GU�A DE DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS BAJO EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

FASE DE PLANIFICACIÓN.

Momento 1: Construcción de la Estructura Analítica del Proyecto (EAP).

La Estructura Analítica del Proyecto (EAP) es la esquematización del proyecto, o si se quiere, un esquema de la alternativa óptima, expresada es sus rasgos más generales, a manera de un árbol de objetivos y acciones, que en forma coherente, resume la intervención en cuatro niveles jerárquicos: Fin (Objetivo central del proyecto), Propósito (Objetivo específico), Componentes (Resultados o productos) y Actividades, y que sirve de base para la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz de Marco Lógico (ORTEGÓN, PACHECO y PRIETO 2005).
 
¿CÓMO SE DISEÑA LA ESTRUCTURA ANALÌTICA DEL PROYECTO?

Para diseñar la EAP se utiliza la información que se tomó en cuenta para la selección de la alternativa óptima. La estructuración se hace de abajo arriba, estableciendo una jerarquía vertical, de modo que las Actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los Componentes, otro para el Propósito y, finalmente, en la parte superior, se encuentran los Fines del proyecto, tal como se muestra en la Figura 12. El fin y el propósito se obtienen del árbol de objetivos.

Los pasos a seguir para diseñar la EAP son, partiendo de arriba abajo:

• Se  toman los fines o el Fin – según el caso- del nivel superior del árbol de objetivos, que viene a ser el Fin del proyecto.

• Se transcribe el objetivo central del árbol de objetivos, que viene a ser el Propósito en la EAP.

• Se identifican los productos o componentes, sobre la base del análisis de la información sobre las acciones que integran la alternativa óptima, especialmente en cuanto se refiere a costos. 

• Se describen las acciones a ejecutar para completar cada uno de los Componentes del proyecto. Para ello se revisa el presupuesto de la alternativa óptima, donde aparecen descritas las actividades.

Este orden jerárquico (vertical), que es la base para la construcción de la Matriz de Planificación del Proyecto, se utiliza también para ordenar las responsabilidades de la gerencia del proyecto en la etapa de ejecución (ORTEGÓN, PACHECO y PRIETO, 2005).

Momento 2: Construcción de la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP).

La Matriz de Planificación del Proyecto, o simplemente Matriz de Planificación, sistematiza la información del proyecto en forma resumida, identificando gráficamente qué se logrará y cómo, además de plantear los supuestos clave (hipótesis) necesarios para el éxito de la intervención. Podría decirse, entonces, que se trata de una forma de detallar la planificación del proyecto.

El diseño de la matriz se basa en la Estructura Analítica del Proyecto, considerando dos principios que el BID (EVO) califica de  fundamentales.

1. Las relaciones lógicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes de un problema, que corresponden a los cuatro niveles o filas de la matriz: Actividades (o insumos), Componentes (o productos), Propósito y Fin.

2. El principio de la correspondencia (lógica horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y medios de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño (o supuestos principales).

La Matriz de Planificación se utiliza en tres momentos: 1) Para formular técnicamente el proyecto; 2) Como referencia para orientar la ejecución y, 3) Como criterio de seguimiento y evaluación del proyecto. Se construye tomando en cuenta la alternativa seleccionada (alternativa óptima) y se representa en un cuadro de cuatro filas y cuatro columnas.

Los encabezados de las columnas contienen, de izquierda derecha: 

• Resumen narrativo de objetivos y actividades.

• Indicadores (resultados específicos a alcanzar).

• Medios de verificación.

• Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan información acerca de los indicadores, medios de verificación y supuestos. En el Cuadro 5, se muestra la Matriz de Planificación del Proyecto. 

Existe consenso en describir cada nivel de objetivos como una situación esperada, o un resultado que se desea lograr; de ahí, la convención de redactarlo en participio pasivo. Por ejemplo: mejoradas las condiciones del tránsito o disminuido el consumo de drogas.

La Figura 13, muestra la forma práctica de establecer los objetivos señalados en el Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades de la Matriz de Planificación.

CONEVAL (2010), sugiere tomar en cuenta las siguientes consideraciones al realizar las definiciones de los objetivos de la MPP.

• Eliminar el uso de siglas en la redacción de los objetivos.

