UN NUEVO MODELO DE DESARROLLO LOCAL

LOS RETOS DE LA EFECTIVIDAD Y LA EVALUACIÓN EN LAS INSTITUCIONES COMUNITARIAS

Aunque esta cuestión es de una enorme complejidad en la que iré entrando metódicamente a continuación, existe una opción esencial que se presenta ante  cualquier Institución Comunitaria, y de la que ulteriormente derivan su estrategia, el grado de efectividad en su desempeño y, como es lógico, la evaluación del cumplimiento de sus objetivos: se trata de optar, por parte de la organización, entre dar más importancia a la construcción de la propia organización, de su estructura y patrimonio, o bien al cumplimiento de sus fines sociales relacionados con la resolución de los problemas y necesidades comunitarios. Conceder prioridad a uno u otro aspecto tiene especial relevancia por sus implicaciones, no solo para cada organización en particular, sino para el sector de las instituciones en general.
Ya hemos visto más arriba que la verdadera originalidad de la IC reside en su condición de puente entre los recursos y las necesidades comunitarios, y que las mejores IC son modelos que tienen un enfoque claro a la vez hacia los que ofrecen los recursos y hacia la comunidad que necesita estos recursos (Guo y Brown, 2006). Cuando predomina uno u otro enfoque, se producen a menudo disonancias que son objeto de atención en este apartado. Esta opción por una u otra prioridad afecta especialmente a la sostenibilidad, la independencia, la coherencia y la efectividad de las IC.
Históricamente, muchas Instituciones Comnitarias han construido su activo mediante legados, es decir, por medio de “disposiciones que en su testamento o codicilo hace un testador a favor de una o varias personas naturales o jurídicas”, como dice el diccionario de la R.A.E.. Existen testimonios apasionantes en la mayor parte de los testamentos de reyes y nobles de toda zona y condición desde que se conservan tales documentos. En el S. XX, en los EE.UU., las fundaciones solían preferir dones no restrictos y con carácter permanente, permitiendo a la organización, a su patronato y a sus técnicos una discrecionalidad total en el destino de los rendimientos hacia la cobertura de las necesidades o el aprovechamiento de las oportunidades que les resultasen más interesantes. Se percibían como un mal necesario las donaciones efectuadas por donantes vivos, donantes que además se proponían seguir asociados a la gestión de las ayudas derivadas de aquella donación (lo que se conoce como fondos con recomendación del donante o donor-advised funds, que es una categoría legal estadounidense). En los últimos años, este paradigma ha cambiado radicalmente, desde el paternalismo hacia el individualismo, y en vez de considerar la implicación del donante como una molestia, se considera actualmente que la mejor forma de gestión de una IC es precisamente la implicación de los donantes en la actividad filantrópica. Además, nuevas formas de organización y nuevos paradigmas han coincidido con nuevos tipos de donantes, como ya hemos comentado (St. John, 2001).
Una filosofía basada en el enfoque hacia el donante, si está bien entendida, no es igual a poner mayor énfasis e interés en la construcción de activos que en el servicio y las ayudas a la comunidad: es obvio que el donante satisfecho puede ser fuente de donaciones, y eso es bueno para el activo financiero de la IC; pero otra vertiente muy importante es la oportunidad de servir de forma más poderosa a la comunidad construyendo sobre la base de la experiencia, las habilidades, el conocimiento y las redes de cada donante (St. John, 2001), y no so,amente sobre su dinero. Como se explica en ciertas ocasiones, la filantropía es, ante todo, una cuestión individual de personas que hacen sus aportaciones por muy distintas razones, y que en el caso de las Instituciones Comunitarias ven reforzada su aportación, toda vez que la institución ofrece un marco para que todos, ricos o no, puedan dar y ayudar, dando así poder a todos para ayudar y dar, y multiplicando los recursos de todos (Garonzik, 1999).     
Si todo parece positivo desde este punto de vista, ¿dónde surge, pues, el problema? El problema origina en la estrategia primaria que elija la IC, y en las consecuencias que derivan de esta estrategia. Básicamente se pueden diferenciar tres caminos estratégicos (que se corresponden con lo que más arriba hemos llamado funciones primarias u objetivos generales): el rol de servicios a donantes; la prioridad a las ayudas y subvenciones; y el compromiso con la comunidad en general, que llamamos liderazgo. Las Instituciones Comunitarias orientadas hacia la concesión de ayudas dan mayor importancia a los fondos no restrictos frente a los finalistas y a los servicios de concesión de ayudas sobre los dirigidos a los donantes, y orientan a los donantes vivos hacia la concesión de donativos para que se conviertan en fondos de uso discrecional. Las IC orientadas hacia los donantes prestan mucha atención a los mismos, especialmente a los que están vivos, asumen disminuciones del principal de los fondos, y no juguetean con los deseos de los donantes. Finalmente, las IC orientadas prioritariamente hacia el ejercicio del liderazgo en la comunidad, se centran el aumentar sus dotaciones permanentes con vistas al futuro y en invertir en personal profesional, asume los costes de llevar el liderazgo, y tienen una actitud de ser el elemento fiduciario flexible en los esfuerzos y proyectos que se ejecutan en colaboración (Leonard, 1989).
