GU�A DE DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS BAJO EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

CAPÍTULO 5
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO COMUNITARIO

ETAPAS: EJECUCIÒN Y MONITOREO O SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

Este capítulo trata dos etapas del Ciclo del Proyecto estrechamente vinculadas: ejecución y monitoreo o seguimiento. La ejecución cumple con las actividades que permiten el logro de los objetivos, mientras que el monitoreo o seguimiento mide y, de alguna manera, controla, la forma cómo se están gestionando las actividades, para determinar las anomalías que puedan estar surgiendo y corregirlas a tiempo. 
 
EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

La ejecución del proyecto consiste en realizar o darle cumplimiento a cada una de las actividades previstas en la Matriz de Planificación del Proyecto, según detalle hecho en el presupuesto de la intervención. Podría considerarse la fase de mayor importancia dentro de todo el ciclo de gestión, dado que es la que tiene la vinculación directa con toda la población beneficiaria e involucrada directa e indirectamente.

Esta etapa del Ciclo del Proyecto va necesariamente unida al Monitoreo o Seguimiento–que veremos a continuación- hasta el punto de no poder existir la una sin la otra. Para poder hacer el monitoreo de una intervención, tiene que ejecutarse el proyecto; pero no puede darse una ejecución de calidad, si no se le hace monitoreo o seguimiento de forma  que permita retroalimentar las acciones de la ejecución, según LARA GONZÀLEZ (2005).

La Ejecución se materializa en un plan que recibe el nombre de Plan Operativo, herramienta de gestión donde las actividades se coordinan entre sí, se establece su secuencia cronológica y los recursos empleados para su desarrollo. El Plan Operativo se elabora para ser ejecutado en un lapso determinado, generalmente un año, razón por la cual también se le conoce como Plan Operativo Anual. El Plan Operativo no forma parte del Marco Lógico, pero posibilita el monitoreo (seguimiento) de los procesos y actividades, así  como el cumplimiento de las metas definidas, a partir de las cuales se realizará el Presupuesto del proyecto.
Pasos para la estructuración del Plan Operativo.
Para la estructuración del Plan Operativo, se seguirán los siguientes pasos:

• Vincular las actividades a ser desarrolladas con los objetivos definidos.

Cada actividad o grupo de actividades que se incluye en el Plan Operativo debe estar dirigida al cumplimiento de uno o varios objetivos. Para ello, el EQUIPO DEL OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR DE BIZKAIA (2010) aconseja elaborar un cuadro como el siguiente, en el cual se enumeran las actividades y los objetivos generales y específicos a los cuales se vinculan.

•   Elaborar el Calendario de Actividades.

Las actividades a ejecutar para alcanzar las metas físicas (unidad de medida de cada actividad) y objetivos propuestos, deben indicarse de manera concreta y precisa, ordenándolas en un cronograma o diagrama, de manera que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes graves, que influyan negativamente en la realización del proyecto. Cuando se utiliza la metodología del Marco Lógico, las actividades contempladas en el Plan Operativo responden a un Componente del proyecto, de acuerdo a la descripción hecha en la Matriz de Planificación .

Las actividades se presentan en un diagrama, denominado Calendario de Actividades, el cual se elabora sobre la base del diagrama de GANTT, uno de los más utilizados para proyectos pequeños como los comunitarios. En este diagrama se describe someramente la actividad y una escala de tiempo para indicar la duración de su ejecución, en una matriz de doble entrada, en la que se indica en el encabezado de columnas, la escala de tiempo, definida en términos del lapso más adecuado para el trabajo que  se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el encabezado de filas, se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. No obstante, para construir el diagrama, se tomará en cuenta el cronograma de desembolsos, esto es, la cuantificación de los recursos financieros, que se deberán desembolsar durante la ejecución del proyecto, a fin de alcanzar los objetivos planteados establecidos en un lapso determinado.

Un proceso sencillo para elaborar un diagrama de GANTT, consiste en tres pasos:

• Se hace una lista de actividades ordenadas por cada Componente, según han de ser ejecutadas o realizadas, partiendo de la más inmediata o inicial - antes de ella no hay otra-, y terminando con aquella más allá de la cual no hay más actividades o actividad final. Para ello se utiliza como base de información, la Matriz de Planificación del Proyecto.

• Se construyen barras horizontales (una para cada actividad), cuya longitud es proporcional a la duración de la ejecución de la actividad, según la escala de tiempo seleccionada, tomando en cuenta para ello, la disponibilidad real de recursos tanto humanos, como técnicos, materiales y financieros, de modo que exista una razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto.