• Evitar, en la medida de lo posible, el uso de términos genéricos (por ejemplo: “acciones” u “obras realizadas”), por cuanto no establecen claramente el resultado que busca el objetivo. De ser necesario el uso de estos términos, deberán acompañarse con los calificativos necesarios para su mejor comprensión (por ejemplo: “obras de infraestructura de riego realizadas”).

• En el Propósito se recomienda evitar las definiciones ambiguas de la población beneficiaria (por ejemplo: “personas con necesidad económica”). Se sugiere delimitarla de la manera más breve sin dejar fuera las características específicas de quien recibirá los bienes y servicios producto de la ejecución del proyecto.

• Presentar las Actividades agrupadas por componente, incluyendo las principales acciones emprendidas mediante las cuales se movilizan los insumos para obtener los bienes y/o servicios que produce o entrega el proyecto.

DENOMINACIONES EQUIVALENTES MÁS COMUNES EN LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO.

Entre las agencias financieras de proyectos de desarrollo social y los entes y organismos que aplican la metodología del Marco Lógico, existen diferencias en el término que utilizan para designar los objetivos y las actividades de la Matriz de Planificación. El Cuadro 6, muestra los términos equivalentes de mayor uso.
   
Cuando en la metodología del Marco Lógico se habla de objetivos, se entiende que se trata de logros, éxitos y metas cumplidas, no trabajos por realizar o metas por cumplir. ORTEGON, PACHECO Y PRIETO (2005) presentan un ejemplo que aclara la diferencia. No es lo mismo decir “aeropuerto construido” que “construir un aeropuerto”. En el primer caso, aeropuerto construido lleva a especificar el aeropuerto en términos de su capacidad, si es internacional o no, su capacidad de pasajeros, etc. Es decir, lleva a especificar el producto o resultado que se busca, no el proceso. En el segundo caso “construir un aeropuerto”, nos lleva a especificar actividades o áreas que habría que realizar para construir el aeropuerto. Esto es importante porque establece la forma en que se medirán los objetivos, esto es, en relación con la especificación del producto o resultado que se busca.

RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES EN ORDEN JERÁRQUICO .

Fin.

El Fin, también denominado objetivo general de un proyecto, es la descripción de cómo la intervención contribuye a la solución del problema seleccionado como central, en el mediano o largo plazo (dos o tres años después de haber ejecutado el proyecto). Si por ejemplo, el problema es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de menores recursos, el FIN sería reducir esa tasa de mortalidad en la población, en un plazo determinado. No obstante, se tendrá presente que la ejecución del proyecto solamente será insuficiente para lograr el objetivo en el Fin propuesto; el alcance de éste depende de la suma de muchas intervenciones desarrolladas por otras instituciones a través de  programas y proyectos. Sin embargo, el programa o proyecto sí debe contribuir de manera significativa a alcanzar dicho nivel de objetivo. Por tanto, el Fin se redacta utilizando la palabra “contribuir”, con lo que se deja claro que el programa o proyecto no es el único que debe intervenir para el logro de dicho Fin.

Cuando se trata de programas o proyectos complejos, para los cuales se han definido objetivos de desarrollo u objetivos estratégicos de un ente u órgano,  el fin establece esos objetivos o estrategias en el mediano o largo plazo

Propósito.

El Propósito –también denominado objetivo específico- de un proyecto es el cambio esperado en la población objetivo, como resultado de recibir los Componentes (bienes y servicios) producidos o entregados por el proyecto. Se expresa como algo logrado y no como algo por logar, por lo que su redacción no debe iniciarse con un verbo, ya que este denota acción y así no estaría representando como algo ya logrado. Corresponde al objetivo central del árbol de objetivos, considerándose como la aportación específica a la solución del problema.

En el Marco Lógico el Propósito se considera como la hipótesis central del proyecto, por consiguiente, no controlable por el ejecutor. Su ocurrencia sería un efecto directo de utilizar los Componentes por parte de los beneficiarios. Cada proyecto tendrá un solo Propósito, que determina la magnitud de la intervención, en términos de recursos y personal, así como la estrategia a seguir. Definir más de un propósito equivaldría a diseñar más de un proyecto (uno por cada propósito), lo que conformaría un Programa integrado por varios proyectos, donde el Fin al cual contribuye cada proyecto es idéntico al Propósito del Programa, pero, a su vez, cada proyecto tiene su Propósito específico.  
Correcto
Población objetivo Efecto obtenido
Componentes.

