LA GESTIÓN DE MARKETING Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

LA GESTIÓN DE MARKETING Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

Ernesto Manuel Conde Pérez (CV)
Rafael Covarrubias Ramírez (CV)

Universidad de Colima

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3.2.1.3 Medición del grado de orientación al mercado en hoteles

Un alto nivel de orientación al mercado dota al hotel de una mayor sensibilidad hacia las percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles más valor en su oferta. Todo esto debe llevar a incrementar las tasas de éxito en el  lanzamiento de nuevos productos, a mejorar las tasas de retención de los clientes, a un elevado crecimiento de las ventas, a altas cuotas de mercado y en definitiva, a una mayor rentabilidad.
A continuación se explican cada uno de los pasos del procedimiento que permite medir el grado de orientación al mercado en el hotel.
Paso 1: Determinación de los indicadores que miden la orientación al mercado
En la tabla 2 se muestran las tres dimensiones que miden la orientación al mercado, ellas son: la orientación al cliente, a la competencia y la integración y coordinación de funciones; a cada dimensión le corresponde un número de indicadores que se reflejan en el tabla 8.

Tabla 8:   Indicadores de la orientación al mercado
 


Atributos     

Orientación al cliente

1) Compromiso con la clientela

2) Creación de valor para el cliente

3) Comprensión de las necesidades de los clientes

4) Fijación de objetivos de satisfacción de la clientela

5) Medición del grado de satisfacción de la clientela

Orientación a la competencia

6) Los vendedores intercambian información sobre la competencia

7) El hotel responde de forma rápida a la competencia

8) La gerencia  discute las acciones de la competencia 

9) Se fijan objetivos para conseguir ventajas competitivas

10) El hotel dispone de la información relativa a la competencia

Integración y coordinación de funciones

11) Todas las funciones tienen contacto con los clientes

12) Los departamentos comparten la información relevante

13) Integración funcional en la estrategia de la empresa

14) Todos los departamentos contribuyen a crear valor para los clientes

Paso 2: Definir la importancia de cada indicador
Para la determinación de la importancia de cada indicador se pueden utilizar métodos de cálculo subjetivos (Triángulo de Füller, Ordenación Simple, Asignación probabilística de Rietveld, AHP de Saaty, Tasación Simple, Comparaciones sucesivas, Asignación directa por ratios).
Se comparte el criterio de Fernando Marrero,  [2003] de seguir los siguientes pasos para determinar la importancia relativa de cada indicador:

  • Determinar la cantidad de expertos a emplear en la determinación de la importancia relativa de cada indicador y la selección de quienes serán.

Realizar la comparación de cada pareja de indicadores por parte de cada experto. Este paso se efectúa utilizando el Método de Füller, con algunas modificaciones, dadas por la necesidad de permitir la existencia de igualdad de preferencia entre dos indicadores analizados, aspecto que no contempla el referido método.
Para ello se establece que:

  • Pkji = 1 Si el experto k prefiere al indicador j sobre el indicador i (Pkij = 0).
  • Pkji = 0 Si el experto k prefiere al indicador i sobre el indicador j (Pkij = 1).

Donde:
Pkji: preferencia del experto k en la comparación de los indicadores j y i.
Resulta obvio que Pkjj = 0, pues un indicador no es preferido sobre sí mismo. En el caso en que exista igual preferencia para los dos indicadores analizados, se cumple que:
Pkji = Pkij = 1.

  1. Determinar la preferencia total de cada indicador para cada experto, es decir, determinar la cantidad de veces que el indicador analizado es preferido respecto a los restantes.
  2. Determinar la importancia relativa que le otorga cada experto a cada indicador. Para ello se emplea la expresión 4.