Las barras se presentan en dos colores: uno para indicar cuánto de la actividad se ha concluido y otro para indicar lo que falta por concluir. Es por ello, que este calendario proporciona información útil para el Monitoreo del proyecto, al permitir el cálculo, en porcentaje, de lo ejecutado de cada actividad, en relación con lo previsto, para un momento determinado.

• Se construye el diagrama, teniendo en cuenta que por un convencionalismo aceptado universalmente, a cada mes se le atribuyen cuatro semanas, siendo una semana, la mínima unidad de tiempo en este tipo de diagrama.

La Figura 20, muestra un Calendario de Actividades (Diagrama de Gantt), que podría adaptarse a cualquier tipo de proyecto, según las actividades que se desarrollen para cada Componente, y el tiempo estimado para ello.                                  

A la hora de ordenar las actividades se pueden plantear dos casos:

• Que la ejecución de algunas actividades se lleve a cabo al mismo tiempo que otras, es decir, que sean simultáneas.

•  Que haya una sucesión de actividades, es decir, que para iniciar una actividad, previamente se haya tenido que finalizar otra.

Es por ello que las actividades se ordenan situando cada una en relación con la anterior y la posterior, indicando cuáles son simultáneas. No obstante, cuando se ejecuten actividades en forma paralela, bajo una relación de dependencia entre ellas, se recomienda  utilizar otro tipo de diagrama como el diagrama de PERT.

• Determinar quiénes serán responsables de cada actividad y tarea.

Todo proyecto es llevado a cabo por un grupo de personas, que asume la responsabilidad por el cumplimiento de cada una de las etapas y fases del ciclo del proyecto. La responsabilidad debe distribuirse equitativamente, de manera que cada quien tenga claro la actividad que le corresponde desempeñar, el momento en que se realiza y su relación con otras actividades.  

Matriz de Responsables.

Una de las herramientas más utilizadas para visualizar la responsabilidad sobre la ejecución de un proyecto es la Matriz de Responsables, inspirada en la Matriz RACI, sigla que se forma por las letras iniciales de las siguientes palabras en inglés:

“R” (Responsible): es quien ejecuta la actividad. Su función es HACER.

“A” (Accountable): es quien vela porque la tarea se cumpla, aun cuando no tenga que ejecutarla en persona. Su función es HACER HACER.

“C” (Consulted): indica que una persona o área específica de acción debe ser consultada al momento de la realización de la actividad.

“I” (Informed): indica que una persona o área específica de acción, debe ser informada al respecto de la realización de una actividad.

La Matriz de Responsables que se aconseja en esta Guía, para la ejecución de los proyectos comunitarios es más sencilla que la Matriz RACI. Consiste en un cuadro de doble entrada, en donde se señalan, en el encabezado de columnas, los responsables de ejecutar la actividad y las fechas de inicio y conclusión de las mismas y, en el encabezado de filas, la descripción de las actividades correspondientes a la alternativa seleccionada, para darle solución al problema central de la comunidad, como se muestra en el Cuadro 14.
                       
La regla por excelencia de la Matriz de Responsables es designar un solo responsable por cada actividad o tarea, con autoridad suficiente para desarrollarla. El responsable no debe tomar decisiones que vayan más allá del límite de su responsabilidad, sin consultar a su superior.

Requisitos para la ejecución del Plan Operativo.
Entre los requisitos para la ejecución del Plan Operativo, LARA GONZÀLEZ (2005) señala:

• La existencia de un órgano responsable de la ejecución del proyecto, que tome las decisiones fundamentales frente a contingencias, seguimiento de las tareas y asignación de recursos en el momento previsto. De acuerdo con la LOCC, la responsabilidad de la ejecución de los proyectos comunitarios, recae en la figura del Consejo Comunal.

• La constitución de comisiones o grupos de trabajo para atender las tareas del proyecto. La ley antes citada establece que estos grupos de trabajo serían designados por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, incluyendo miembros de la población beneficiaria, tomando en cuenta sus motivaciones, capacidades, experiencias y disponibilidades, así como la relación de género.

• Existencia de una fluida comunicación, entre: 1) Las fuentes de financiación del proyecto y el organismo ejecutor (Consejo Comunal) y, 2) Las diversas comisiones o grupos de trabajo que se han creado, y la población beneficiaria.

MONITOREO O SEGUIMIENTO.
Aun cuando en el Ciclo del Proyecto el Monitoreo o Seguimiento se considera la etapa intermedia entre la Ejecución y la Evaluación, siempre habrá diferencias con la realidad, esto es, entre las actividades que estaban previstas y las que se están realizando, para verificar el grado de aproximación a los resultados  planificados, en plazos como en contenido. Es por ello necesario “medir y analizar el desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los efectos y productos que son los resultados en materia de desarrollo”, según afirma el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), citado por ORTEGÒN, PACHECO  y PRIETO (ILPES, 2005).