Los Componentes del proyecto son los bienes y servicios que produce o entrega el proyecto para cumplir con el Propósito. Son cosas tangibles, como obras, estudios, servicios y capacitación específicos dirigidos a los beneficiarios del proyecto o población objetivo. Los Componentes deben ser necesarios y suficientes para alcanzar el Propósito del programa o proyecto. La manera correcta de expresar un componente es en productos terminados o servicios proporcionados (drenaje instalado, carretera concluida, estudios realizados, capacitación realizada, alumnos egresados, etc.).
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Actividades.

Las actividades son el conjunto de tareas más simples y concretas, que con poco esfuerzo y recursos, se deben cumplir para el logro de cada uno de los Componentes del proyecto. Al formular las actividades se deben responder preguntas tales como: ¿Qué tareas debemos desarrollar para obtener cada uno de los Componentes? ¿Qué recursos (insumos) se necesitan para emprender estas actividades? Generalmente, se necesita más de una actividad para lograr un componente, que se presentan en una lista en orden cronológico para cada componente, con los respectivos insumos necesarios para desarrollarlas. A este respecto, se recomienda describir en la Matriz de Planificación, solamente las actividades más relevantes para la generación de cada componente, por cuanto un detalle más preciso se deja para el momento cuando se elabore la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT) y otros instrumentos de planificación, como el Calendario de Actividades y la Matriz de Responsables, que veremos en su oportunidad. No obstante, al definir las actividades por Componente, se estimarán, igualmente, los insumos necesarios de  invertir para llevar a cabo las actividades.

ENCABEZADO DE COLUMNAS.

Indicadores.

Los indicadores son herramientas que nos permiten medir el avance de los logros de los objetivos descritos en la Matriz de Planificación, proporcionando información útil para el Monitoreo y la Evaluación de los resultados finales.  ORTEGÓN, PACHECO y PRIETO (2005, p. 29) definen al  indicador de la forma siguiente: “un indicador es la especificación cuantitativa y cualitativa para medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los involucrados en el proyecto, como adecuada para lograr el objetivo correspondiente”.En este contexto, un indicador establece una relación entre dos o más datos o variables, y permite la comparación entre la línea de base y el resultado logrado, en un lapso determinado, en términos de metas de calidad y cantidad.

Tipos de indicadores de acuerdo con la clasificación de objetivos en la Matriz de Planificación del Proyecto.

Los indicadores de la Matriz de Planificación del Proyecto, corresponden con la jerarquía de objetivos y con las actividades. Se trata de  indicadores de desempeño, en la medida que se consideran como la expresión cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o cualitativas, que proporcionan un medio sencillo y fiable para medir logros (cumplimiento de objetivos y metas establecidas), reflejar cambios vinculados con las acciones del proyecto, monitorear y evaluar sus resultados.

Los indicadores de la Matriz de Planificación se vinculan directamente con los objetivos, de tal manera que se tiene indicadores de Fin, Propósito, Componentes y Actividades.

• Indicadores de Fin.

Estos indicadores miden el impacto o contribución del proyecto en la solución del problema, en el mediano o largo plazo, expresando la razón por la que el proyecto se considera socialmente necesario. A este respecto, es de observar que los indicadores de Fin o de impacto, no son responsabilidad directa de los responsables del proyecto, dada la complejidad en el alcance del objetivo Fin, que como hemos dicho, está previsto se logre a largo plazo. Cada proyecto tendrá, al menos, un indicador de Fin, que se concentra en medir impacto, pertinencia y viabilidad.  

• Indicadores de Propósito.

Son los indicadores que permiten verificar el cambio producido (efectos intermedios o finales) por el programa o proyecto en la población objetivo, atribuible a la ejecución del proyecto. Por lo general, este resultado puede ser medido en el mediano plazo, utilizándose para ello  indicadores de eficacia, impacto, pertinencia y viabilidad. 

• Indicadores de Componentes (productos).

