación más cualitativa, más rica y más compleja que la tradicional del trabajo de las IC, que está tomando cuerpo a pasos agigantados. Por ejemplo, según esta forma de verlo, si las fundaciones cívicas se concentran en otras funciones aparte de la concesión de ayudas, es decir, en convocar, conectar y proporcionar un liderazgo entre sectores, con el tiempo se conseguirá una cultura de compromiso cívico en sus regiones, suponiendo esto un legado mucho más importante que el conseguido con la distribución de ayudas. Con ello lograrán fisionar ese átomo que es la participación cívica y liberarán su poder, no para crear máquinas de vapor, sino para crear máquinas de cambio social nuevas y sostenibles (deCourcy, 2009).
En 2007, en la Conferencia de Otoño del norteamericano Council on Foundations, es cuando convergieron dos conceptos: por un lado, los objetivos clásicos de conseguir el compromiso de los donantes, para lograr constituir un sólido fondo patrimonial sin restricciones, por otro, el nuevo objetivo de la equidad entendida como promoción del cambio comunitario en pos de valores y situaciones sociales importantes. En el fondo, desde mi punto de vista, uno de estos dos objetivos se refiere al input y el otro al output de las IM, o dicho de otra manera, a sus dos tareas esenciales de (a) crear y movilizar activos, y (b) generar transformaciones para el beneficio de la comunidad con base en esos activos, mediante herramientas como las subvenciones, la catalización, o el liderazgo. Una IC efectiva puede así ser la piedra filosofal en la alquimia comunitaria: convirtiendo el capital social en capital financiero, y a éste de nuevo en capital social (Feldstein y Sander, 2001). Estoy totalmente de acuerdo con esta interpretación con forma de ciclo, y que es la base de mi modelo económico del proceso de desarrollo local.
Para Peter Hero, la convergencia entre el objetivo clásico de crear dotación y el nuevo objetivo (adicional) de cambio social, se sintetiza en la actualizada misión de crear una cultura de compromiso cívico. En esa cultura cívica, los sectores sociales se sientan juntos, se accede a los responsables de la toma de decisiones, y se genera un espíritu de colaboración e iniciativa empresarial que impulsa a los habitantes de una región a abordar las grandes cuestiones, en vez de esperar a que el gobierno tome la iniciativa. La cultura cívica lleva así al compromiso cívico, a la creación y al fomento de aquellas “máquinas atómicas” (llamadas así por su estructura orgánica y nuclear, no mecánica), esas “máquinas de cambio social” de las que hablábamos un poco más arriba, esas Instituciones Comunitarias, en conclusión, que son máquinas que fomentan el cambio mediante la defensa del bien común (Carson, 2009). Muchos observadores han señalado ya con antelación que las instituciones en general, y las fundaciones en particular, están bien dotadas para servir como motores del cambio social (Slater et al. 2004).
En la misma línea, algunos estudios de fondo recientes sobre fundaciones estadounidenses, entre las que se cuentan algunas de las más antiguas e importantes del mundo, se plantean que a largo plazo estas organizaciones dejarán de tener sentido si siguen utilizando el volumen de su fondo patrimonial como indicador único o principal de su éxito: deben dejar de poner tanto énfasis en el crecimiento y la gestión de los activos financieros y en el servicio a los donantes (veremos a continuación en detalle el sentido de estos objetivos), y dedicarse más al conocimiento y al liderazgo de su comunidad (Bernholz et al., 2005, y Walkenhost, 2009). Esta interpretación, a una escala mayor, es la que lleva a considerar al P.I.B. como un indicador insuficiente si queremos medir el verdadero desarrollo de una comunidad, y nos lleva al ámbito de la equidad. La equidad o justicia social significa que la sociedad debería ofrecer oportunidades iguales a todos sus miembros. El trabajo de justicia social está dirigido hacia el cambio social: buscando soluciones a las injusticias sociales, económicas y políticas, dirigiéndose a las raíces de aquellos problemas, y no sólo a sus síntomas; manteniendo al apoyo a las organizaciones que atienden a las necesidades inmediatas (Community Foundations of Canada, 2004). El elemento central debe ser enfocar a las IC, además de hacia el crecimiento, en la promoción de la justicia social dentro de sus respectivas comunidades, porque las IC tienen capacidad para alterar de manera fundamental las relaciones de poder existentes entre los ciudadanos, y su posición respecto de los gobiernos, las empresas y las entidades sin ánimo de lucro; y es así como debe ser en las sociedades democráticas (Carson, 2005, adap.).
Todo esto tiene implicaciones cualitativas que ayudan a completar el cuadro del círculo virtuoso de lo que vengo llamando la construcción de “Más Comunidad”: el capital social, la capacidad comunitaria y las acciones filantrópicas generan alimento (en forma de donaciones y legados, de fondos y trabajo voluntario) para las Instituciones Comunitarias, alimento destinado a reforzarlas para que éstas realicen su función de equidad y cambio social e institucional en la comunidad, a fin de resolver los problemas y necesidades existentes en la misma. Las IC, al efectuar esta función económica y social, refuerzan a su vez el capital y la capacidad sociales de la comunidad, estimulando con los resultados positivos obtenidos la ejecución de nuevas acciones filantrópicas, y así sucesivamente... Este es el ciclo virtuoso que incluyo en mi marco teórico, descrito en el capítulo final.