       (4)
Donde:
IIkj: importancia relativa que le otorga el experto k al indicador j.
A partir de la importancia relativa IIkj: se realiza un ordenamiento descendente de los mismos, de forma que el indicador de mayor peso sea el primero y el de menor, el último.
Paso 3: Determinar el comportamiento de cada indicador que mide la orientación al mercado  en el hotel
Los expertos  otorgan una ponderación al comportamiento de cada uno de los indicadores que miden la orientación al mercado, los niveles de comportamiento oscilarán desde 1 (muy en desacuerdo)  hasta 5 (totalmente  de acuerdo).
Se determina la confiabilidad del instrumento, a través,  del coeficiente ALFA-CRONBACH.
Paso 4: Definir un indicador para la orientación al mercado (IOM)
En la expresión (5) se representa el   IOM
        (5)                                                                                                   
Donde:   
 II – importancia relativa del indicador, CI – comportamiento del indicador en el hotel
 I  - cantidad de clientes, n – cantidad de atributos
También se determinó a criterios de experto una escala de 1 a 5 que permite valorar el índice de la orientación al mercado.
Paso 5: Determinar la efectividad del marketing y el crecimiento en ventas/ cuota de mercado
Para determinar la efectividad de marketing es necesario conocer: 1) el comportamiento de la filosofía de marketing teniendo presente si la gerencia identifica las necesidades de los diferentes mercados emisores y canaliza sus deseos y si desarrolla diferentes planes de marketing para los segmentos de mercados seleccionados, 2) el nivel de integración y control de las funciones de marketing y el grado en que se disemina la información comercial en las diferentes áreas del hotel, 3) la realización de estudios de mercados con el objetivo de conocer las tendencias del negocio y el conocimiento sobre la rentabilidad de los diferentes segmentos de mercados, 4) la planificación del marketing que se lleva a cabo, teniendo presente las contingencias, 5) la comunicación del enfoque marketing desde la gerencia hasta los trabajadores, la mentalidad para aceptar los cambios que se producen.  
Los ingresos obtenidos, expresados en volumen o en unidades monetarias, son las medidas más directas de la respuesta comportamental. Sin embargo, al mismo tiempo que indispensable, un simple análisis de la evolución de los ingresos es insuficiente para apreciar el rendimiento real de un hotel, porque no hace referencia a la competencia. Un aumento en los ingresos puede ser debido a la mejora general del mercado y no tener relación con el rendimiento del hotel. En algunos casos, este aumento puede ocultar un deterioro del posicionamiento del hotel, por ejemplo, cuando éste ha progresado menos rápido que los demás. Para ser plenamente útil, el análisis de los ingresos debe, pues, completarse con un análisis de la cuota de mercado, calculada generalmente en volúmenes dentro de cada segmento cubierto [Conde Pérez, 2000]
El cálculo de una cuota de mercado supone que previamente el hotel haya definido su mercado. Cuando el mercado está delimitado, la cuota de mercado se determina  como sigue en la expresión (6).

                                       (6)                                                                                   
Donde:
Cmh – cuota de mercado del hotel.
Ih – ingresos del hotel en un período determinado.
Ith – ingresos totales de los  hoteles del destino.

Paso 6: Valorar la orientación al mercado en el hotel
Se exponen los principales problemas detectados con respecto a las dimensiones de la  orientación al mercado en cada uno de los pasos anteriores, viendo la relación con un enfoque de sistema del comportamiento de cada uno de los indicadores, el IOM, la efectividad de marketing, el crecimiento de las ventas  y la cuota de mercado. Es importante dejar constancia de la estacionalidad, pues constituye uno de los principales problemas que tiene la industria turística, existe un período de alta temporada en el que se produce la mayor concentración de turistas y un período de baja temporada en el que la recepción es más reducida, si se tiene en cuenta que la tendencia natural del turista es tomar sus vacaciones en verano por el buen tiempo o las vacaciones escolares,  entonces no es un secreto que la mayor concentración de turistas se produzca en estas fechas. Los hoteles están en la obligación de mejorar   el porcentaje ocupacional cuando están bajos, la habitación que no se ocupe hoy no se recuperará jamás.  