Son indicadores que permiten medir los bienes y servicios producidos y/o entregados a los beneficiarios, en la cantidad y calidad necesarias y de acuerdo con los resultados esperados. A este nivel son preferibles indicadores de pertinencia y viabilidad, que pueden mediarse de manera mensual, trimestral, semestral o anual. 

• Indicadores de Actividades.

Los indicadores de este nivel permiten dar seguimiento a las actividades principales del proyecto, para generar los Componentes que se entregarán a la población beneficiaria. Corresponden con el presupuesto asignado a cada Componente a ser producido por el proyecto. Al igual que para los componentes, debe existir un mínimo de estos indicadores por actividad, de manera que permitan evaluar su logro. Para las actividades es preferible definir indicadores de eficiencia y viabilidad. 

Una vez definidos los indicadores asociados con los objetivos y actividades de la Matriz de Planificación, se deberá revisar la columna de los indicadores para verificar que:

• Los indicadores de Propósito no sean un resumen de Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación.

• Los indicadores de Propósito midan lo que es importante.

• Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo.

• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de los otros niveles.

• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades

Fuentes o medios de verificación.

Las fuentes o medios de verificación son documentos (escritos, audiovisuales, gráficos, etc.), que se utilizan para verificar el logro de los indicadores correspondientes a cada nivel de objetivos. Un indicador sin fuente de verificación no es confiable, por lo que debe desecharse. Es por ello importante señalar con precisión de dónde proviene la información, si es generada por el mismo proyecto o por fuentes ajenas a la intervención, ya sean directas o indirectas. También se señalarán elementos tales como: origen de la fuente; método de recopilación (encuesta, observación directa, muestreo, etc.); responsables de obtenerla; método de análisis de datos, estudio costo-eficiencia, costo-efectividad, causa-efecto y frecuencia (mensual, bimestral, trimestral, anual). Todos estos detalles deben preverse desde el principio en la etapa de Diseño-formulación del proyecto.
          
Supuestos.

Supuestos son los factores externos que están fuera del control de los responsables del proyecto, y que inciden en el éxito o fracaso de la intervención. Corresponden a acontecimientos, decisiones, condiciones y situaciones hipotéticas que surgen durante la etapa de Diseño-formulación (económicos, políticos, sociales), que tienen que ocurrir para lograr los distintos niveles de objetivos de la intervención. Por ejemplo, la sanción de una ley determinada que brinde un marco legal, medidas económicas y financieras que tome el gobierno nacional sobre determinadas materias, entre otros. No se consideran supuestos, aquellas condiciones que deben ser identificadas como elementos de diagnóstico o que deben estar disponibles antes de iniciarse el proyecto. Por ejemplo, recursos aprobados, capacidad técnica disponible, voluntad política, entre otros.

¿Cómo se clasifican los supuestos? Los supuestos se pueden clasificar según el objetivo de que se trate, en:

• Supuestos de Fin: son los que indican acontecimientos, condiciones  y decisiones probables e importantes, necesarias para la sustentabilidad (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto.

• Supuestos de Propósito: son los que indican los acontecimientos, condiciones y decisiones probables e importantes, que tienen que ocurrir, junto con la producción del Propósito, para contribuir, de manera significativa, al  Fin del proyecto.

• Supuestos de Componentes o Resultados: son los que indican acontecimientos, condiciones  y decisiones probables e importantes,  que tienen que ocurrir, junto con la producción de los Componentes, para alcanzar el Propósito del proyecto.

• Supuestos de Actividades: son los que indican acontecimientos, condiciones y decisiones probables e importantes, que tienen que ocurrir, junto con las Actividades, para producir los Componentes del proyecto. 

SANIN (2008, p. 64) ofrece en la Figura 14, un flujo o guía para la validación de supuestos, al cual el autor de esta Guía, ha hecho algunas modificaciones.

La figura indica que si el supuesto no es externo ni determinante, se descarta; si es externo, determinante y altamente probable de que ocurra, igualmente se descarta; si es externo y determinante, pero razonablemente probable de que ocurra, se incluye; si es externo y determinante, pero improbable de que ocurra, entonces habría que analizar si el proyecto se puede reformular, para introducir los cambios que lo hagan viable; de lo contrario, se descarta el proyecto por inviable.