5.3.2.2. Los objetivos generales y específicos de las Instituciones Comunitarias

A continuación voy a analizar en detalle elementos particulares de este proceso virtuoso: cómo se promueve concretamente, por parte de las IC, el desarrollo de sus comunidades (apoyando la construcción de capital social, de capacidad comunitaria, y de filantropía, todo ello bajo una óptica de equidad y cambio social): es decir, cómo se hace posible el desempeño lo que más arriba he definido como “misión” esencial de las IC, mediante el cumplimiento de una serie de objetivos generales y específicos, que completan junto con lo dicho anteriormente la descripción de la función económica y social de las IC.
A otros aspectos del ciclo de funcionamiento de las Instituciones Comunitarias, que no tienen que ver estrictamente con las principales dinámicas de desarrollo, sino con ciertos elementos colaterales del proceso, le dedicaré atención específica en el epígrafe siguiente (5.3.2.3.: Otros roles de las IC en el desarrollo económico de la comunidad).  Terminaré el capítulo 5 analizando aspectos relacionados con la “comercialización del servicio” de la IC, es decir, el proceso al final del cual la comunidad decide apoyar o no con recursos a la IC para hacer posibles sus actividades: este es un territorio repleto de retos para su sostenibilidad y riesgos para su coherencia, y está también abonado para las tareas de evaluación.
Las cuatro funciones primarias de una institución comunitaria son (St. John, 1997, adap.):

• Constructor de recursos permanentes: la IC construye y gestiona recursos destinados al beneficio a largo plazo de una comunidad, normalmente en forma de una estructura permanente. La IC se convierte en un vehículo al servicio de ciudadanos y organizaciones de todo tipo, a fin de encauzar su dinero, su trabajo voluntario, y otros recursos, hacia el bien colectivo.
• Agente de servicios a donantes: para ayudarles en la realización de sus intereses filantrópicos, mediante servicios diversos (asesoramiento, dotación de ayudas, gestión financiera, desarrollo de recursos adicionales, etc...).
• Otorgamiento de ayudas: respondiendo a las necesidades cambiantes y emergentes de la comunidad, así como a posibles oportunidades, analizándolas,  identificando fallas y posibles enfoques innovadores.
• Liderazgo comunitario: la IC es una institución por medio de la cual muchas entidades sin ánimo de lucro y también los sectores privado y gubernamental pueden ser convocados a trabajar por un fin común, con lo que la Institución Comunitaria actúa como un recurso, un agente, un iniciador y un catalizador en la comunidad local. En este papel, las IC pueden crear redes con otros patrocinadores de la zona, estimular partenariados público-privados, o poner proyectos locales valiosos a la vista de otros donantes nacionales o internacionales. Una IC puede tener un gran impacto, no sólo por el dinero que gasta, sino por su capacidad y la de su Órgano Rector para contactar con un grupo amplio de líderes comunitarios.

Ésta es exactamente la enumeración de lo que denominábamos “objetivos generales” al desgranar la jerarquía de fines de la Institución Comunitaria. A ellos deberemos sumar lo que hemos denominado “objetivos específicos”, que son aquellos que cada organización enumera como fines u objetivos en sus Estatutos constitutivos. Para algunos expertos, existe una correlación entre el grado de madurez y las funciones primarias (u “objetivos generales” en mi nomenclatura) que desarrolla una IC. Así, las instituciones jóvenes prestan inicialmente mayor atención a una sola de entre tres funciones (servicio a donantes, subvenciones y liderazgo), siguiendo modelos de crecimiento diferentes; este crecimiento continuará mediante combinaciones de estas funciones de dos en dos, y es característica de las IC “más influyentes e independientes”, o sea, enteramente maduras, la capacidad de armonizar el desempeño de los tres objetivos o funciones de una forma equilibrada y eficiente (Leonard, 1989, adap.). Voy a desarrollar un poco más cada uno de ellos.

A. CONSTRUCCIÓN DE RECURSOS PERMANENTES
El primer objetivo general de una Institución Comunitaria es dotarse de una estructura, y si es posible de un fondo económico, de funcionamiento permanente. Por ejemplo, una fundación comunitaria es “esencialmente un repositorio de fondos filantrópicos establecidos por donantes locales” (Easterling, 2008). Una IC no se puede diseñar como un proyecto acotado en el tiempo, sino con vocación de permanencia. En lo financiero, si bien una IC obedece primordialmente a una finalidad y una estructura filantrópicas, su desarrollo debe regirse, desde el punto de vista de la construcción de sus activos tangibles, por parámetros similares a los de una empresa. El capital inicial tiene su importancia, y debería idealmente garantizar su operativa por un período de tiempo estable de entre tres y cinco años para poder encarar su posterior crecimiento sin problemas, o se encontrará si no lo hace con la constante disyuntiva de bien perseguir lograr fondos operativos, o bien fondos destinados a su dotación o fondo permanente, así como con una gran presión para conseguir ambos. Una vez asegurada la operación normal, puede comenzar la construcción de una cesta de fondos establecidos por donantes con distintas características y fines filantrópicos. Esencialmente, se distingue entre fondos permanentes y no permanentes (Monroe, 2001):
1 - Fondos permanentes: son aquellos cuyo principal no se consume, y se utilizan sólo los intereses. Constituyen lo que, por ejemplo, en el mundo de la fundaciones, la tradición española llama dotación fundacional. Comprenden los siguientes tipos: 

• fondos sin restricción: pueden usarse tanto para el propio funcionamiento de la organización, como para otorgar subvenciones o para proyectos especiales;
• fondos para un campo de interés: orientados a prestar ayuda a un determinado colectivo con problemas, o a un cierto problema o área geográfica;
• fondos con recomendación del donante: los que permiten al donante realizar recomendaciones periódicas acerca de su concreto uso filantrópico; 
• fondos designados o en agencia: los que están destinados al apoyo a una determinada organización a lo largo del tiempo, o bien se entregan para proporcionar recursos a una tercera organización pero queriendo asegurar su gestión a través de la IC;
• fondos de becas: destinados al fin de otorgar becas de diverso tipo.

2 - Fondos no permanentes: los que se distribuyen en su totalidad, tanto el capital como los rendimientos del mismo. Entre ellos están:

• fondos con recomendación del donante: igual definición que en el caso anterior
• fondos operativos: destinados a hacer posible el funcionamiento de la fundación
• fondos para proyectos especiales: dependen mucho de las demandas de la comunidad; son con frecuencia utilizados para lanzar una nueva organización.