Naturalmente, optar por una u otra (o por una combinación) de estas tres estrategias, produce dos efectos inmediatos: el primero es su incidencia sobre la efectividad de la institución, y surge entonces inmediatamente la cuestión de en qué consiste esta efectividad, por lo que deberemos acudir a lo que he escrito anteriormente sobre  el desempeño de la IC. El segundo efecto, fácilmente constatable, es que si se presta más atención a uno de los públicos o grupos de interés (o stakeholders), se presta al mismo tiempo menos atención a los otros,y ello tiene lógicamente consecuencias a veces no deseables.
La efectividad debe diferenciarse claramente de la eficiencia. La segunda es una noción mas relacionada con el input en la organización y con la buena gestión de los recursos humanos y financieros, y la primera (la efectividad) se refiere más bien al output (Van Gendt, 1997). Para algunos autores, la verdadera medida de la efectividad en el desempeño de la labor de las Instituciones Comunitarias se toma a partir de su función dual como recaudadoras de fondos y proveedoras de ayuda, por lo que ofrecen una definición del desempeño consistente con el rol especial de las IC como puente entre los recursos y las necesidades comunitarias (Guo y Brown, 2006). Para estos autores los factores que consecuentemente influyen sobre el desempeño son los siguientes: la densidad de población en la zona sobre la que opera la organización; la anchura del nicho en el que se sitúa la IC; la edad de la organización; el porcentaje de fondos permanentes no restrictos; y la capacidad del órgano de gobierno. Estos autores consideran entre sus conclusiones que la supervivencia de una Institución Comunitaria dotada de fondos propios depende directamente de lo bien que sepa adquirir y gestionar sus activos, pero sólo indirectamente de lo bien que sepa distribuir sus fondos.
Desde otra óptica, se considera que el camino para desarrollar el concepto del desempeño no reside en construir una definición uniforme, porque la efectividad no es un concepto monolítico. Ha significado cosas distintas a lo largo del tiempo, y tiene un sentido diferente para una y otra organización (Ostrower, 2007, adap.). Esta autora indaga en el sentido de la noción misma de “efectividad”, y concluye que es diferente para una fundaciones privadas y una fundación comunitaria, y que estas segundas necesitan, para afrontar los retos actuales, una definición más realista y más acorde con su especial misión y contexto, que aquella de la que se dispone actualmente. La mayoría de las fundaciones de desarrollo local que analizó consideraban que para ser efectivas es importante lo siguiente: mantener los deseos de los donantes; colaborar; dar a conocer la fundación y su trabajo; disponer de un patronato comprometido; y mantener una fuerte infraestructura organizativa. La mayoría atiende a todo tipo de necesidades; ello produce el efecto de que resulta difícil explicar a la comunidad a qué se dedica de manera concreta la organización, y por otro lado, genera en ésta la permanente sensación de necesidad de alcanzar un mayor impacto con sus recursos y su trabajo. Para muchas organizaciones, la efectividad pasa también por realizar correctamente su trabajo de liderazgo y catalización. Y ello produce una situación con solución difícil: tratar de abordar todos los problemas de todos es muy difícil de conciliar con enfocarse en profundidad sobre ciertas cuestiones (impacto) y tomar posiciones públicas sobre otras (liderazgo).
Una posible solución que apunta Ostrower a la disyuntiva de dispersión-concentración es centrarse en agrupar de manera proactiva a diferentes partes de la comunidad para abordar sus necesidades comunitarias específicas. Esta autora ha intentado también desarrollar una serie de categorías, que servirían para clasificar las organizaciones según su posición relativa dentro de cuatro escalas, que miden diferentes componentes de la actividad (o formas de hacer) que están orientados, todos ellos, a lograr una mayor efectividad:
- la escala de la orientación proactiva;
- la escala del apoyo al desarrollo de capacidades entre los beneficiarios;
- la escala de la influencia en las políticas sociales;
- la escala del desarrollo y formación del personal propio (Ostrower, 2006).
El segundo efecto para una Institución Comunitaria de su opción por una u otra estrategia, de su enfoque prioritario hacia uno u otro público (donantes, receptores de ayudas o la comunidad en general), tiene consecuencias directas para la posición y el futuro de la institución. Obviamente, una de las prioridades esenciales para una organización institucional, para su supervivencia, como dicen Guo y Brown, es conseguir recursos permanentes. Pero la labor de “comercialización” de lo que ofrece la IC a su comunidad en su búsqueda de dinero puede tener efectos intensos y negativos sobre la dinámica de sus relaciones internas, los objetivos que se marcan al personal de la IC, el reforzamiento de la relaciones verticales sobre las horizontales, la relación entre los voluntarios y los residentes en la comunidad, y en términos generales sobre el capital social en torno a la institución y su capacidad de construir capacidad comunitaria (Backman y Smith, 2000). B. Gaberman llama de esta forma la atención sobre el peligro del enfoque excesivo hacia el donante: hemos pasado por un período durante el que abandonamos la noción de que el stakeholder es la comunidad (y que aquellos a los que servimos y debemos servir son la comunidad y sus necesidades), a definir como stakeholders a los donantes, tendiendo a ver a estos donantes como la gente a la que debíamos prestar servicio en primer lugar (Milner y Hartnell, 2006). Esta problemática está conectada directamente con la de la sostenibilidad o durabilidad de la institución, y con la de su independencia: una estructura y dotación estables e importantes no son solamente garantía de supervivencia a largo plazo de una organización, sino también, como dice Turitz, de su independencia de acción.
