EL SISTEMA DE TRABAJO DEL CONSEJO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL MUNICIPIO DE COLOMBIA PROVINCIA DE LAS TUNAS

EL SISTEMA DE TRABAJO DEL CONSEJO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL MUNICIPIO DE COLOMBIA PROVINCIA DE LAS TUNAS

Raúl Ramírez Peña (CV)
Ramón González García
(CV)
Universidad de Las Tunas

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I.2    Génesis del concepto “Sistema de Trabajo”

La referencia más remota en la que se alude a la conformación de los elementos  de  un Sistema de Trabajo,  aparece en el primer tomo de “El CAPITAL”, obra en la que --tras un profundo estudio del funcionamiento de las empresas e industrias en la época del capitalismo pre-monopolista—, Carlos Marx define: “La forma de trabajo de muchos obreros coordinados y reunidos con arreglo a un plan en el mismo proceso de producción o en procesos de producción distintos, pero enlazados, se llama Cooperación.”(Marx, 1867)
Siendo así, puede decirse que la cooperación es un modo de planificar, organizar, dirigir y controlar las relaciones e interacciones entre dirigentes y dirigidos; modo que no es creado por los obreros, sino impuesto por los capitalistas en función de sus intereses. Como para ratificar tal conclusión Marx afirma: “....La coordinación de sus funciones y su unidad como organismo productivo radican fuera de los obreros en el capital que los reúne y mantiene en cohesión.” (Marx, 1867)
Los clásicos del Marxismo veían la cooperación, como un fenómeno natural y eterno, catalizador de la unidad y organización del movimiento obrero y, en consecuencia, del estallido de la Revolución Socialista. Federico Engels –por ejemplo— todavía en 1873, observaba complacido y esperanzado: “...La acción coordinada, la complicación de los procedimientos, supeditados los unos a los otros, desplaza en todas partes a la acción independiente de los individuos; y quien dice acción coordinada dice organización”. (Engels, 1873)
Sin embargo, a finales del siglo XIX y principios del XX –como una de las más inmediatas consecuencias de la Revolución Científico Técnica que condujo al capitalismo a su fase imperialista--, el natural y espontáneo “sistema de trabajo” de la producción industrial, fue paulatinamente sustituido y negado, por una artificial y premeditada concepción teóricamente estructurada sobre la optimización de la cooperación en la actividad productiva.
El primer sistema de trabajo fue creado a principios del presente siglo en los Estados Unidos de Norteamérica, por Frederick W. Taylor, a partir de un principio general cuya formulación revela la violación intencionada de la cooperación: “Toda la planeación que bajo el sistema antiguo era llevada a cabo por los obreros, como resultado de su propia experiencia, debe necesariamente, bajo el nuevo sistema, ser hecha por la administración de acuerdo con las leyes de la ciencia... (...) También está muy claro que en la mayor parte de los casos se necesita un tipo de persona para hacer planes futuros y otro tipo totalmente diferente para ejecutar el trabajo” (Taylor, 1915)
Esencialmente el sistema de Especialización en tareas de Taylor consiste en que “...<SPAN lang=ES-AR style="FONT-FAMILY: Arial"> las funciones son cuidadosamente planeadas con relación al movimiento y tiempo para dar con el mejor método: <SPAN style="COLOR: red">
Siguiendo el modelo taylorista, los dirigentes de talleres se hicieron cargo <SPAN lang=ES-AR style="FONT-FAMILY: Arial">de la programación de la actividad productiva, del diseño de los métodos de interacción laboral, del control detallado de la ejecución de lo programado e incluso, del proceso de adiestramiento del personal; para lo cual se vieron obligados a crear una estructura jerárquico-funcional, con jefes y supervisores intermedios.
Resulta significativo que en este primer alumbramiento, no se aprecia mucha diferenciación entre los conceptos “sistema de dirección” y “sistema de trabajo”. En efecto, el sistema de dirección de Taylor –en esencia-- no era más que un sistema de trabajo creado para dirigir el sistema de trabajo natural de la producción capitalista: la cooperación.
 En 1916, Henry Fayol, ingeniero y ejecutivo francés, publicó una teoría completa acerca de las funciones generales de los sistemas administrativos: “prévoyance (planificación), organisation (organización), commandement (autoridad, mando), coordi­nation (coordinación), et controle (y control)” (Fayol, 1916)