En Norteamérica y en algunos países europeos es corriente ver también cómo las IC más desarrolladas, en especial muchas fundaciones, gestionan fondos ajenos mediante un contrato de agencia, o crean fondos filiales que suelen tener una clara orientación hacia un tema o zona geográfica muy acotada.
Los activos de un Institución Comunitaria son, por un lado, como se han definido tradicionalmente, lo que aparece en un balance contable (fundamentalmente dinero y otros bienes como propiedades inmobiliarias o patrimonio artístico); pero actualmente, se considera que también son activos muy valiosos otros recursos de carácter intangible como son aptitudes y talentos, relaciones y reputación,  conocimientos, y su capacidad de influir. Si bien lo segundo supone una forma de verlo alejada de la tradición, e incluye ciertos elementos de riesgo social o político, precisamente esa capacidad de asumir riesgos, debidamente valorados y gestionados, basados en la confianza y en la reputación de la que se dispone, es lo que hace que una IC pueda utilizar sus activos de una forma innovadora (Patten, 2009, adap.).
B. SERVICIOS A ASOCIADOS, DONANTES, Y VOLUNTARIOS
Tradicionalmente, las Instituciones Comunitarias, especialmente aquellas con mayor antigüedad, han buscado recabar donaciones o legados sin restricción, por medio de los cuales se deja en manos de la institución la determinación del destino de los rendimientos de los activos. En la actualidad, se está registrando un cambio sustancial desde el paternalismo tradicional hacia el individualismo contemporáneo: más que buscar evitar la implicación del donante, se persigue justamente lo contrario. Este cambio de actitud ha sido consecuencia de:

• la creación de numerosas nuevas IC, cada vez más sofisticadas;
• la aparición (sobre todo a partir de 1990) de un nuevo tipo de donante: son nuevos empresarios que consideraban la colecta de fondos sin restricción algo anticuado, y que a cambio de su donación (que además se registra en vida del donante y en pleno estado de forma del mismo) esperan un “retorno sobre la inversión” (a la manera del ROI empresarial): quieren tener un contacto directo con aquello en lo que colaboran; apoyar a causas o proyectos, y no a organizaciones; producir un efecto de palanca con su aportación; enfrentar los problemas desde su raíz y no sólo sus efectos; y sentirse como inversores para el beneficio de la comunidad. (St. John, 2001) Estos “nuevos filántropos” propugnan la innovación y soluciones creativas, e implican a sus familias en sus planes filantrópicos (Philipp, 1999). Muchos de los empresarios de crecimiento rápido de sus patrimonios y nombres conocidos, especialmente en el mundo anglosajón, durante los últimos años del S. XX y comienzos del S. XXI, tienen este perfil: los Gates (Bill y Melinda), o George Soros, por citar sólo dos ejemplos.   

Las IC ayudan a los donantes a conectar con organizaciones y con líderes sociales en las áreas de su interés. Existen, tanto a escala local como regional, cientos de puntos clave de contacto donde la generosidad de un sólo donante puede suponer un gran cambio. Trabajando de una manera personalizada con los donantes, las IC pueden ayudarles a entender y localizar estos puntos clave, a identificar áreas en las que pueden invertir en soluciones, y pueden después como instituciones expertas desarrollar estas soluciones por cuenta del donante (Philipp, 1999, adap.).
El servicio a los donantes, visto desde el prisma de la IC, debe ser objeto de una verdadera estrategia de generación de activos centrada en ellos, e incluye tradicionalmente actividades tales como:

• prestar asesoramiento legal y fiscal;
• recibir, aceptar y reconocer donaciones;
• comunicar los resultados mediante informes anuales de actividades y de fondos;
• invitar a los donantes a los actos de la fundación;
• responder a las recomendaciones de los donantes acerca de qué ayudas deben concederse con los fondos que aportaron.

La tendencia actual es la de pasar desde un concepto básico del servicio al donante hacia la noción de mantener el compromiso de los donantes a un ritmo constante, y esto implica colaboración y complicidad continuada con los mismos, dando lugar a un cambio de cultura en la organización, donde lo importante no es la cantidad de dinero recibido sino lo que se haga con este dinero, e incluir nuevas actividades complementarias de las anteriormente enunciadas, tales como:

• ayudar a los donantes a expresar sus prioridades y valores;
• compartir conocimientos con los donantes acerca de las prioridades de la comunidad a la que se quiere ayudar;
• crear alianzas en torno a una donación para reforzar su impacto.

Una estrategia de generación de activos financieros centrada en el compromiso de los donantes debería elaborarse por cada IC atendiendo a una serie de puntos críticos:

• si se dirige al tipo de donante adecuado;
• qué relación mantiene la IC con los asesores profesionales del entorno (notarios, abogados, asesores fiscales, etc.);
• cuáles son las actividades más apropiadas de reconocimiento a los donantes;
• qué se comunica a los donantes, y en qué forma;
• indicadores y estructuras internas de gestión de estos procesos (McInnes, 2009).