Disponer de un fondo permanente de dinero puede distinguir a las IC de otras organizaciones sin ánimo de lucro, y situarlas en la agradable posición de no ser percibidas por éstas como un competidor potencial sino como una fuente de recursos. Para Gaberman, la independencia económica es una cuestión sustancial, porque no sólo dota a las IC de mayor flexibilidad y predictibilidad, sino que el control sobre sus propios recursos les permite asumir riesgos en áreas que pudieran llegar a ser socialmente controvertidas. Para otro experto, B. White, la cuestión de la dotación económica debe verse desde el extremo contrario: la cuestión básica es la generación de confianza a lo largo del tiempo, resolviendo los problemas existentes. La confianza se gana progresivamente, y la construcción de activos es enteramente una cuestión de generar confianza. Muchos autores, empero, no creen que la existencia de una dotación permanente sea absolutamente esencial para la supervivencia de una IC, sino que lo importante es que la gente dé, y que se sienta dueña de la institución. En el fondo de este debate hay una cuestión ya mencionada en el capítulo anterior: no es realista pensar que todas las IC van a terminar siendo como la fundación comunitario de Cleveland (...) no es realista esperar que el modelo de los EE.UU. se transfiera a otros países sin cambio alguno (Milner y Hartnell, 2006). No hay un modelo único que pueda exportarse, y cada IC es diferente de las demás (Thompson, 2004, adap). En términos de transferencia de la forma y la experiencia de las fundaciones comunitarias, no existe una sola forma (Daly, 2008).
De hecho, el diferente enfoque hacia el donante en EE.UU. y en Europa occidental es una de las distinciones esenciales que se observa entre las Instituciones Comunitarias de uno y otro lado del Atlántico, junto con otros rasgos como la posición frente a otras organizaciones, la estructura organizativa, la creación del activo tangible (no tan “fetichizada” en Europa), y las formas de apoyo. En Europa occidental, las IC se comportan más bien como receptores (de recursos públicos) que como entidades de entrega de dinero (Alexeeva, 2005). Ello está relacionado también con una mayor tendencia a operar programas propios, frente a la pura tarea de subvencionar, que se observa en Europa frente a EE.UU. Las IC del Este de Europa, por su lado, componen una categoría diferente con otros elementos diferenciales. Alguna otra referencia habla de las similitudes existentes, por ejemplo, entre las fundaciones comunitarias de EE.UU., Reino Unido e Italia, por un lado, y las de Alemania y Rusia, por otro (Hoelscher, 2005).
El resultado de la discusión acerca del enfoque que debe predominar (hacia los donantes, hacia las subvenciones, o hacia la comunidad) está llevando a los autores a propugnar visiones integradoras, en las que la Institución Comunitaria aparece como un espacio y un lugar para todos los segmentos de la sociedad (Carson, 2009, adap.). Siguiendo a este autor, para cumplir su misión y su visión, que se definiría como el cambio mediante la defensa del bien común, una IC debe a la larga desarrollar y propugnar un punto de vista sobre todo lo que puede ser beneficioso para toda la comunidad (y con ello estamos abordando la cuestión de la coherencia entre lo que cree la institución y lo que hace). Esto exige que la fundación emita un juicio de valor, y actúe de forma coherente con el mismo. Para Carson, si las IC no avanzan en esta dirección, invariablemente perderán su legitimidad como instituciones que crean el espacio para el bien común. Y el bien común no se puede decidir por el interés de unos pocos, sean estos (...) los ricos y la élite de una comunidad, o los pobres y desfavorecidos. El reto de la IC residirá pues, para este experto, en determinar en qué punto del espectro, entre la beneficencia clásica asistencial y lo que se podría considerar en su opinión verdadera filantropía (el cambio de sistema), debe situarse la organización.
Cuando las IC participan en esfuerzos colectivos estructurados en busca del desarrollo local, su función pasará por prestar atención a que sus aliados permanezcan enfocados sobre esa colaboración, y sobre las capacidades específicas que cada uno de ellos puede aportar. Esto requiere una clarificación de los objetivos, y el establecimiento de prioridades a la hora de determinar las actividades que se van a desarrollar, las medidas más apropiadas y los resultados deseados (Lowe, 2004). Las Instituciones Comunitarias pueden jugar un rol esencial en el desarrollo comunitario identificando oportunidades y nichos, y actuando como convocantes. Existe una compatibilidad  natural entre los propósitos de las IC y la filosofía del desarrollo comunitario (Carman, 2001).   
La lectura de la literatura disponible arroja, como vemos, muchas pistas sobre la cuestión del desempeño, pero en mi opinión se echa aún en falta una mayor estructuración de los resultados de investigaciones muchas veces parciales, para obtener esquemas aplicables de manera general. En el momento actual, un reto central para la investigación acerca del sector sin ánimo de lucro en general, es llegar a comprender y medir su desempeño y su efectividad organizativas (Guo y Brown, 2006). La revisión de los estudios científica de carácter empírico demuestra también que se han realizado pocos análisis sistemáticos acerca del uso de la evaluación en las organizaciones sin ánimo de lucro en general. Esto podría tener relación directa con lo que Scriven (1994) llama la falacia del benefactor, que se describe como la convicción de que (las organizaciones no lucrativas) hacen cosas buenas con su tiempo, su dinero, y otros recursos, que lo hacen con buena intención y sin ánimo egoísta, produciendo buenos resultados, por lo que no es necesario evaluar (McNelis y Bickel, 1996).