En este contexto, el Monitoreo o Seguimiento es el procedimiento interno que realiza el equipo responsable de la intervención, con el propósito de medir y controlar lo que se está gestionando durante la ejecución del proyecto, en los niveles más bajos de la Matriz de Planificación (Componentes y Actividades, incluyendo los insumos necesarios para ejecutar las actividades) y así descubrir las anomalías que surgen y tomar las medidas para paliarlas. Algunos autores, como los antes citados, consideran que el Monitoreo no es una etapa o fase separada del Ciclo del Proyecto, sino un proceso sistemático, continuo y permanente (todos los días, semanas, meses) que se realiza solamente durante la fase de ejecución, y no en otras etapas de ese ciclo.
En el caso de los proyectos comunitarios, el monitoreo reviste particular importancia, por cuanto asegura la identificación de los problemas de ejecución lo más temprano posible, para que la solución, mediante el uso de los recursos utilizados, pueda tener mayor efectividad, y no seguir adelante arrastrando errores que, finalmente, impidan cumplir con los plazos y objetivos del proyecto. A este respecto, el monitoreo o seguimiento es función de la Unidad de Contraloría Social del Consejo Comunal, conforme a lo dispuesto en el Art. 34, numeral 2, de la LOCC 1. 
Un aspecto importante para un eficiente Monitoreo es que se hayan definido en forma clara y precisa los supuestos, en la Matriz de Planificación del Proyecto, tanto a nivel de Actividades como de Componentes, por cuanto ello permite saber si dichos supuestos se están cumpliendo o si las condiciones externas para el éxito del proyecto han cambiado, en cuyo caso, habría que tomar las medidas pertinentes, a fin de contrarrestar los efectos negativos del cambio. 
ORTEGÒN, PACHECO y PRIETO, sostienen, igualmente, que el monitoreo, como procedimiento sistemático, tiene que ver con:

• Determinar el progreso en la ejecución del proyecto, al igual que los  avances físicos, costos y cumplimiento de los plazos para las actividades.
• Dar retroalimentación sobre el proyecto a los involucrados. Esto significa que los resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los involucrados.
• Recomendar, por parte de la gerencia del proyecto, acciones correctivas a problemas que afectan la intervención, con el propósito de mejorar el desempeño e incrementar la posibilidad de lograr los objetivos.
• Conocer si el personal encargado de la ejecución tiene la calificación y las capacidades necesarias.
• Conocer si la respuesta de los beneficiarios es positiva, y si hay aceptación por parte del resto de los involucrados.

Por otra parte, el Monitoreo genera los siguientes beneficios, cuando se elabora el proyecto sobre la base de la metodología del Marco Lógico:

• Examina continuamente los Supuestos del proyecto, determinando así el riesgo  de no cumplir con los objetivos.
• Determina la probabilidad de que se produzcan los Componentes o Productos en la forma planificada.
• Verifica si los componentes resultarán en el logro del Propósito.
• Comprueba la efectividad y la eficiencia del proceso de ejecución de un proyecto, mediante la identificación de los aspectos limitantes y/o ventajosos, que culmina recomendando medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.

Plan de Monitoreo o de Seguimiento.

El Plan de Monitoreo o de Seguimiento requiere realizar las siguientes tareas:

1. Definir los indicadores a ser utilizados.
2. Estructurar los requerimientos de información necesarios para cada indicador.
3. Ubicar las fuentes donde se encuentra la información.
4. Definir los instrumentos de recolección.
5. Determinar la frecuencia de recolección de la información.
6. Análisis de la información.

Indicadores a ser utilizados: los indicadores seleccionados deben ser los mismos que se definieron en Matriz de Planificación, tanto cuantitativos como cualitativos. De no haberse hecho eta definición, COHEN y MARTÌNEZ (s/f) aconsejan, que se consideren como mínimo en el monitoreo, los indicadores de cobertura, focalización, eficacia, eficiencia, calidad y de avance físico-financiero, cuya fórmula de cálculo puede ser consultada por los interesados, en la obra Formulación, Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales (2009)de estos autores (ver bibliografía).
Información que se requiere recoger: la información necesaria para llevar adelante el Plan de Monitoreo debe preverse con suficiente anticipación, de manera que sea útil a los fines del cálculo de los indicadores que se hayan definido. Se tendrá especial cuidado en obtener información sobre las variables objeto del cálculo de cada indicador, en la medida que el proyecto se vaya ejecutando.