Algunos autores consideran que es importante, para la escogencia del supuesto, el grado de probabilidad de ocurrencia: si es menor de un 10% no se incluye, por ser poco probable; tampoco se incluye si es mayor de un 90%, por cuanto se considera como una realidad.

Al igual que los indicadores, los supuestos deben ser redactados de forma que, dado el caso, puedan ser medidos. Ejemplo: 90% de los capacitados permanecen en sus comunidades de residencia. A ello se agrega que los supuestos deben ser redactados en forma positiva -contrario a la redacción de los riesgos-, lo cual podría exigir de los responsables del proyecto planificar acciones a fin de lograr que el supuesto se cumpla, aun cuando se trata de un factor externo. Por ejemplo, un proyecto para disminuir los accidentes de vehículos de transporte de pasajeros de una empresa privada, podría suponer que las autoridades locales dispondrán de los recursos necesarios para pavimentar las calles en mal estado. En este caso, los propietarios de la empresa harían todo lo que esté a su alcance, para convencer a los legisladores municipales sobre la necesidad de aprobar la partida presupuestaria correspondiente.

Asociado a cada supuesto existe un riesgo: eventos o incidencias potenciales más allá del control del proyecto, que podrían afectar adversamente el logro de resultados. Aunque los riesgos están fuera de un control directo por los responsables del proyecto, éstos podrían tomar decisiones para paliar sus efectos.

Los riesgos se evalúan en términos de probabilidad (posibilidad de que ocurra) y de impacto potencial. De producirse los riesgos, podrían desencadenar la reconsideración del proyecto. Por esto es importante no confundir supuesto con riesgo, aun cuando son similares ante la pregunta: ¿Qué podría ocurrir que impida lograr los resultados? Supuesto es una hipótesis o afirmación no demostrada, ni negativa ni positiva. Riesgo es la posibilidad o proximidad de un daño, esto es, de que ocurran eventos externos negativos que puedan amenazar el éxito del proyecto. De tal manera que, por su carácter, un riesgo es siempre negativo y, por tanto, debe tratarse como tal. Serían supuestos la estabilidad del valor del dólar, la aprobación de una ley determinada antes de inicio del proyecto. Al no cumplirse uno de estos supuestos, se consideraría un riesgo que pone en duda el logro de los objetivos de la intervención, o al menos, podrá demorarlos. Ante esta posible situación, deberán tomarse en cuenta las previsiones necesarias que minimicen los daños que, de ocurrir el riesgo, causarían al proyecto.

Los riesgos pueden ser de diferente tipo, pero los más importantes a tomar en cuenta, de acuerdo con el ILPES (2004), cuando se estructura la Matriz de Planificación del Proyecto son:

• Riesgos políticos: aquellos que impliquen nuevos lineamientos en las políticas diseñadas o cambios importantes de funcionarios clave.

• Riesgos organizacionales: son los que, generalmente, tienen que ver con grandes cambios en la estructura de la organización, como rediseño de organigramas o reasignación de personal y de sus funciones.

• Riesgos económicos: se producen como consecuencia de situaciones económicas, como incremento acelerado de la inflación o controles de cambio, que modifique la estructura de costos y el precio de los insumos y recursos.

• Riesgos sociales: son las situaciones conflictivas que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto, como huelgas, paros o reclamos relacionados con el proyecto, que afecten la posibilidad de ejecución o cambien las prioridades.
• Riesgos presupuestarios: tienen su origen en ajustes, reasignaciones o retrasos que pudieran surgir, y que obligarían, necesariamente, a realizar cambios en la ejecución del proyecto.

• Riesgos climáticos: son eventos de la naturaleza que impedirían, frenarían o retrasarían el proyecto.

• Riesgos eventuales, son los que se producen por el uso de nuevas tecnologías no probadas o que no funcionen como se esperaba.

El Cuadro 7 muestra la Matriz de Planificación del Proyecto, con una explicación breve de sus componentes.

Momento 3: Lógica de la Matriz de Planificación del Proyecto.

La Matriz de Planificación del Proyecto se compone de dieciséis celdas, que se encuentran dinámicamente relacionadas a través de dos lógicas: vertical y horizontal. Cada una de ellas refleja las condiciones necesarias y suficientes para que la intervención tenga éxito.

Lógica vertical.