3.3.2. Fase: Planificación
Una vez analizado el  mercado  y  sus  segmentos,  los  puntos  fuertes  y  débiles  del  producto
hotelero, la competitividad y la medición de la orientación al mercado, se podrán plantear las decisiones estratégicas para mejorar la  orientación al mercado, ellas  pueden ser muy diversas y en algunos casos, opuestas, por lo que es necesario establecer prioridades. Estas decisiones estratégicas pueden consistir en obtener una ventaja competitiva (por diferenciación de productos, calidad, precios, costos, distribución o promoción); incrementar la participación de mercado (en los mercados emisores actuales o nuevos) o mejorar la rentabilidad (por aumento en la cuota de mercado, por reducción de costos, incremento de los ingresos, integraciones).
Las decisiones estratégicas para mejorar la orientación al mercado se expresan de diferentes maneras:

  • En cifras de ventas. Es el indicador más cómodo y el más simple dado que es seguido por la contabilidad y,  por tanto, es conocido constantemente. A pesar de todo puede inducir a error, si no es corregido por la tasa de inflación e igualmente por la evolución de la composición de las ventas, se pone de manifiesto el nivel de crecimiento en las ventas.
  • En unidades físicas. Es el indicador más representativo de la actividad, por lo menos si las definiciones unitarias no se modifican. Es muy importante el indicador referente a turistas días, así como el de estancia media de los turistas.
  • En cuotas de mercado. Es el indicador más revelador del rendimiento competitivo del producto, y de la eventual existencia de una ventaja competitiva en término de costos unitarios.
  • En objetivos de comunicación. Se trata de una opción intermedia, relacionada, bien con la notoriedad del producto, bien con los componentes de la actitud.

Las decisiones  estratégicas propuestas deben conducir a un cierto número de criterios, deben ser: compatibles con los objetivos generales del hotel; precisas  y, en la medida de lo posible, expresadas en  términos cuantitativos a fin de permitir el control de su realización; definidas en el tiempo, suficientemente estimulantes para crear motivaciones.
La determinación de decisiones estratégicas para mejorar la orientación al mercado en hoteles deben tener presente lo siguiente:

  • El procedimiento de los puntos fuertes y débiles del producto, pues le proporciona información desde el punto de vista del cliente sobre la valoración de los atributos en cuanto a importancia, diferenciación y calidad percibida, estas decisiones estarán encaminadas a buscar un mejoramiento entre la determinancia y la calidad percibida enfocando la atención en aquellos atributos que son importantes para el cliente y a la vez sienten que se diferencian de otros hoteles.
  • Los resultados del procedimiento de análisis del mercado y sus segmentos, porque si existen diferencias significativas entre los mercados emisores entonces se recomienda la  utilización de estrategias de diferenciación basadas en una mezcla comercial determinada, en caso contrario el tratamiento a los mercados emisores será igual en cuanto a la oferta del producto.
  • El análisis de la competitividad al revelar el comportamiento de los indicadores en cada uno de los ámbitos del hotel es una herramienta útil para proyectar decisiones estratégicas comerciales en busca de ventajas competitivas.
  • La medición de la orientación al mercado al valorar la orientación al cliente, a la competencia y la integración y coordinación de funciones  