Los servicios a los donantes deben reunir una serie de condiciones. Por un lado, deben existir servicios básicos excelentes para cada uno de los fondos, ofreciendo por ejemplo una atención personalizada por cada fondo y donante, y en todo caso contabilidad e información financiera de gran calidad, así como del desarrollo de las actividades realizadas con cargo a ese fondo, y de las posibles opciones de inversión social que, atendiendo a las necesidades de la comunidad, se ofrecen en cada momento.
Una cuestión cada vez más valorada es del impacto, sobre todo a medida que se difunde la imagen del donante-estratega, con casos muy conocidos como los ya mencionados de Bill y Melinda Gates o George Soros. Se puede analizar esta cuestión incluso desde el punto de vista de las necesidades del donante, y J. Lumarda (de la California Community Foundation) ha elaborado tal jerarquía por analogía con la de A. Maslow, estableciendo las siguientes: eficiencia transaccional de la entidad receptora - gestión segura y transparente de lo donado - pertenencia a la comunidad en general, y a la comunidad de donantes en particular - sentido del acto de dar, satisfacción e identificación con los problemas de la comunidad por el donante y su familia. El enfoque adecuado para atender esta evolución desde donante hacia filántropo que se viene registrando, es percibir el servicio al donante como una forma de hacer las cosas y no como un simple procedimiento, y al donante mismo como el principal cliente de la fundación (St. John, 2001).
La atención permanente a los asociados, donantes, y voluntarios es una de las principales actividades que debe realizar una Institución Comunitaria. No se debe olvidar que aquellos que posibilitan su estabilidad en el tiempo, su supervivencia en definitiva para poder seguir desempeñando su función, son precisamente las personas y las organizaciones que encarnan individualmente el espíritu filantrópico que debe regir la existencia de una IC. Es un trabajo muy importante y delicado saber conciliar esta tarea con las propias de resolución de los problemas de la comunidad, y como veremos más adelante, constituye uno de los equilibrios más difíciles de alcanzar.
C. OTORGAMIENTO DE AYUDA FINANCIERA Y TÉCNICA A GRUPOS SIN FINES DE LUCRO, Y A EMPRENDEDORES EMPRESARIALES Y SOCIALES
Los dos objetivos anteriores (construcción de recursos y servicios a asociados, voluntarios y donantes) se refieren a la parte de la actividad de las IC más relacionada con qué recibe la institución de su Comunidad, y con la promoción de la filantropía como elemento constitutivo de la misión de la IC. El otorgamiento de ayudas, que analizo ahora, y el siguiente objetivo descrito más abajo (liderazgo y catalización), tienen que ver directamente con qué aporta la IC a su Comunidad, y con ese componente de su misión que es la promoción de la capacidad comunitaria y de la equidad social.
Cuando F.H. Goff diseñó la primera fundación comunitaria en Cleveland en 1914, tenía muy claro que este nuevo tipo de organización debería servir a dos propósitos principales: acumular y gestionar una dotación permanente mediante la cual conceder ayudas económicas a las entidades caritativas, y suministrar liderazgo a la comunidad definiendo necesidades y restructurando la actividad filantrópica (Guo y Brown, 2006, y Hammack, 1989). Ya he comentado al principio del presente capítulo que para mí, la lectura que debe hacerse de la función de otorgamiento de ayudas coincide con la de la literatura que opina que “ayuda” debe tener sentido amplio, como aportación de recursos y apoyo con valor económico, pero no sólo subvenciones puras y duras.
El otorgamiento de ayuda a otros tiene especial relevancia, porque el corazón del desempeño de una Institución Comunitaria se define por dos funciones: por un lado, la eficiencia organizativa en la consecución y gestión de recursos (fund-raising cuando son recursos financieros, trabajo cuando es tiempo de voluntarios, y afecta a los dos puntos anteriores); por otro lado, su eficiencia organizativa distribuyendo recursos con el fin de abordar las necesidades de la comunidad (grant making o horas de trabajo voluntario, y esto es lo que se contempla en el presente apartado). La verdadera originalidad de una IC reside en su condición de puente entre los recursos y las necesidades comunitarios. Las mejores IC son modelos que tienen a la vez un enfoque claro hacia los donantes y voluntarios, y hacia la comunidad (Guo y Brown, 2006). Las disonancias que ocurren cuando predomina uno u otro enfoque son objeto de atención en el apartado 5.4. de este mismo capítulo. 
A pesar de su enorme diversidad, las IC comparten una serie de factores que influencian la concesión de subvenciones (Noland, 1989):

• En primer lugar, sus diferentes circunscripciones de trabajo: por una parte la comunidad, una compleja amalgama de organizaciones, necesidades, intereses y oportunidades, y la posición de la propia IC como socio o líder dentro de esa comunidad. Después los donantes (tanto póstumos como en vida), los asociados y los voluntarios, a los que como hemos visto es necesario prestar creciente atención. Y, dentro de la propia IC, los miembros de los órganos rectores o de gobierno, los miembros de comités, el personal y los asesores, sus distintas sensibilidades y los posibles conflictos de interés que pueden producirse entre todos ellos.
• El segundo elemento que incide en el otorgamiento de ayudas es la cuantía, la naturaleza y la composición de los recursos disponibles, y también cómo combinarlos con la necesaria visión a largo plazo y con la sostenibilidad  propia.
• El tercer elemento es que la concesión de ayudas se combina necesariamente con otras responsabilidades que asume la IC: su actuación como catalizador de cambios, la gestión directa de proyectos y programas propios, o la ya estudiada provisión de servicios a los asociados, donantes y voluntarios.
• Finalmente, los propios valores de la institución tienen una influencia decisiva en el programa de ayudas y subvenciones, y el necesario nivel de ética en su conducta es un marco muy riguroso: honestidad, integridad, cumplimiento de la palabra dada, lealtad, tolerancia, búsqueda de la excelencia, transparencia contable, salvaguarda del interés público, etc... .     

De manera general, se pueden diferenciar diversas estrategias y métodos de otorgamiento de ayudas. Respecto a las primeras, la doctrina menciona, según el tipo de programa al que pretenden apoyar, estrategias de apoyo como las siguientes:

• desarrollo y refuerzo de las instituciones;
• mejora de las habilidades y capacidades individuales;
• mejora de sistemas y de servicios;
• mejora de la información y de la comprensión de la información;
• atención focal sobre problemas concretos;
• construcción y refuerzo de la comunidad.