Fuentes de información: las fuentes de información (medios de verificación) de mayor uso en el Plan de Monitoreo, son los informes de control de ejecución sobre actividades y el uso de los recursos asignados al proyecto, en comparación con la línea de base y lo previsto en el Plan Operativo. En todo caso, la selección de la información estará en función de los requerimientos para la toma de decisiones y la adopción de cambios, que permitan alcanzar los objetivos propuestos.  

Instrumentos de recolección: la información que sea necesaria y no esté incluida en los informes de control (técnicos y financieros), se puede recolectar por medio de diversos instrumentos, como cuestionarios o fichas de visita al sitio de ejecución del proyecto, observación directa de las actividades realizadas, entrevistas semiestructuradas a informantes clave y documentos contables, entre otros. Algunos indicadores requieren del diseño de instrumentos especiales de recolección de la información, dependiendo si se trata de indicadores cuantitativos o cualitativos.

Frecuencia de recolección: la información para el Monitoreo se debe hacer, generalmente, de forma trimestral o semestral, o en fechas específicas según las características propias de los objetivos y actividades a realizar. Para ello se tomará en cuenta el Cronograma de Actividades previsto en el Plan Operativo.

Análisis de la información: el análisis y sistematización de la información deben ser asignados a un equipo diferente del que la recolecta, evitando la pérdida de información valiosa, como consecuencia de una inadecuada estructura de los datos o de un cálculo impreciso de los mismos.

Equipo responsable.

El Plan de Monitoreo o Seguimiento debe estar a cargo de un equipo responsable, el cual, en el caso de los proyectos comunitarios, será nombrado por el Consejo Comunal, estando integrado por voceros y voceras de la Unidad Ejecutiva y de la Contraloría Social del consejo. El equipo responsable trabajará de manera combinada con los beneficiarios del proyecto que estime conveniente, para darle un carácter participativo al proceso evaluativo, tomando en cuenta que son los propios beneficiarios quienes mejor conocen la problemática específica de la comunidad, sus propias potencialidades y limitaciones.

Informes de monitoreo o de seguimiento.

Los resultados del Monitoreo o Seguimiento son permanentes y se producen en la medida que se hace efectivo el control de lo ejecutado. Deben presentarse a los involucrados en el proyecto, incluyendo la población objetivo, en un informe especial denominado Informe de Monitoreo, en el cual se describe, de manera general, la marcha de la intervención en relación con los objetivos y resultados previstos, actividades realizadas, presupuesto ejecutado (desembolsos); igualmente incluye la actualización del Calendario de Actividades -en caso de ser necesario- y de las previsiones presupuestarias, y las recomendaciones pertinentes, todo ello ilustrado, de ser posible, con tablas de datos y gráficos. El informe contendrá, además, respuestas a preguntas como: ¿Siguen siendo válidos la justificación y los supuestos establecidos en la Matriz de Planificación del Proyecto? ¿Se están logrando los componentes productos del proyecto (bienes, servicios, capacitación), tal como fueron planificados, en cuanto a cantidad, calidad, tiempo y costo?

De ser eficiente el Monitoreo o Seguimiento, se le considera como un elemento de aprendizaje, en la medida que permite comparar los éxitos y fracasos de un proyecto, con los de otros similares.
El Informe de Monitoreo o Seguimiento  puede concluir en la presencia de variadas situaciones, que inciden en el progreso de la ejecución del proyecto, y sobre las cuales se tomarán decisiones. Entre ellas:  

• La ejecución del proyecto se realiza de conformidad con los planes trazados. En este caso no se recomienda acción alguna.
• Retraso en el cumplimiento del Calendario de Actividades. Aquí habría que determinar, por parte de los responsables del proyecto, los efectos de los retrasos y sus causas probables; verificar si hay que hacer cambios en la ejecución del proyecto, y qué tipos de cambio recomendar.
• Evidencia de problemas emergentes en el equipo responsable de la administración del proyecto, que afectan la ejecución. En este caso, el Consejo Comunal (responsable de la ejecución del proyecto), conjuntamente con representantes del organismo de financiamiento del proyecto, deberán determinar la gravedad de los problemas y analizar y entender sus causas probables; proponer soluciones por consenso sobre los ajustes y modificaciones necesarios, así como considerar la conveniencia de efectuar una evaluación intermedia o de ejecución.
• Costos que sobrepasan considerablemente los originalmente estimados en el presupuesto del proyecto. Ante esta situación, el administrador del proyecto, conjuntamente con los representantes del organismo de financiamiento, deben definir las causas y efectos para definir cursos de acción, entre los cuales se incluiría auditorías, cambios en el diseño-formulación del proyecto o, en el peor de los casos, su cancelación.