El mejoramiento del IAC hacia el hotel y el IOM constituyen prioridades para las decisiones estratégicas.
Definir una decisión estratégica es una cosa, saber cómo conseguirlo es otra. Evidentemente tales elecciones no son indiferentes y su eficacia dependerá de las características del mercado y de la situación competitiva. Por tanto, es importante precisar las orientaciones generales a seguir, apoyándose en informaciones recogidas en el diagnóstico.
Para conseguir las decisiones estratégicas el hotel debe formular acciones que desarrollen ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecución de tales opciones.
Para obtener una ventaja competitiva en producto, es necesario partir de un concepto del mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las características específicas del producto o servicio ofertado.
La obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una diferenciación efectiva con respecto a los productos o servicios ofertados por los demás hoteles.
Es de vital importancia que las decisiones estratégicas estén encaminadas a la búsqueda de la diferenciación; para ello hay que conocer las diferencias existentes entre la importancia que le da el cliente a cada uno de los atractivos turístico y la satisfacción que él experimenta después de consumir el servicio. Se precisa saber qué cosas valora el comprador, entregar ese paquete concreto de atributos y cobrar en consecuencia. Si se tiene éxito, entonces no habrá un subgrupo de compradores del mercado (un segmento) que piense que las ofertas de otras empresas pueden ser sustitutas de esa oferta. Así, uno se habrá labrado una serie de clientes fieles, casi un minimonopolio.
Una decisión estratégica para mejorar la orientación al mercado enfocada a la  diferenciación disminuye la rivalidad frente a frente que se presenta en los hoteles. Si los proveedores suben los precios es más probable que los clientes leales, que no son buscadores de precios bajos, acepten los consecuentes incrementos de precios que  traslada la empresa. Es más, la lealtad del cliente actúa como barrera contra la entrada de participantes nuevos y como obstáculo que tendrán que superar los posibles productos sustitutos.
Es importante considerar también la relación que el precio debe tener con la imagen del hotel. Un hotel que quiera mantener una imagen de prestigio y calidad no puede ofrecer precios bajos;  y al contrario con una imagen popular no puede fijar precios elevados.
Mediante la promoción, el hotel puede obtener también una adecuada diferenciación que le permita mantener una ventaja competitiva.
La diferenciación puede lograrse, en primer lugar, a través, de la adecuada formación del personal de la organización, de modo que convierta a los colaboradores en auténticos profesionales.
El hotel no sólo ha de prestar un servicio excelente, sino también ha de saber comunicar las ventajas y beneficios que reportan a los turistas. Pero ha de hacerlo de una manera que se le identifique claramente, que su imagen se diferencie de las demás y se perciba positivamente.
Una diferencia estará establecida correctamente en la medida en que satisfaga los siguientes criterios:

  • Sea importante: la diferencia debe proporcionar un beneficio altamente valorado por un número suficiente de clientes.
  • Sea distintiva: la diferencia no debe ser ofrecida por la competencia, a no ser que el hotel la ofrezca de forma particular.
  • Sea superior: la diferencia supera a otros medios que podrían proporcionar el mismo beneficio.
  • Comunicable: debe ser comunicable y visible para los turistas.
  • No imitable: no debe ser fácilmente copiable por la competencia.
  • Costeable: el turista debe tener poder adquisitivo para pagar la diferencia.
  • Rentable: el hotel debe encontrar rentable introducir la diferencia.