Por lo que se refiere a los métodos, de enorme diversidad, hablamos de los componentes de programas de ayudas. Estos componentes se agrupan a su vez en diversas categorías:
A) Estilos de otorgamiento de ayudas: reactivos o prescriptivos; con dirección del programa o libres; financiero puro o a riesgo; colaborativo o independiente; con mucho o poco contacto con los beneficiarios; con implicación directa o limitada en la comunidad; con evaluación formal o indiciaria.
B) Tipos de ayudas: por ejemplo, específicas para proyectos, o de tipo general; de tamaño grande o pequeño; de una vez o de desembolsos continuados; de tipo dinerario, o en formas de intangibles, etc...
C) Formas de concesión: las más habituales y tradicionales son las ayudas en formas subvenciones y de becas. También se va sofisticando este ámbito, y así es cada vez más frecuente encontrar préstamos con forma de inversiones relacionadas con programas (PRIs); premios, que se utilizan en muchas ocasiones como medios para llamar la atención sobre una determinada cuestión; avales y mecanismo de garantía similares para prestar apoyo a otras organizaciones sin ánimo de lucro (Noland, 1989). Junto a esto, existe todo un abanico de alternativas para ofrecer apoyo de tipo técnico de la más diversa naturaleza: asistencia técnica; empoderamiento; formación; búsqueda de socios o de conocimiento específico; cesiones de medios e instalaciones;  puesta a disposición de especialistas o mentores; apoyo en negociaciones, etc.
Las tendencias generales que afectarán en los próximos años a la distribución de ayudas por parte de las IC son: la creciente complejidad de los problemas; la progresiva introducción de nuevas herramientas financieras; el aumento de la colaboración con otras organizaciones en la financiación de proyectos, como por ejemplo con otras instituciones financieras no filantrópicas (Philipp, 1999), incluyendo también una creciente colaboración con el sector público; un aumento y sofisticación de las relaciones con los donantes; la puesta en marcha de esquemas de colaboración entre IC para intercambiar conocimientos para ser más eficientes; y el aumento de su importancia como herramientas útiles para los grandes donantes, tales como empresas o fundaciones patrimoniales (Noland, 1989).
D. LIDERAZGO Y CATALIZACIÓN
Las Instituciones Comunitarias son facilitadores y mediadores. Aglutinan a gente de diferente origen, y promueven un diálogo sincero buscando sinergias. Transforman capital social en capital financiero que reciben de los donantes, y transforman éste de nuevo en capital social, invirtiendo en la comunidad a través de subvenciones y ayudas de otro tipo (Kunická, 2004, adap.). Las Instituciones Comunitarias dependen de su stock de capital social para desarrollar su trabajo de liderazgo comunitario. Se desarrollan mejor en comunidades con elevados compromiso cívico y capital social, y a medida que desarrollan su trabajo construyen y renuevan ese stock (Feldstein, 1999).
La función de liderazgo comunitario aparece más claramente en las instituciones con mayor antigüedad, mientras que las más “jóvenes” tienen una mayor orientación estratégica hacia el servicio a los donantes. La estrategia de liderazgo comunitario también tiene correlación positiva con la presencia de competidores en el mercado de proveedores de servicios a donantes. El desarrollo de las conexiones con la comunidad es una cuestión lenta que se se va haciendo firme con el paso de los años (Graddy y Morgan, 2006). La IC son capaces de juntar a las personas con visión, con otras personas audaces capaces de poner a un lado sus ideas preconcebidas. Entre todos aportan un amplio rango de posibilidades y las ponen sobre la mesa. Coordinadamente, pueden crear un marco que integra objetivos económicos, ambientales y sociales en la discusión y los procesos de decisión de muchas comunidades (...) Las IC son uno de los agentes más importantes en ayudar a sus comunidades a pensar en clave global y actuar en clave local” (Philipp, 1999, adap.).    
La noción de liderazgo aparece siempre en la literatura paralelamente a la de catalizador, y por ello las menciono agrupadamente. La primera es más precisa y frecuentemente mencionada que la segunda. El concepto de “catalizador de la comunidad” no deja de ser un paraguas que cubre un amplio abanico de actividades y roles desarrollados por la IC a fin de propiciar el cambio local (…) la institución es convocante, donante, encuentra otros fondos suplementarios, organiza la comunidad, construye coaliciones, es mediadora, comunicadora” (James Irvine Foundation, 2003, adap.). Para algunos, como el Director de la East Bay CF, Mike Howe, el rol de catalizador está identificado enteramente con el de las capacidades de liderazgo de la organización, y con su voluntad de abordar cuestiones (cit. por ibid.). Suscribo enteramente este punto de vista, por lo que usaré en adelante estos dos conceptos de manera indistinta.  
Frente al objetivo de conceder subvenciones, analizado un poco más arriba, la importancia concedida a la funcionalidad u objetivo general de liderazgo (y en general a la gama de tareas y servicios conexos de las Instituciones Comunitarias) ha aumentado mucho en los últimos años, tanto por razón de la transformación del entorno en el que trabajan, como por la creciente evidencia de las aptitudes de estas instituciones para el liderazgo comunitario (Feldstein, 2009). La función de liderazgo en una IC es relevante porque (Feldstein, 1999, adap.):

• El liderazgo implica que se está participando en algún tipo de alianza o coalición, y éstas son importantes porque normalmente los recursos disponibles siempre son mucho menores que el problema que se intenta abordar desde una herramienta filantrópica.
• No existe un factor único que puede resolver los problemas.
• No existe una organización que pueda resolver sola los problemas.
• La mayoría de los sistemas de atención a los problemas sociales se organizan de manera vertical, pero la complejidad de los problemas empieza a demandar respuestas horizontales, sistémicas, y en el campo del trabajo horizontal las IC pueden ofrecer mucho valor añadido.
• Son pocos los actores en la comunidad capaces de atraer a todos los grupos de interés o stakeholders, y menos aún los que quieren hacerlo.
• Las IC disponen normalmente de personal experto y profesional que puede ayudar a desarrollar la costosa labor del liderazgo.

El liderazgo en la IC está orientado a conseguir el cambio social, y para ello sus roles suelen manifestarse en los siguientes tipos de actuaciones (Hamilton et al., 2004, y Ballard, 2007, adap.) :

• aportar ideas e información, construyendo conocimiento útil y dando forma al discurso comunitario;
• promover conexiones estratégicas, desarrollando el contacto entre los liderazgos locales existentes, y proponiendo soluciones regionales;
• expandir los recursos destinados al cambio social, maximizando el acceso a los recursos públicos, y prestando especial atención a los filántropos de “alto impacto”;
• apalancar los cambios sistémicos, colaborando en las reformas de los sistemas y las instituciones locales, y promoviendo y creando partenariados para soluciones de carácter público;
• mejorar el desempeño en su entorno, aumentando la capacidad comunitaria y reforzando la rendición de cuentas.