La lógica vertical consiste en la relación que existe entre los vínculos causales, de abajo arriba, de los cuatro niveles de objetivos del encabezamiento de filas de la matriz: Fin, Propósito, Componentes y Actividades, tal como se muestra en las Figuras 15 y 16. 

De acuerdo con esta lógica, se suceden una serie de resultados de abajo arriba en el nivel de objetivos, que contribuyen al logro del Fin:

• Si se llevan a cabo las Actividades, se producen los Componentes, siempre y cuando los Supuestos identificados sean conformados en la realidad de la ejecución del proyecto. Las actividades necesarias y suficientes para producir un componente, junto con los supuestos a este nivel, describen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito.

• Si se producen los Componentes y los Supuestos de ese nivel se ratifican, se logrará el Propósito. Los componentes, junto con los Supuestos a este nivel, describen las condiciones, aun cuando no sean suficientes, para lograr el Fin. 
• Si se logra el Propósito, y se confirman los Supuestos de ese nivel, se habrá contribuido de manera significativa a alcanzar el Fin. El Propósito, junto con los Supuestos describen las condiciones necesarias, aun cuando no sean suficientes para lograr el Fin.

La lógica vertical también se puede representar en una figura como la 14, con un razonamiento similar al anterior, que SANIN (2008) considera como lógica zigzag. En la figura no se definen los supuestos a nivel de Fin, por no existir un nivel suprior a éste en el Resumen Narrativo de Objetivos. Por tanto, no hay supuesto como requisito para un nivel superior que no existe, o no se conoce, o no está explícito en la matriz. En algunos casos, se le da utilidad a la casilla, incluyendo en ella el supuesto de sostenibilidad, esto es, las condiciones exógenas deseables para que el sistema integral no se degrade, sino que, al contrario, progrese en el tiempo.
Lógica horizontal.

La lógica horizontal interrelaciona cuatro conceptos: resumen narrativo de objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos, como se muestra en la Figura 17. En términos prácticos es una descripción de cómo los responsables o gerentes del proyecto y los involucrados, pueden medir el nivel de logro de los resultados esperados, a cada nivel de objetivos.
La lógica puede resumirse de la siguiente manera:

• Los indicadores permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y la evaluación adecuada del logro de los objetivos.

• Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores.

• Los supuestos ocurren para lograr el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

LA EVALUACIÓN EX-POST DE LOS PROYECTOS SOCIALES ASOCIADA A LA  MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.

Los modelos de evaluación de programas y proyectos sociales son numerosos, siendo que algunos se han utilizado más que otros, pero siempre con el propósito común de valorar, de manera sistemática, cada uno de los pasos de la etapa de Diseño-formulación del Ciclo del Proyecto, mediante la comparación de la situación de una comunidad -o más específicamente, de la población objetivo-, antes y después de una  intervención. Entre los modelos evaluativos se encuentra el que propuso la Agencia Noruega de Cooperación Internacional (NORAD), vinculado con el formato del Marco Lógico. El modelo se basa en los siguientes criterios transversales o componentes de evaluación definidos por el CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo  Económico (OCDE): eficiencia, eficacia, pertinencia, impacto y sostenibilidad; pero ahora adaptados al Marco Lógico. Estos criterios fueron llevados por la NORAD a una figura de tres dimensiones, en la cual se relacionan con los objetivos de la Matriz de Planificación y factores de desarrollo (modificados parcialmente por el autor de la Guía) que, de alguna manera, influyen en los resultados de la evaluación (Cuadro 8).

Jerarquía de objetivos.
En la columna derecha de la figura se presenta, en forma organizada, la información del proyecto que se evalúa, a partir de la lógica vertical de la intervención, en términos de objetivos (Fin, Propósito, Componentes y Actividades), teniendo en cuenta unos factores externos locales que afectan al proyecto, y por tanto, al éxito del mismo, que permiten la evaluación a un nivel agregado.
Criterios de evaluación.
En la segunda fila de arriba abajo, el cuadro presenta los cinco criterios clave de la evaluación: eficiencia, eficacia, impacto, pertinencia y sostenibilidad (viabilidad).

• Eficacia.