La estrategia de posicionamiento, es decidir, lo que un hotel quiere que su público objetivo le conceda, de tal forma que ocupe un lugar especial en la mente del mismo.¿Cuántas diferencias promover?. Muchos especialista en marketing defienden con fuerza que al público objetivo hay que promocionarlo con un solo beneficio. ¿Qué idea merece la pena promover? Las más importantes son la “mejor calidad”, el “mejor servicio”, el “precio más bajo”, el “mejor valor” y la “tecnología más avanzada”. No todos están de acuerdo en que el posicionamiento con un solo beneficio sea el mejor camino, pueden posicionarse con dos beneficios, especialmente si dos o más empresas reclaman ser las mejores en un mismo atributo. La idea es encontrar un hueco dentro de un segmento de mercado.
La ventaja de solucionar correctamente  la estrategia de posicionamiento es que ayuda también al hotel a solucionar el problema de definición de la mezcla comercial.  La definición de  la mezcla comercial se deriva de su estrategia de posicionamiento.
Sin embargo, la diferenciación no está exenta de peligros en los hoteles:
1. Si la base en la que se fundamenta la diferencia del hotel se puede imitar con facilidad, entonces otros hoteles se percibirán como hoteles que ofrecen el mismo producto o servicio. Así, es probable que la rivalidad  se convierta en una competencia a base de precios.
2. Los hoteles que se diferencian en forma muy general pueden ser derrotados por hoteles especializados que se dirigen a un segmento concreto.
3. Si la decisión estratégica está fundamentada en la innovación constante de productos (a efecto de ir un paso adelante de la competencia), el  hotel corre el riesgo de abrir un nuevo territorio, a gran costo, tan sólo para que los seguidores exploten los beneficios.
4. Si el  hotel no toma en cuenta los costos de la diferenciación, entonces los precios especiales que se cobran tal vez no produzcan mayores utilidades.
Las decisiones estratégicas consisten simplemente en adecuar los factores internos de la organización a los factores externos con el fin de obtener una mejor posición competitiva.
Como es lógico las acciones serán diferentes  en la medida que se apliquen en los distintos niveles de las organizaciones por lo que se pudieran dividir en:

  • Corporativas: suelen definir la misión, la visión, el negocio y las estrategias genéricas.
  • Cartera: debe de concretar todas las alternativas productos - mercados que la empresa contempla dentro de esa actividad. Fija la marcha a seguir en cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones producto -  mercado que deberá desarrollar la empresa.
  • Segmentación y posicionamiento: define para cada binomio producto - mercado el segmento estratégico al cual se deberá dirigir la empresa y su posicionamiento.
  • Funcional: constituye el marketing mix.

A continuación se dará una breve reseña de dos de ellas:

  • La estrategia de cartera se puede dividir en cuatro estrategias que se pudieran adoptar en un momento determinado, de acuerdo a las condiciones existentes. Éstas son:
  • Estrategia de penetración de mercado: Es la más segura de las estrategias de expansión, puede ir dirigida a mejorar la atención al cliente o a atraer clientes de la competencia.
  • Estrategia de desarrollo de nuevos productos: Implica necesariamente un cambio material (puede ser la adaptación de un producto a otras ideas, diseños, secuencias, componentes, etc.).
  • Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: Puede traducirse en una expansión geográfica, en la búsqueda de nuevos segmentos o consiguiendo nuevos usuarios para los segmentos actuales.
  • La estrategia de diversificación: Es la que comporta un mayor índice de riesgo, dado que se parte de una experiencia producto -  mercado nula y a la existencia de “barreras de entradas”.
  • La estrategia de segmentación y posicionamiento se refiere simplemente a determinar a qué segmentos la empresa se va a dirigir  en función del atractivo que presentan y de las ventajas competitivas de que se disfrutarán y supone definir, en un sentido global, como se quiere que se perciba el segmento estratégico.

Las decisiones estratégicas para mejorar la OM tendrán presente: 

  • En la orientación al cliente el fuerte compromiso con el cliente según sus necesidades,  la creación de valor para los clientes, la fijación de objetivos de satisfacción de la clientela así como medir su grado de satisfacción.
  • En la orientación a la competencia el intercambio de información sobre la competencia por los trabajadores, si el  hotel responde de forma rápida a la competencia, si la alta dirección discute las acciones de la competencia, la  fijación de  objetivos para conseguir ventajas competitivas y si el hotel dispone de la información relativa a la competencia.
  • En la Integración y coordinación de funciones si todas las funciones tienen contacto con los clientes, si los departamentos comparten la información relevante, la existencia de Integración funcional en la estrategia del hotel y si todos los departamentos contribuyen a crear valor para los clientes.