Al objeto de poder desarrollar estos roles, las IC deben preparar sus procesos internos para poder desarrollar correctamente hacia el exterior su función de liderazgo comunitario, mediante los siguientes mecanismos: clarificación de la misión y la estrategia propias; alineamiento de la organización ajustando sus estructuras internas; y construcción de un órgano de gobierno capaz de liderar.
Para algún autor (Joseph, 1989), el liderazgo se compone de tres elementos esenciales: vitalidad, valores y visión. La vitalidad se entiende como la habilidad para activar el poder en otros, la capacidad de influir en la voluntad de un tercero, logrando la aceptación de puntos de vista sustantivos, propios y de aquellos a los que representa el líder. Los líderes efectivos crean el espacio, y aportan el apoyo necesario, para que las buenas personas puedan hacer grandes cosas. Los líderes deben también ser capaces de enunciar y practicar en la operativa de cada día los valores que producen autoridad moral y atractivo público, y ello engendra también un alto grado de responsabilidad pública. Estos valores deben repetirse y practicarse a lo largo de toda la organización. El tercer componente del liderazgo sería la visión, descrita como la capacidad de visualizar conexiones, de enfocar hacia el futuro, entenderlo, interpretarlo, y ayudar a conformarlo. Es una actitud de planificación, de pensar antes de hacer, pero en el caso de una IC no se pueden diferenciar ambas responsabilidades (pensar y hacer), sino que se deben acometer las dos, estableciendo políticas para ambas, e implementándolas. Desde esta perspectiva, el liderazgo efectivo de las IC, para la construcción de comunidades fuertes, pasa por promover: la conectividad e interdependencia entre todos los miembros de la comunidad; el compromiso con los problemas y con sus soluciones; la compasión en forma de activismo altruista; y la comunicación como fundamento de la comunidad.
Como ya hemos mencionado, la doctrina actual se inclina actualmente por dar mayor importancia a la función de cambio social de las IC que a su función de construcción de activos materiales. Pero es importante matizar que la literatura reciente, en su mayor parte de origen norteamericano, insiste en la importancia de desarrollar y expandir los roles de liderazgo y realizar los ajustes institucionales necesarios, que son los retos centrales de las instituciones comunitarias hoy en día (Hamilton et al., 2004, adap.) desde la específica perspectiva de los autores que escriben ésto. Para mí, parece claro que esta tendencia de primar el liderazgo frente a la construcción de patrimonio tiene mucho que ver con el avanzado grado de madurez y de desarrollo del sector filantrópico, tanto estructural como patrimonial, que se registra por ejemplo en los trusts y fundaciones de EE.UU. y Canadá. No solamente son organizaciones antiguas, sino que además están dotadas de patrimonios espectaculares, incomparables con los que manejan la mayoría de las instituciones europeas (y no digamos ya, las de otras partes del mundo). Para dar una idea, las fundaciones comunitarias establecidas en EE.UU reunían más de 51.000 millones de dólares en activos financieros en 2007, frente a 733 millones de patrimonio registrado en Europa con 406 fundaciones, o 19 millones de dólares en la región de Asia y Océano Pacífico, con 55 fundaciones de este tipo identificadas (WINGS, 2008). Evidentemente, la situación relativa y la fase de evolución de cada organización determinará la prioridad por uno u otro enfoque. La mayoría de las instituciones jóvenes, sobre todo en los países menos ricos, se enfrentan en primer lugar al enorme reto de consolidar una estructura y un patrimonio iniciales que les permita afrontar sus trabajos de ayuda y de liderazgo con posibilidades de éxito, muchas veces en un entorno cultural poco proclive a la filantropía.
E. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CADA INSTITUCIÓN COMUNITARIA
La perspectiva general de la función económica y social de las IC no estaría completa si junto a la descripción de la “misión” esencial de las mismas y de sus objetivos generales, no analizásemos, siquiera brevemente, los objetivos específicos que cada  institución define en sus Estatutos o Carta fundacional.
La multiplicidad de tipologías de instituciones dedicadas al desarrollo de su comunidad local, comarcal o regional con un enfoque filantrópico, hace muy complicado definir caracteres comunes en tales objetivos específicos: podrán probablemente observarse una serie de patrones generales, pero también diferencias significativas entre una organización y otra. En todo caso, esta cuestión no es objeto de la indagación que nos ocupa.
Creo que puede ser interesante hacer un ejercicio comparativo entre cuatro casos de organizaciones institucionales de España y Portugal sobre los que realicé un estudio entre 2009 y 2010 ( 1). Este ejercicio no tiene un carácter demostrativo, sino únicamente ilustrativo de la multiplicidad de temas que diversas instituciones, a pesar de compartir muchos rasgos comunes, pueden llegar a abordar. Pretende servir como una simple muestra de lo que venimos denominando “objetivos específicos”, sin ambición alguna de exhaustividad. 
Reproduciendo los estatutos fundacionales de Fundació Tot Raval, Fundação CEBI,  Fundação Joaquim dos Santos y la Fundación Campollano, encontramos los siguientes objetivos enunciados:

• favorecer el pleno desarrollo de la comunidad en los órdenes social, económico y cultural;
• prestar soporte a todas aquellas iniciativas que, surgidas de los agentes                                                                                                                   entidades de la comunidad, requieren un impulso;
• prestar soporte a iniciativas, promovidas por agentes y entidades no residentes en la comunidad, que tengan como destino la comunidad;
• dinamización económica y comercial de la comunidad;
• colaboración con los inmigrantes de la comunidad para favorecer su integración;
• favorecer el conocimiento de la riqueza cultural de la comunidad
• desarrollo y creación de hogares para la tercera edad e infantiles;
• campañas y estudios sobre convivencia, integración y participación social en  la comunidad;
• promover acciones conducentes a participar en el desarrollo integral de la comunidad, con especial atención a los carenciados y a los socialmente excluidos;
• participar en la resolución de las cuestiones sociales, educativas, de salud y culturales de la población, especialmente las que afectan a los niños, los discapacitados, los jóvenes y los ancianos;
• apoyar a las familias, mediante la promoción de acciones de naturaleza socio-cultural, especialmente a las más jóvenes y con menores recursos;
• contribuir, mediante estudios y acciones, en la investigación de las metodología y los criterios de decisión adecuados para suscitar un desenvolvimiento armonioso de las personas y de la comunidad;
• colaborar con organismos públicos y privados en solucionar problemas al nivel de la región, que puedan interferir con los fines de la fundación;
• actuar incluso a nivel internacional para reforzar el papel de personas e instituciones relevantes en el ámbito cultural y social;
• animar proyectos sociales a escala europea;
• participar en acciones de intercambio socio-cultural con los países que comparten la lengua;
• protección de los niños y de las personas ancianas de la comunidad en régimen de semi-internado;
• asistencia a las familias mediante la distribución de subsidios;
• asistencia médica y de medicamentos;
• cooperación con cualquier institución de acción social, con sede en la comunidad;
• realización de fines culturales y educativos;
• la investigación científica;
• la promoción cultural y económico-social;
• la asistencia social.