La dinámica de funcionamiento normal en las Instituciones Comunitarias les lleva a abordar cuestiones muy complejas. Es muy difícil medir el cumplimiento de objetivos tales como “cambiar la comunidad” o “mejorar las condiciones de vida”. Incluso si tomáramos el caso de una IC con cierta entidad, también es poco realista imaginar un experimento científico controlado que permitiese evaluar con precisión el impacto a largo plazo de cientos de ayudas a lo largo de muchos años. Por todo ello, es posible que los patronatos y el personal técnico de una IC nunca tengan la satisfacción de saber con certeza lo que se ha logrado con su trabajo (Noland, 1989).
La medición del desempeño de las IC se encuentra, podríamos decir, aún escasamente desarrollada. El problema de la medición y la evaluación de la efectividad es, de todas formas, una cuestión general que afecta a todo el sector no lucrativo. Un primer inconveniente es que el resultado contable no es un indicador adecuado para evaluar la gestión de las entidades sin ánimo de lucro. Parece por lo tanto necesario la utilización de indicadores de gestión, cuantitativos y sociales, diseñados a medida y atendiendo a las características concretas de cada entidad, que otorguen un grado de información fiable de la eficacia y eficiencia de sus actuaciones (González y Rúa, 2007). La propia naturaleza de estas entidades lleva a que tengamos que tomar en cuenta muchos más elementos que en la evaluación de otro tipo de organizaciones.
No pretendo hacer un análisis exhaustivo de los sistemas de evaluación que utilizan o pueden utilizar las entidades no lucrativas, ya que ello desbordaría los necesarios límites establecidos para esta obra. Sin embargo, es necesario detenerse con cierta atención en este punto, porque sí que existen aproximaciones, tanto generales para todas las organizaciones no lucrativas, como específicas para las IC, que es necesario conocer.
En primer lugar, parece importante encuadrar adecuadamente la verdadera función de la evaluación. Este proceso tiene directa relación con otros dos: la rendición de cuentas y el desempeño. La rendición de cuentas es examinar minuciosamente los actos de una persona física o jurídica y en el caso específico de las fundaciones y de otras entidades no lucrativas examinar el ser y el hacer en relación con ciertos principios (...) éticos o de buen gobierno: (...) cumplimiento de la ley, procedimientos, clara definición de políticas, gestión eficiente, transparencia, control y evaluación y cooperación (Paramés, 2008). El concepto tiene una historia muy rica (desde la democracia ateniense, citas bíblicas, pasando por las instituciones democráticas de la era moderna), pero su esencia ha sido siempre la obligación de rendir cuentas por el ejercicio de una responsabilidad que ha sido encomendada. Esta definición presume la existencia de cuando menos dos partes, una que encomienda esta responsabilidad y otra que la acepta, a la vez que acepta informar de la manera en que la ha ejercido; rendir cuentas se convierte así en un requerimiento formal. La rendición de cuentas no es pues un fin en sí mismo, sino un medio para un fin, que es la evaluación y la toma de decisiones por aquellos que reciben la información (Cutt, 2000).
Cuando una institución u organización rinde cuentas a la sociedad, a los responsables de la organización, a las autoridades de tutela, es después de una secuencia en la que entiende y se mide la efectividad del desempeño de la institución en el cumplimiento de su función. Aquí encontramos ya una primera dificultad sustancial: los flujos de la experiencia sensible son inintelegibles sin un sentido de causa y efecto. Kant concluyó en su Crítica de la Razón Pura que la causalidad es una ley necesaria de nuestra sensibilidad, y así una condición formal de todas las percepciones, de forma que el tiempo precedente necesariamente determina el tiempo siguiente (Schweigert, 2006). Este autor nos recuerda que la causalidad es un acto de comprensión, una operación básica de la forma en que las personas entendemos la realidad. Las preguntas relacionadas con la efectividad son pues una parte del esfuerzo por encontrar un sentido a lo que experimentamos y, desde este punto de vista, la evaluación es parte del esfuerzo por hacer comprensible la comunidad misma, clarificando qué es la comunidad y cómo funciona, estableciendo criterios para que los actores rindan cuentas, y suministrando información para alcanzar conclusiones acerca de relaciones causales. Estos tres significados de la efectividad (entender, contabilizar y demostrar la causalidad) son tres objetivos distintos de la evaluación.  
Las organizaciones necesitan evaluar sus proyectos, permitiéndoles así prever los efectos de los mismos a largo plazo. La evaluación se debe referir tanto a los proyectos como a la organización misma, y a su buen gobierno. La evaluación implica una dimensión de aprendizaje, tanto para la personas, como para la organización. Si bien la evaluación parece demandar de forma lógica ciertos indicadores y objetivos cuantitativos y cualitativos, existe un cierto peligro de que las organizaciones se propongan proyectos sólo porque son más fácilmente mensurables. Es conveniente aceptar, pues, la posibilidad de evaluaciones sin objetivos definidos inicialmente, o cambios de objetivo durante la ejecución, y en general una visión más amplia de la noción de evaluación (Van Gendt, 1997).
La evaluación sustituye a la competencia, en aquellas organizaciones que no están sujetas a las reglas de competencia económica o política. Ayuda a medir el éxito y la efectividad allí donde no se cuenta con mecanismos externos de validación (Bertelsmann Foundation, 2001). La evaluación, concebida como rutina interna, es pues un buen sustituto del control externo que en el mundo económico ejerce el mercado, ya que puede:

• servir para clarificar objetivos, medios, riesgos y dificultades al lanzar un nuevo proyecto;
• permitir identificar su desempeño e informar a la gente acerca de las innovaciones que ha aportado una inversión;
• ayudar a reconsiderar eventualmente los objetivos iniciales y ajustar el diseño de un programa a nuevas necesidades y condiciones;
• integrar una base de datos muy valiosa para una organización que aprende.

A pesar de que existe un claro consenso acerca de los beneficios que aporta la evaluación, globalmente, la mayoría de las actividades realizadas por las organizaciones no lucrativas no se evalúan, y solamente una minoría de las mismas realizan evaluaciones (Pauly, 2005). Aún así, para este experto la situación está mejorando progresivamente, y por ejemplo las fundaciones están descubriendo las ventajas de evaluar su desempeño, y obteniendo los siguientes beneficios:

• mejorar la efectividad y promover la rendición de cuentas basada en la monitorización;
• aprender lecciones importantes y orientadas a la acción con respecto a la implementación de programas;
• obtener información muy poderosa acerca de los efectos de programas o servicios;
• obtener información práctica acerca de quién participa en los programas y quién se beneficia realmente de ellos, mejorando de manera derivada la focalización de los servicios;
• disponer de información crucial acerca de los costes;   
• validar la lógica y el conocimiento disponible a la hora de diseñar nuevos programas.