La eficacia es una dimensión de indicadores que mide el grado o nivel de cumplimiento del Propósito (objetivo específico) y los Componentes, en una población beneficiaria y en un periodo temporal determinado, sin considerar los costes en que se incurre para obtenerlos. El cálculo de este criterio se fundamenta en actuaciones concretas y tangibles, a través de indicadores cuantitativos y/o cualitativos, que permitan responder a la siguiente pregunta: ¿En qué medida los Componentes  logrados por el proyecto han contribuido al logro del Propósito u objetivo específico planteado, para una población beneficiaria definida, en una temporalidad y un contexto determinados? Para ello es necesario que los objetivos y componentes estén bien definidos  y que se haya expresado con claridad quienes son los beneficiarios del proyecto.
La información necesaria para medir la eficacia en cuanto a Componentes debería provenir de los informes de monitoreo y de la evaluación hecha posterior a la ejecución de la actividad, aunque en ciertas ocasiones será necesario realizar una comprobación adicional sobre el terreno. La información necesaria para medir la eficacia en cuanto al objetivo específico de la intervención, en cambio, casi siempre deberá surgir del trabajo de campo.

• Eficiencia.

La eficiencia de una intervención es una medida que permite conocer hasta qué punto los resultados cualitativos y cuantitativos que ha alcanzado el proyecto provienen de una buena utilización de los recursos (o insumos), ya sean materiales, naturales, técnicos, económicos o humanos. En otros términos, se trata de determinar si los Componentes de la intervención podrían haberse logrado haciendo una mejor utilización de los insumos que se han puesto en juego, o usando otros menos costosos y que hubiesen permitido alcanzar los mismos logros. La evaluación de la eficacia compara, por lo tanto, los recursos con los resultados, lo que en términos económicos sería comparar inputs con outputs.
Cuando se trata de proyectos económicos, como los socioproductivos, se utilizan, generalmente, herramientas de análisis de la evaluación socio económico de proyectos, como el coste-beneficio, coste-eficacia y coste utilidad. 

• Pertinencia.

Es el criterio que permite saber si existe adecuación de los objetivos del proyecto, al contexto en que se realiza y a las necesidades sentidas por la población beneficiaria (tal como son percibidos por ella misma). Su importancia es vital desde las primeras fases de la Identificación y Diseño-formulación, para saber si el proyecto es útil y responde a las necesidades existentes antes de la ejecución; sin embargo, en la evaluación ex-post de la pertinencia resulta fundamental conocer primero, si ha habido cambios en el contexto entre el momento en que se comenzó a ejecutar la intervención y aquel en el que se realiza la evaluación.
Al analizar la pertinencia se tendrá especial cuidado en que los beneficiarios estén claramente identificados, al igual que sus problemas, y que los objetivos del proyecto descritos en la Matriz de Planificación (Fin, Propósito y Componentes) son la verdadera respuesta a las necesidades del colectivo.  

• Impacto.

Consiste en la valoración de los efectos directos y/o indirectos, positivos y/o negativos, de largo  plazo, que el proyecto ha tenido en la población objetivo, en cuanto atañe a sus condiciones de vida y comportamiento, tomando en cuenta elementos como el entorno económico, técnico, social, cultural, político, ecológico y las relaciones de género. Se trata de un criterio amplio y difícil de medir, que resulta clave en la evaluación ex-post, ya que las consideraciones obtenidas del análisis del impacto rara vez son significativas en el corto plazo.
Para realizar el análisis de impacto (en ocasiones llamado de efectividad), se recomienda tomar como punto de partida el objetivo específico del proyecto (Propósito) para, posteriormente, preguntarse qué otros efectos, bien positivos o negativos, esperados o imprevistos, han tenido lugar como resultado del proceso de intervención. El impacto global del proyecto debe apreciarse pasado un tiempo de su finalización, para lo cual se puede utilizar una familia de modelos que explican COHEN y MARTÌNEZ (s/f), en su Manual de Formulación de Proyectos Sociales.

• Sostenibilidad.