Es muy llamativo constatar, con este pequeño experimento, cómo efectivamente existen  ciertas cuestiones o campos de actuación recurrentes (como los niños y los jóvenes, o la cultura), pero a la vez también multitud de aproximaciones originales y con muy distinto grado de definición, a los objetivos que se marcan estas organizaciones.
En general, pienso que los objetivos específicos de las IC no suelen entrar en conflicto con los de tipo general; mas bien al contrario: constituyen un nivel más concreto de definición de su actuación que los objetivos, misión y visión generales (no los expresados en sus planes estratégicos, no estamos analizando esto) que venimos estudiando a lo largo del presente capítulo. No he encontrado referencias en la literatura científica sobre esta concreta cuestión.

5.3.2.3. Otros roles de las IC en el desarrollo económico de la comunidad. Un modelo de intervención, y funciones sociales de la Institución Comunitaria. Ventajas de las Instituciones Comunitarias para realizar su papel
El papel de las IC en relación con el desarrollo económico local parece a priori más cercano a las teorías del desarrollo endógeno que a otras teorías económicas, pero posiblemente sea necesario acudir además a otras explicaciones, que tienen que ver con los flujos globales y con perspectivas estratégicas e institucionales, y que afectan también a la función económica y social de las IC en relación con el desarrollo de su comunidad. 
Para elaborar un modelo de intervención social de una Institución Comunitaria, se ha relacionado su acción con cada una de las etapas de atención a las necesidades sociales (Mesa y Sanz (2002), cit, por Sanz (2007), adap.) Existiría un camino hacia la mejora de las condiciones de vida de una comunidad en el cual se dan las siguientes etapas:
1. Surgimiento de la necesidad o problemática social.
2. Expresión de la necesidad o síntoma del problema.
3. Reconocimiento de la necesidad o problema, por parte de la comunidad.
4. Atención de la problemática y factores determinantes en la efectividad de la misma:
- Suficiencia en los recursos para la atención del problema;
- nivel de calidad en el servicio brindado;
- eficiencia y efectividad en la atención.
5. Participación de diversos actores en la atención de la problemática, vinculación, creación de sinergias.
6. Medición del impacto logrado y de la mejora de la calidad de vida en la comunidad.
La IC aportaría, de acuerdo con esta metodología, determinada información relevante a la comunidad (acerca de oportunidades de desarrollo, problemáticas y causas de las mismas sobre las cuales es necesario intervenir, y soluciones creativas), de manera que vaya creándose consciencia entre todos sus miembros. Invitaría a los mismos a asumir su responsabilidad social a través de su participación activa y comprometida en la resolución de la problemática comunitaria. En la atención concreta a las necesidades sociales, la IC adoptará el papel de organizador de los recursos humanos, financieros, y materiales, y de la capacitación, fortalecimiento y profesionalización de las organizaciones que atienden directamente a la población beneficiaria. Finalmente, la Institución Comunitaria promovería, según este “modelo de intervención”, alianzas para el desarrollo social a nivel intra e intersectorial, en ámbitos locales, regionales, nacionales e internacionales.
Las IC pueden cumplir una serie de roles complementarios a los ya estudiados como misión, visión y objetivos; son roles de interés para el desarrollo de las comunidades a las que sirven. Algunos de ellos han sido mencionados incidentalmente con anterioridad, y veremos que muchos son repetidos por diversos documentos.
El Grupo de trabajo sobre los roles no-financieros de las Fundaciones Comunitarias, creado en el seno de la red TFCN (Transatlantic Community Foundation Network), ha recogido los roles complementarios siguientes para las FC (TFCN, 2006):

• constructores de puentes;
• catalizadores comunitarios;
• constructor de activos;
• emprendedor social;
• experto en la comunidad;
• educador filantrópico;
• responsable de proyectos;
• orientador del rumbo de la comunidad;
• convocante.

Otro análisis interesante es el realizado por el Banco Mundial, que al estudiar el papel de la IC en el marco de los Programas de Desarrollo impulsados por la Comunidad (CDD). En este entorno, las IC ofrecen una serie de roles que las hacen superiores a otras organizaciones: 

• Indicadores de relevancia – permiten mejor enfoque de los proyectos hacia las necesidades más relevantes en la comunidad
• Indicadores de eficiencia – al ser instituciones autónomas, optimizan los costes administrativos.
• Elementos de sostenibilidad y de propiedad comunitaria – al garantizar el apoyo y la implicación locales.
• Aportadores de insumos complementarios a proyectos con  fondos públicos.
• Constructores de capital social.
• Elevadores del nivel de los programas – las IF ayudan a profundizar y ampliar diversos programas comunitarios de desarrollo.

Las Instituciones Comunitarias adquieren pues diversos roles a lo largo de la ejecución de programas comunitarios de desarrollo. Actúan como intermediarios, como agentes de cambio, como proveedores de subvenciones, y como garantes de la estrategia de sostenibilidad de estos programas (www World Bank, 2007b).
Algunos autores destacan el papel de “emparejador” o “casamentero”, cuando la IC desarrolla una función de organización intermediaria, trabajando estrechamente con entidades no lucrativas identificando áreas de necesidad, y a la vez con donantes para emparejar fondos con aquellas necesidades (Daly, 2008). 
Según Juraj Mesik, Senior CF Specialist en el Banco Mundial, las IC adoptan los siguientes roles complementarios en relación con el desarrollo de las comunidades a las que sirven (www World Bank, 2006):

• Son actores neutrales en convocar a diversos stakeholders o grupos de interés en la comunidad,
• ofrecen liderazgo al identificar temas críticos, estrategias y recursos,
• apoderan a las personas normales ofreciéndoles acceso simple y transparente a recursos para implementar sus ideas y proyectos,
• tejen redes que unen a las personas de la comunidad y de fuera,
• son entes innovadores que traen y difunden innovaciones y buenas prácticas,
• son modelo de transparencia y de rendición de cuentas,
• ayudan a construir confianza en las instituciones locales,
• refuerzan y apoyan la creación de otras organizaciones comunitarias,
• y proporcionan una herramienta filantrópica a las empresas medianas y pequeñas, a la clase media e incluso a personas con pocos recursos.