Los campos de interés más evidentes para en materia evaluadora son: en primer lugar, el seguimiento de las ayudas concedidas; en segundo lugar, la medición del impacto de los programas, y la planificación estratégica. Curiosamente, ciertos estudios no han encontrado gran diferencia entre las prácticas de evaluación de las grandes organizaciones, frente a los de las pequeñas y medianas. Parece, de acuerdo con estas investigaciones, que el uso de la evaluación tendría que ver más bien con la cultura organizativa de la institución, como parte de su filosofía de gestión y de su visión de la filantropía (McNelis y Bickel, 1996). El salto desde la evaluación de las ayudas concedidas hacia una evaluación global del desempeño de una organización es algo complejo y difícil. Existen tres retos fundamentales que es necesario afrontar: evaluar globalmente es algo muy costoso en recursos y en tiempo; es complicado consolidar los resultados de las evaluaciones de cada área, ya que por definición sus sistemas de medición son heterogéneos y no comparables; y finalmente, es muy complicado establecer con precisión el rol concreto, en sentido causal, desempeñado por la organización en relación con los resultados alcanzados, dado el elevado número de factores externos que influyen en éstos (Center for Effective Philanthropy, 2002).  
Existen diversas propuestas para la realización de balances globales, que van más allá de los balances contables tradicionales. Un balance social podría fundamentarse sobre tres patas: la comunicación, la rendición de cuentas y la comunicación social. Sobre los fundamentos de la teoría del bienestar social, y las técnicas de los indicadores sociales y los objetivos empresariales, se desarrolla un instrumento de comunicación idóneo de las organizaciones con las Administraciones, sus beneficiarios presentes y futuros, con sus benefactores, con la comunidad (...) y la sociedad en última instancia, para justificar el adecuado cumplimiento de su función de interés general, constituyendo asimismo un instrumento de planificación y posterior evaluación de las actividades desarrolladas (Cabra, 2001).
Otras técnicas para realizar la evaluación general de lo hecho por las Instituciones Comunitarias pertenecen al ámbito de lo que conoce como “contabilidad social”. Esta metodología usa información cualitativa y datos descriptivos de encuestas para verificar hasta qué punto una organización cumple con las expectativas sociales, organizando las aportaciones de los grupos de interés en un informe que describe el desempeño social de la institución. Este informe se complementa inicialmente con la información financiera, y en la actualidad se integraría totalmente con la misma. Esta metodología comenzó en los años 1970 con sistemas como el Socio-Economic Operating Statement (SEOS). Se desarrolló después de manera muy consolidada con el trabajo de Land (1996), que es cuando se aplica específicamente a las entidades sin ánimo de lucro, ya que originariamente proviene del campo de la gestión empresarial: se diferencian entonces el rendimiento (output), los resultados (outcome) y los indicadores colaterales. A partir del esquema de Land, Richmond (1998) crea el concepto de SROI (Social Return on Investment), y Mook (Richmond y Mook, 2001) desarrolla el EVAS (Expanded Value Added Statement) (Mook et al., 2003). Estos últimos derivados constituyen la frontera más avanzada del conocimiento actual en materia de evaluación y contabilización para las entidades sin ánimo de lucro. En España, es señero el trabajo acerca del SROI realizado por Hugo Narrillos (Narrillos, 2010).   
Podemos concebir perfectamente la evaluación como un proceso o ciclo, como una serie de actividades ordenadas de generación de información, que transciende ampliamente la tradicional evaluación del impacto de los programas, y que pueden servir de base para procesos de decisión y aprendizaje en organizaciones (Leviton y Bickel, 2004). Otra forma de acercarse a la evaluación es convertirla en una verdadera forma de actuar y de pensar, con lo que la evaluación se incorpora a la organización como un elemento a la vez operativo y estratégico, destinado a conseguir un beneficio público significativo, y que puede manifestarse de diversas maneras, asequibles para cualquier tipo de institución, incluso las más pequeñas: convirtiéndose en una forma evaluativa de pensar en el interior de la organización; ayudando a los beneficiarios a pensar de forma evaluativa; realizando las visitas físicas con actitud evaluativa; usando todo lo aprendido (Melton et al., 2004).
En el caso específico de las IC, cuando se pregunta a directivos y miembros de órganos de gobierno cómo evalúan su impacto sobre la comunidad, la mayoría responden describiendo qué es lo que hacen, la forma en la que tratan de lograr ese impacto, pero no determinan cuáles son las formas de medir lo que se ha conseguido. Los principales expertos del sector defienden que el éxito no se puede definir en base al tamaño de la organización o de su fondo patrimonial, sino con referencia al papel que la institución desempeñe a largo plazo como defensora de la comunidad; sin embargo, es difícil deshacerse del hábito de evaluar por el volumen de los activos, ya que eso es mucho más fácil de medir que el impacto (McInnes, 2009). Para muchos directivos y miembros de órganos rectores los significados del impacto son diferentes: en unos casos el impacto de la Institución Comunitaria se referirá a la concesión de ayudas; en otros, el impacto comunitario se define como la catalización de las inversiones de la gente de la comunidad en favor de esa comunidad; la mayoría lo refieren al concepto de liderazgo comunitario o catalización comunitaria, con lo que se asume que el cliente de la IC es la comunidad en su conjunto. Algunos líderes en las IC también encuadran el impacto sobre la comunidad en términos de implicación comunitaria en la toma de decisiones de la organización.
La mayoría de las Instituciones Comunitarias tienen una aproximación esporádica y ad hoc a la evaluación de su impacto o su desempeño comunitario; pueden estar desarrollando prácticas relacionadas, pero no las reconocen como evaluación propiamente dicha. Los tipos de estrategia evaluadora que se utilizan son prácticas organizativas diversas, que abarcan desde la fase de planificación a la de implementación y hasta la evaluación final, y entre estas prácticas se identifican las siguientes (Ranghelli, 2006, adap.):

• establecimiento de objetivos claros e indicadores de éxito;
• planificación estratégica;
• modelos lógicos basados en la teoría del cambio;
• evaluación formativa (de implementación) y evaluación acumulativa (de resultados);
• estrategias basadas en datos e indicadores comunitarios;
• prácticas basadas en la evidencia (“puedo ver los resultados”).