En términos generales, la sostenibilidad (también denominada viabilidad)  puede ser definida  como la capacidad para continuar las acciones positivas del proyecto, de manera autónoma por los beneficiarios, una vez que se han eliminado los aportes de financiamiento. Este criterio de valor tiene una perspectiva del proceso de desarrollo orientado en el largo plazo. La siguiente pregunta ayuda a medirlo: ¿Qué validez ha tenido un proyecto si una vez terminada la ayuda financiera externa, no es capaz de mantenerse de manera autónoma? La sustentabilidad dependerá, en gran medida, de si el impacto, siendo positivo, justifica que se hayan realizado numerosas inversiones, y si la población beneficiaria valora el proyecto como para comprometerse a dedicar sus escasos recursos a continuarlo.
El estudio de viabilidad considera todos los elementos de la lógica vertical (objetivos y actividades), analizando los recursos necesarios para continuar ejecutando actividades que permitan la obtención de los Componentes, con el fin de asegurar el Propósito, contribuyendo, en definitiva, a la consecución del Fin.
La sostenibilidad es uno de los estudios que se hacen en la etapa de Diseño-formulación del Ciclo del Proyecto, como hemos visto en el Capítulo 4.
Por cada uno de los criterios analizados anteriormente, se deben definir los indicadores apropiados, según el tipo de proyecto, tomando en cuenta los atributos y demás elementos que sean necesarios.
Factores de Desarrollo.
El modelo presentado por la NORAD pone particular atención a seis criterios o factores clave para el éxito del proyecto, muy ligados a la sostenibilidad o viabilidad. En los proyectos comunitarios, también están presentes factores de desarrollo similares a los incluidos por la NORAD en la figura que venimos analizando y que pasamos a comentar: 

• Políticas de apoyo: los proyectos comunitarios deben ser diseñados y ejecutados por los consejos comunales, tomando en cuenta las directrices del instrumento de mayor jerarquía dentro del Sistema Nacional de Planes de Venezuela, como lo es el Plan Económico y Social de la Nación, puesto que en él se definen las políticas de desarrollo aprobadas por el gobierno nacional, de obligatorio cumplimiento por los órganos y entes del Poder Público y por organizaciones comunales, entre ellas los Consejos Comunales.
• Aspectos institucionales: si se desea asegurar la viabilidad de un proyecto, será imprescindible contar con la capacidad institucional de la organización que llevará adelante la intervención, y que en el caso de los proyectos comunitarios, no es otra que el Consejo Comunal, el cual debe estar legalmente constituido y tener a su disposición el personal idóneo para asumir la responsabilidad de desarrollar todas las etapas del ciclo del proyecto.
• Aspectos financieros: una de las mayores dificultades para garantizar una intervención consiste en la obtención de recursos para la cubrir los gastos de ejecución. En Venezuela, los recursos para los proyectos comunitarios son aportados por el Gobierno Nacional, a través de distintos fondos.
• Factores tecnológicos: cuando se diseña un proyecto comunitario es necesario tomar en cuenta la variable tecnológica, esto es, el contexto donde se va a desarrollar la intervención, tomando en cuenta los factores locales de producción, mano de obra local y personal capacitado en distintas áreas, que puedan contribuir al desarrollo del proyecto a desarrollar.
• Aspectos socio-culturales: toda intervención produce efectos sobre la comunidad beneficiaria, de manera que se deben dar las condiciones óptimas, para que se produzca lo que podría denominarse apropiación del proyecto por parte de los beneficiarios o por parte de la comunidad local en su conjunto. En este sentido, es recomendable, en principio, analizar si las intervenciones benefician a los colectivos más vulnerables, en sus valores, objetivos, potencial de cambio, conflictos y condiciones socioculturales.
• Dimensión de género: en el desarrollo de un proyecto, a través de las distintas etapas del ciclo de vida de la intervención y las fases del enfoque del Marco Lógico, se debe tomar en cuenta la consideración de las mujeres como beneficiarias de los procesos de crecimiento económico y progreso social, dentro del marco de la igualdad garantizada por nuestra Carta Magna. Ello significa hacerlas partícipes en los procesos de toma de decisiones.
• Medio ambiente: casi todas las intervenciones de desarrollo, incluyendo los proyectos comunitarios, tienen un impacto más o menos directo en el medio ambiente. La evaluación de factores ambientales debería emitir un juicio sobre los efectos deseados y no deseados de un proyecto, directos e indirectos, y las medidas que se consideren convenientes para prevenir, corregir o compensar los posibles impactos negativos.