El el estudio editado por el Chapin Hall Center for Children se mencionan, por su parte, los siguientes roles estratégicos de las Instituciones Comunitarias más allá de la concesión de ayudas:

• constructores de conocimiento útil,
• definidores del discurso comunitario,
• generadores de nuevas conexiones dentro de la comunidad,
• ser pasante de soluciones regionales,
• maximizar el acceso a los recursos públicos,
• alimentar de información a filántropos de alto impacto,
• colaborar en la reforma de los sistemas locales,
• defender y crear alianzas para soluciones políticas,
• aumentar la capacidad comunitaria,
• reforzar la rendición de cuentas (Hamilton et al., 2004).

VENTAJAS DE LAS INSTITUCIONES COMUNITARIAS PARA REALIZAR SU PAPEL

Las Instituciones Comunitarias tienen la capacidad de alcance y las relaciones para crear una estructura social más inclusiva de la existente previamente. Pueden ofrecer sustento a una nueva generación de líderes que reflejan las realidades demográficas emergentes, superando barreras históricas, de raza y de clase. Pueden crear un foro donde la comunidad entera se embarque en la exploración de temas críticos y en la provisión de recursos para ofrecer soluciones a los mismos. Todo ello es más fácil porque las IC (Ballard, 2007, adap.):
- tocan todos los sectores (público, privado y sin ánimo de lucro) con facilidad;
- entienden el panorama local tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba;
- tienen allanado el camino por los pasillos de las autoridades;
- respetan y pueden hacer aflorar el conocimiento que reside en la comunidad;
- son negociadores y facilitadores con mucha experiencia y tacto;
- amplifican las voces de los desfavorecidos;
- tienen la capacidad de aportar y apalancar recursos;
- se mueven con igual comodidad en la arena pública y en todos los niveles de gobierno;
- toman posturas informadas sobre temas concernientes al bienestar común;
- y son parte del sistema local de rendición de cuentas.
Las Instituciones Comunitarias están bien posicionadas para jugar un papel de liderazgo en la comunidad, por sus activos diversos (Easterling, 2008, adap.):

• sus activos financieros, que se invierten de manera estratégica;
• una misión referida a la mejora de la vida en la comunidad, sin atender demasiado a ningún interés particular;
• un conocimiento intenso de la comunidad, que abarca los problemas críticos, las organizaciones con las que se puede contar, y las dinámicas políticas e interorganizativas que pueden jugar a favor o en contra
• credibilidad entre los donantes, ONGs, empresas, funcionarios públicos y grupos de base. 

La propia naturaleza de las IC les facilita una capacidad específica para reaccionar ante los cambios sociales. Ello se debe a que disponen de cuatro elementos (podríamos llamarlos elementos de fuerza) que son a la vez sólidos y de un volumen importante (Hammack, 1989, adap.): una organización y recursos significativos y no restringidos; independencia, tanto de los donantes como de los beneficiarios; plantillas de trabajadores profesionales e imaginativos; y un fuerte liderazgo que emana de sus órganos de gobierno.
Para algunos expertos, el verdadero valor diferencial de las IC es su permanencia, su perennidad: muchos de los problemas sobre los que trabajan estas organizaciones tienen que ver con cuestiones básicas que afectan a la igualdad, la diversidad, y la pobreza, y no las abordan con soluciones fáciles e instantáneas; se necesita esa sensación de que hay una organización que estará ahí en el futuro, que no está sólo aplicando unos recursos al problema sino que está ayudando a crear un diálogo en torno al mismo. Eso lleva tiempo (Milner y Hartnell, 2006, adap.).  
Una de las fortalezas específicas de las IC reside en su proximidad e implicación con el territorio. En este sentido se señala que son instituciones (Humphreys, 2004, adap.):

• que entienden y conocen muy bien las zonas en las que actúan, sin prejuicios, por lo que pueden enfocar sus ayudas hacia labores que otros aún no perciben como importantes;
• son organizaciones de apoyo accesibles, incluso para colectivos pequeños e inexpertos, pero también para entidades más grandes, combinando una relación próxima e informal con procedimientos de otorgamiento de ayudas buenos y justos;
• crean alianzas entre el sector de los negocios, las organizaciones sin ánimo de lucro, el gobierno local y otras entidades locales, alianzas que hacen posibles nuevos desarrollos;
• son independientes de cualquier interés local, lo que mejora la calidad de la ayuda que prestan, y atrae a algunos donantes;
• los servicios que ofrecen a los donantes son útiles, prácticos, flexibles y adaptados a las necesidades de los donantes, y ayudan a que éstos se interesen y se impliquen en el trabajo que recibe apoyo por medio del dinero que aportaron.

Otra característica destacable de este tipo de organizaciones es que, según ciertas investigaciones recientes, los temas que abordan y la base sobre la que eligen la configuración de sus agendas de trabajo, y distinguen aquellos proyectos a los que prestan apoyo de los que no lo van a recibir, son razones de tipo pragmático y no de naturaleza ideológica (Silver, 2004).
Es relevante tener en cuenta que el grado de ventaja comparativa y de capacidad de las IC parece tener una relación directa con su madurez. En algunas investigaciones empíricas se ha establecido, por ejemplo, que las fundaciones comunitarias más jóvenes no pueden alcanzar los niveles de conexión social y comunitaria, así como la experiencia necesaria para desarrollar ciertos roles, descentralizados en ocasiones desde el sector público, en relación con el desarrollo comunitario. Sí que parece que las fundaciones más expertas y longevas, así como aquellas que están situadas en comunidades menos conflictivas y más estables, suelen estar en condiciones de desarrollar una mayor función de liderazgo en los procesos de desarrollo comunitario (Graddy y Morgan, 2006).
Finalmente, es reseñable, con respecto a las ventajas competitivas de las que disfruta una IC frente a otras organizaciones filantrópicas, el hecho de que muchas personas  vehiculan sus fondos, su conocimiento o su trabajo voluntario dentro de una Institución Comunitaria porque es una forma menos cara de entrar en el mundo de la filantropía gestionada de forma profesional que si se hace creando una fundación privada (Philipp, 1999).