Desde la plataforma de la información obtenida en su estudio, esta autora nos transmite que existen ciertos obstáculos al logro y la evaluación de impacto por parte de las IC, que han sido detectados de manera generalizada entre los líderes de estas instituciones: las limitaciones generadas por la atención generalizada a todos los problemas de todos los componentes de la comunidad, y las consecuentes dificultades para centrar más los objetivos y por consiguiente los resultados y la evaluación; la importancia relativa del tamaño de los activos y absoluta del papel del consejo rector; el elevado coste de la evaluación, y el hecho de que a veces no resulta útil. Las conclusiones de Ranghelly acerca de la evaluación en las IC son las siguientes:
- la mayoría de las IC deben desarrollar aún herramientas de evaluación del impacto que alcanzan en el desempeño de su función;
- existen muchos nichos para investigaciones futuras acerca de diversas cuestiones relacionadas con el impacto y la evaluación de las IC;
- es necesario expandir la formación y la asistencia técnica en la materia, y promover las redes e intercambios entre colegas;
- es necesario asumir que la evaluación implica costes, y asumirlos.
 

Una combinación de fuerzas externas e inevitables (presiones económicas, cambios demográficos, expectativas cambiantes acerca de la regulación y la rendición de cuentas, la emergencia del sector comercial como innovador, y relaciones cambiantes entre los sectores) están conduciendo la filantropía comunitaria hacia algo nuevo (Bernholz et al., 2005). A estos factores también se pueden sumar (Mott Foundation, 2001): la creciente acumulación de activos y riqueza a través de nuevos segmentos de la población mundial; importantes transferencias inter-generacionales de riqueza; nuevos modelos de filantropía como la llamada venture philanthropy o la nueva filantropía (respuesta a influencias sociales de gran escala que incluyen la innovación tecnológica, la creación de nuevas fortunas gigantescas, la retracción del gobierno y el aparente triunfo de la economía de mercado (Cobb, 2002)); nuevas organizaciones de apoyo técnico y financiero; y una creciente internacionalización de las IC. Finalmente, se han identificado otras tendencias globales que pueden afectar directamente al futuro de las Instituciones Comunitarias: los cambios tecnológicos radicales; la diversidad étnica, racial y religiosa; las divisiones sociales, y la división global entre sociedades abiertas y cerradas; los cambios medioambientales; y la necesidad de capacidad de respuesta a las crisis, desastres y catástrofes (TCFN, 2007).
Si bien los análisis acerca de la complejidad a la que se enfrentan las IC para realizar su trabajo con éxito no son tan diferentes, sí que parecen serlo las fórmulas propuestas por los expertos dependiendo, de nuevo, de su enfoque particular, que muchas veces tiene directa relación con su origen geográfico.
Por ejemplo en su aproximación al futuro de las Instituciones Comunitarias desde una perspectiva estadounidense, Bernholz et al. (2005) formulan las siguientes recomendaciones:

• un desplazamiento del enfoque desde la institución hacia la comunidad;
• un cambio de prioridad desde la gestión de activos financieros hacia el liderazgo a largo plazo;
• un cambio desde la independencia competitiva hacia el impacto coordinado.

La consecuencia directa de estos cambios de enfoque serían las siguientes asunciones fundamentales:

• la vieja medida del éxito era la el aumento de los activos, la nueva medida sería un liderazgo demostrable de la comunidad;
• la vieja definición de un producto filantrópico era una estructura para dedicar activos a la beneficencia, la nueva sería una combinación de conocimiento y de recursos financieros para la mejora de la comunidad;
• la vieja pregunta era ¿qué se logró con nuestra subvención?, y la nueva sería ¿cómo trabajamos junto con otros para contribuir a la mejora de la comunidad?;
• el viejo modelo de negocio estaba basado en un porcentaje sobre los activos que se gestionan, el nuevo modelo está siendo inventado por la actual generación de líderes de las organizaciones filantrópicas comunitarias.

Y esto genera una reflexión que lleva a aseverar que:
-cualquier concentración en lograr impacto comunitario debe equilibrarse con el desarrollo de la institución para hacerla robusta y creíble para los donantes, las asociaciones, y la totalidad de los miembros de la comunidad.
- En la mayoría de las IC de origen no estadounidense, si bien se reconoce que el tamaño del activo no es la mejor medida del éxito, los recursos dotacionales son críticos para que las IC puedan lograr desempeñar sus funciones.  
- La advertencia acerca de la competencia parece irrelevante fuera de Norteamérica (la mayoría de los expertos de otras partes del mundo sienten más bien que hay un cierto vacío en los “mercados de la filantropía”, pero sí que se coincide en la importancia de buscar soluciones basadas en la colaboración.
Los expertos de la TCFN Academy identificaron una serie de estrategias que incidirán en la configuración de la futura filantropía comunitaria:

• gestión del conocimiento: la capacidad de recoger y usar conocimiento acerca de la propia comunidad;
• reforma de las leyes fiscales allí donde aún no se promueve decididamente la filantropía;
• eficiencia ejecutiva, con un estricto control de costos;
• partenariados con empresas;
• donaciones trans-nacionales;
• infraestructuras de refuerzo y apoyo para las IC (TCFN, 2007).