En la elección de las decisiones estratégicas a desarrollar, deben respetarse un cierto número de principios, inspirados en la estrategia militar, ellos son:

  • Principios de fuerza: hay que tratar de ser el más fuerte, el mejor allí donde se intervenga.
  • Principios de concentración: para ser fuerte deben concentrarse los medios de acción y evitar dispersar los esfuerzos.
  • Principios de sinergia: deben utilizarse los medios disponibles de tal forma que se obtenga el mejor rendimiento, ello supone la coordinación y la coherencia de los esfuerzos.
  • Principios de seguridad: deben preverse las posiciones de retroceso en caso de fracaso; evitar invertir en un solo proyecto y las elecciones de alto riesgo.
  • Principios de economía: evitar los derroches cuando los recursos sean escasos.  

Plan de acción para mejorar la orientación la mercado y ejecución de las acciones
Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para elaborar los planes. Los planes de acción, como su nombre indica, son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las decisiones estratégicas definidas y aprobadas. Los planes de acción contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para  materializarlas, así como dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funciones  responsables y los participantes en el cumplimiento de las mismas.
Para la elaboración del plan de acción, el grupo debe trabajar en plenaria, y bajo la dirección del facilitador, discutir todas las acciones que se deben realizar para poner en práctica las decisiones estratégicas, así como lograr unidad de criterios acerca de quiénes serán los responsables de cada tarea, cuándo se realizará y dónde.
En función de los puntos fuertes y débiles del producto hotelero, del análisis del mercado y sus segmentos y la competitividad, se proponen acciones encaminadas a: 1) aumentar la cuota de mercado actuando de forma ofensiva si busca incrementar la cuota de mercado para mejorar la rentabilidad, o defensiva si lo que se busca es lograr una cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir frente a amenazas competitivas, la conveniencia de aumentar la cuota de mercado depende de la tasa de crecimiento de los mercados, así en mercados con bajas tasas de crecimiento es contraproducente aplicar estas acciones pues resulta difícil y antieconómica, ya que cualquier aumento de la cifra de ventas se realiza a costa de otro hotel; 2) mantener la cuota de mercado, estas acciones son para hoteles que se encuentran en la etapa de madurez y que tiene grandes cuotas de mercados, los hoteles establecidos tienen la ventaja de mayor experiencia y, en consecuencias menores costos; 3) maximizar los beneficios a corto plazo dejando que la cuota de mercado disminuya, se recomienda a hoteles que tienen pocas oportunidades en el mercado que aprovechar, su futuro es incierto y  4) retirarse, se surgiere a hoteles cuya cuota de mercado es inferior a la cuota crítica y se encuentra en polos turísticos donde no es previsible que se produzca una expansión, por lo tanto se pretende liquidar el producto hotelero y destinar los recursos liberados a la financiación de otras actividades.     
3.2.3 Fase: Ejecución
La organización de los recursos humanos y materiales para el desarrollo del proceso de mejora de la orientación al mercado en hoteles son tareas a realizar por la gerencia con la finalidad de alcanzar las acciones estratégicas establecidas en la etapa de la planificación.
La ejecución de las decisiones estratégicas está sobre la base de la participación de los trabajadores de los hoteles. Con esta participación consciente se busca y se logran tres cuestiones: 1) implicar a todos en el proceso: no debía existir alguien en la organización que no conociera de qué se estaba hablando, todos debían hablar el mismo lenguaje; 2) lograr compromisos reales y conscientes de todos y cada miembro del colectivo debía conocer con exactitud cuál era su contribución al proceso y cómo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para lograr los resultados con eficiencia y eficacia; 3) responsabilizar a todo el personal con los resultados obtenidos: lo bueno o malo obtenido, era el producto de todos y no de la alta dirección de la entidad o de una parte de ella.
La base de todo el procedimiento consiste en involucrar a todos los trabajadores en la definición de todos los elementos del procedimiento, desde el análisis del mercado y sus segmentos hasta las principales acciones de control que se deben realizar para que el procedimiento dé los resultados esperados. En este sentido se transita por los distintos niveles de implicación: a) se comparte información entre la  gerencia y todos los trabajadores, b) se busca ideas novedosas y creativas en los trabajadores, c) se trabaja en equipos permanentemente, y d) se toman decisiones  compartidas con los trabajadores propias del proceso de proyección analizado, todo lo anterior con un enfoque sistémico e integral.
A través de la integración y coordinación de funciones se trata de superar los conflictos  de interés que pueden surgir entre los distintos departamentos, dado que el objetivo fundamental del hotel orientado al mercado es la satisfacción de las necesidades de los clientes, este objetivo es el que debe servir de guía a cualquier componente de la organización en el caso que surjan situaciones de conflicto. 
3.2.4  Fase: Control
El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y, por lo tanto, sometido a las perturbaciones del entorno, y en consecuencia también del hotel. La principal misión del control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida, introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria realmente seguida para evitar las desviaciones que se vayan produciendo. La función de control aplicada a la dirección estratégica debe estar presente en todos los pasos del modelo propuesto, e incluso antes de diseñarse el mismo. Constantemente hay que hacerse interrogantes sobre cada una de las etapas que forman parte del procedimiento para mejorar la orientación al mercado: ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es la razón de ser? ¿En qué se es bueno? ¿Con quién se puede comparar? ¿Quiénes son los competidores? ¿Por qué son mejores? ¿Qué estrategias tienen mis competidores? ¿En qué se es fuerte, en qué se es débil? ¿Qué oportunidades ofrece el entorno? ¿Las tienen identificadas?  ¿Qué fuerzas del entorno están incidiendo de forma negativa en el hotel? ¿Cuál es exactamente la estrategia? ¿Todos en el hotel tienen claridad sobre ella?.
Si oportunamente se buscan y encuentran respuestas acertadas a éstas y otras interrogantes que pudieran formularse, la estrategia diseñada guiará a la organización hacia el  cumplimiento de su misión y el logro de su visión. De hecho, todas las preguntas que guían la elaboración del modelo propuesto son formas de materializar el control estratégico y retroalimentarán a la dirección acerca de la elaboración y puesta en práctica de la estrategia. Desde el propio momento que comienza a concebirse el procedimiento, el control empieza a desempeñar su papel.
El control de la eficacia comercial tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del enfoque comercial y comprobar que se están alcanzando las decisiones estratégicas previstas. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas y si es necesario tomar medidas correctoras.
En esta fase se recomienda la realización de una auditoría comercial dándole respuestas a las  preguntas:

  • ¿Cuál es el mercado de referencia del hotel y la misión estratégica en ese mercado?.
  • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del producto hotelero?.
  • ¿Cuál es el valor del IAC?.
  • ¿ Cuál es la diversidad de los productos mercados y cuáles son las estrategias de segmentación de mercados y posicionamientos susceptibles de ser ocupados?.
  • ¿ Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno?.
  • ¿Cuál es el tipo de ventajas competitiva detectada?.
  • ¿Cómo es el comportamiento de los indicadores que miden la orientación al mercado en el hotel y el IOM ?.
  • ¿Cuál es la cuota de mercado y la efectividad comercial del hotel?.
  • ¿Qué estrategia de desarrollo adoptar y  que nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos – mercados que forman parte del hotel?.
  • ¿Cómo traducir el objetivo estratégico seleccionado a nivel de cada uno de los medio del marketing operacional: producto, precio, distribución y comunicación?.

Normalmente los presupuestos y objetivos se establecen para cada mes o trimestre. La alta dirección revisa los resultados cada período y destaca aquellas actividades que no alcanzan sus objetivos, deben explicar lo que ocurre y las acciones que tomarán para mejorar el cumplimiento del plan.
Dado que el mercado y el entorno cambian con el transcurso del tiempo, es necesario controlar y evaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos claves para la acción comercial tales como: ingresos y gastos, participación en el mercado, rentabilidad, demanda, imagen del hotel y calidad de los servicios.