Otro de los retos esenciales a los que se enfrentan globalmente las IC es el de su propia identidad, así como la de la comunidad, que no tiene ya sólo un sentido físico, sino también virtual o no-geográfico (Milner, 2008). Respecto a la identidad de las IC, cabe preguntarse si la definición de Institución Comunitaria no corre un riesgo serio de generar problemas, bien de exclusión de organizaciones interesantes, por exceso de celo, bien de inclusión de organizaciones irrelevantes o inapropiadas en esta categoría, por exceso de laxitud. Esta es una cuestión relevante en aquellos países en los que las IC pudieran recibir un tratamiento fiscal especial. En el artículo de Milner se apuntan también otros roles que pueden desempeñar las organizaciones institucionales comunitarias, y que afectan a su futura identidad: conectar la agenda global de problemas tales como el cambio climático, con recursos y necesidades locales; servir como un vehículo para que las comunidades se unan, y puedan desarrollar suficiente confianza como para abordar los problemas tal y como los perciben; o ser una forma institucional para canalizar los esfuerzos de desarrollo local de una forma sostenible (...) sirviendo de puente entre la comunidad filantrópica y la dedicada al desarrollo (Milner, 2008).   
La mayoría de los retos identitarios a los que se enfrentan las IC originan, como hemos visto, en el hecho de que tanto las instituciones como las sociedades han cambiado mucho desde que aparecieron las primeras organizaciones con este fin. Estos cambios son fundamentalmente tres. El primero es conceptual, y consiste en que la base de la comunidad ya no es la intimidad con los amigos, sino que la vida social y previsiblemente futura es la vida con gente muchas veces desconocida, con los que estamos en situación de interdependencia, queramos o no (inmigrantes, nuevos residentes de todo tipo, etc). El segundo cambio de gran calado es de tipo demográfico, porque los cambios producidos en las comunidades por la razón anterior tienen influencia sobre las tradiciones culturales de generosidad privada y beneficencia. El tercer cambio es funcional, ya que las fronteras entre los tres grandes sectores (público, privado y sin ánimo de lucro), se están difuminando, y estos conceptos son ahora más ambiguos, ya que cada uno de estos sectores desarrolla ciertas funciones que en otro tiempo estaban reservadas a otro (Joseph, 1989).
La relación de la IC con los grupos de interés o stakeholders es otro de los grandes retos específicos, que también afecta al total de las organizaciones, tanto lucrativas como no lucrativas. La integración de los grupos de interés se puede realizar a través de una dimensión estructural o bien de procesos de la organización, en modo bilateral o de red. Puede hacerse a través de organizaciones representativas; incluyéndoles en estructuras de decisión de las políticas generales de la organización; mediante procesos colaborativos bilaterales que buscan simbiosis, en el sentido de Hawley (1950); o combinando diferentes perspectivas por medio de redes y aprendiendo juntos (Heugens et al., 2002). Sin duda, la cuestión de la gestión de los grupos de interés (stakehold management) será en los próximos años una cuestión prioritaria para el futuro de las Instituciones Comunitarias. Las conexiones inter-institucionales ofrecerán nuevos recursos, ideas y soluciones a miembros concretos de las redes en que participan las organizaciones (Bernholz, 2009). Para esto autora, un ámbito de inversión común deberá ser el desarrollo de capital en forma de prestigio y modelos de organización, porque el verdadero valor de la IC en el largo plazo vendrá de su liderazgo comunitario, ante cuestiones diversas y contemporáneas.          
En conclusión, de cara al futuro más inmediato, las Instituciones Comunitarias deberán ir ajustando su posición tanto local como global, de acuerdo con una serie de parámetros y de prioridades (Hepburn, 2007):

• un mundo más pequeño;
• un mundo donde lo local y la comunidad cobran más importancia;
• un mundo en desarrollo
• un mundo más rico, o al menos con más personas ricas;
• un mundo cada vez más dividido, donde se acrecientan las diferencias entre comunidades y clases sociales;
• un mundo más verde;
• las organizaciones tendrán que mirar “a los ojos a la comunidad”, no hacia dentro de sí mismas;
• las organizaciones deberán ser amigables con todo tipo de donantes, que estarán cada vez más implicados;
• las organizaciones deberán atender de forma diferente a los mayores de 60 años, que ya no son sólo jubilados;
• las organizaciones deberán incorporar las tecnologías, tanto las TIC como las demás, intensamente;
• las organizaciones deberán funcionar sobre una base colaborativa;
• finalmente, las IC deberán convertirse cada vez más en organizaciones creativas.