Con estos aportes estructuró un Sistema de Dirección en toda la extensión del término. Al explicar cómo, de qué manera podían aplicarse estas funciones en una empresa, Fayol enumeró, jerarquizó y sistematizó un conjunto de preceptos de dirección que constituían instrucciones o reglas de obligatorio cumplimiento en el desarrollo de las relaciones entre dirigentes y dirigidos en todos los niveles de la organización:
 “1)- Conocimiento del personal; 2)- eliminación de la incompetencia; 3)- establecimiento de convenios claros y precisos entre el dirigente y el empleado; 4)- demostración con el ejemplo del dirigente; 5)- revisión periódica de la estructura de la organización; 6) utilización del método de conferencias para llegar a una decisión; 7) oposición a enfrascarse en los detalles y 8)- desarrollo de la unidad, la energía, la iniciativa y la lealtad entre el personal.”(Fayol, 1916)
La observancia de tales preceptos suponía el establecimiento de un Sistema de Trabajo que, en esencia, no sólo satisfacía los requerimientos metodológicos planteados por Taylor, sino que superaba el modelo taylorista al rebasar los marcos del taller, para ser aplicable en el ámbito de toda la empresa.
Al calor de las concepciones de Elton Mayo y su “Escuela de las Relaciones Humanas”, el sistema de trabajo basado en la “Especialización de Tareas”, empieza a ceder espacio –si no en el plano práctico, al menos en el plano teórico-- al nuevo “... concepto de <SPAN style="COLOR: red">"enriquecimiento de tareas" o "job enlargement "</SPAN>, por medio del cual hay delegación de tareas y responsabilidades y los empleados participan en las decisiones y el control del proceso.” (Arias, 2000) <O:P></O:P></SPAN>
Durante la década de 1940, en el Instituto Tecnológico de Massachussets, Erwin H. Schell analizó críticamente la definición dada por Allan H. Mugensen y la desarrolló, partiendo del criterio de que el llamado proceso de “simplificación del trabajo” sólo resultaba verdaderamente significativo, si se concebía en cada rama y sector de la vida de la sociedad, en correspondencia con sus características, como un sistema integrado por tres partes: la filosofía, el modelo y el plan de acción. Sobre tales argumentos, mantuvo las siglas con las que Mugensen identificó el proceso, pero lo denominó “significación del trabajo”.
Para instaurar el sistema de significación del trabajo, en lugar de ofrecer pasos, Schell propuso --a la manera de Fayol-- un conjunto de preceptos generales o normas de dirección: 1)- Creer sinceramente que existe un recurso de vastas dimensiones, diseminado y poco explotado, de ingenio y creatividad en casi todos los miembros de la plantilla. 2)- Liberar este poderoso recurso proporcionándole a las personas la satisfacción que buscan en su trabajo, las cuales se encuentran en un puesto de trabajo desafiante que permita sensaciones de realización, responsabilidad, crecimiento, progreso, disfrute del trabajo mismo y reconocimiento de los logros. 3)- Brindar a los directivos y supervisores la oportunidad de desarrollar su capacidad para resolver problemas que surjan en materia de relaciones humanas.” (Lester y Jackson, 1997)
Por otra parte, las nefastas consecuencias socioeconómicas y psicológicas que dejó el conflicto bélico, unidas a la influencia ideopolítica del naciente Sistema Socialista Mundial, provocaron durante los años ’50 y ’60 tal voluminosa y vertiginosa erupción de concepciones sociológicas y psicológicas acerca de las relaciones humanas y la motivación en la actividad productiva, que las ideas Mugensen y Schell fueron relegadas al olvido, hasta el punto de que hoy, apenas se les cita en la bibliografía especializada.
Injustamente, se habla más de las especulaciones teóricas de Douglas Mac Gregory en torno a la “Teoría X” y la “Teoría Y” (Mac Gregor, 1960), aun cuando no fue capaz de demostrar --en términos prácticos-- cómo pasar de una a la otra, a pesar de que Mugensen y Schell ya habían despejado tal camino. Sistematizando la injusticia, también se habla más de Frederich Herzberg, psicólogo alemán que complementó el ideario de MacGregory con la tesis del “reforzamiento positivo” (Herzberg, 1973) y su llamada “carga vertical”, (Portuondo, 1997) a pesar de que su propuesta, en lugar de ofrecer un sistema de trabajo superior al de Mugensen y Schell, se limitó a ofrecer un conjunto de pasos para diseñar puestos de trabajo.
En 1950 Edwards W. Deming dicta en Japón una serie de conferencias sobre control de calidad (Ishikawa, 1981), que fueron posteriormente llevadas a la práctica, desarrolladas y sistematizadas por Kaoru Ishikawa.
El llamado “Sistema Kanjí” de Kaoru Ishikawa es un sistema de trabajo que se desarrolla a partir del siguiente algoritmo general:

  1. Cada necesidad insatisfecha, problema, idea o propósito desarrollador, proveniente de cualquier lugar de la organización, es presentado por quien la detecta –independientemente de su cargo—ante su equipo de trabajo.
  2. El equipo de trabajo se constituye en “Círculo de Control de Calidad” para estudiar la problemática planteada mediante el empleo de diferentes técnicas de control de calidad, hasta lograr consenso sobre lo que debe hacerse al respecto en la organización.
  3. La decisión adoptada por consenso se somete a la consideración de otro Círculo de Control de Calidad, directa o indirectamente relacionado con el asunto, y/o se eleva al nivel jerárquico superior para la toma de decisiones.
  4. El nivel decisorio analiza la propuesta en un proceso en el que, más que aprobar o desaprobar la solución planteada, lo que interesa es 1)- la participación directa de los subordinados en la toma de decisiones; 2)- la valoración de la correspondencia entre las nuevas propuestas y las metas de la organización; 3)- la interacción e intercambio continuo entre equipos, así como entre superiores y subordinados; 4)- la combinación de objetivos individuales y colectivos y 5)- el desarrollo de habilidades para manejar las tareas y relaciones. (Raudsepp,1986)

Entre 1976 y 1979, C. Argyris y Donald Schön publican un grupo de obras en las que desarrollan la “Teoría del Aprendizaje Organizacional”. Entendiendo el “aprendizaje organizacional” como “... cualquier cambio que afecte en alguna medida la teoría de acción de la organización, con resultados relativamente persistentes...” (Gómez, 1996); presentaron dos modelos contrapuestos: Uno inhibidor del aprendizaje organizacional y otro que resultaba facilitador del mismo.
Como sintetiza Sergio Gómez (1996), para lograr la instauración del segundo modelo, Argyris y Schön proponían a los jefes de las organizaciones: “1)- Compartir el control con quienes están capacitados y tienen competencias para diseñar e implementar las acciones; 2)- someter a discusión pública los conflictos creados y favorecen su solución, dando plenas posibilidades de expresión a los integrantes de la organización; 3)- en lugar de crear ciclos inhibidores o rutinas defensivas, trabajar por resolver entre todos la situación, aun cuando para ello fuera necesario reanalizar los valores de la organización y adoptar nuevos, surgidos de la necesidad..”(Gómez, 1996).
Por ejemplo, Donald Schön, subrayaba que “... en el mundo actual una organización eficiente es aquella que tenga una alta capacidad para el aprendizaje organizacional, capacidad que sólo pueden desarrollar sus propios directivos.” Schön, s/f)
La primera referencia directa al término “sistema de trabajo” que se encuentra en la literatura de los países capitalistas, aparece en la obra de Keith Davis y John W. Newstrom, “El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento Organizacional”, publicada por primera vez en 1980, en la cual dedican un epígrafe al tema “el Sistema de Trabajo y las personas”.
Estos autores parten de un criterio formulado como axioma: “Hay dos formas básicas de organizar el trabajo. La primera se relaciona con el flujo de autoridad y es conocida como estructura organizacional, o simplemente organización (...) La segunda se relaciona con el flujo del trabajo mismo de una organización a otra y es conocida como “procedimiento”. Otros nombres son “método”, “sistema de trabajo” y “flujo de trabajo.” (Devis y Newstrom, 1980)
Los autores pretenden demostrar que las organizaciones capitalistas, a través de su propio sistema de trabajo, pueden irradiar hacia la sociedad una influencia educativa y desarrolladora. El sistema de trabajo, por tanto, desde su concepción, debe ser proyectado hacia afuera, irradiando hacia el medio y la sociedad.
Keith Davis y John W. Newstrom definen el comportamiento organizacional como “... el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. (...) (Devis y Newtron,1980), investigación-acción a la que convocan a todos los dirigentes, para diseñar un “marco de referencia integrado por elementos que reflejen cómo es guiado el comportamiento a través del logro de las metas organizacionales”, al que denominan Sistema de Comportamiento Organizacional.
Los autores mencionan cuatro elementos claves --las personas, la estructura, la tecnología y el medio -, pero no sienten la  necesidad de precisar cuáles, ya que –en esencia—se están refiriendo a las que existen en todas y cada una de las organizaciones de la sociedad, es decir, a la sociedad misma.
Reveladas estas posiciones, se comprende además por qué Davis y Newstrom terminan su exposición significando: “Cuando se aplican adecuadamente los conceptos del comportamiento organizacional, éste se convierte en un sistema de compensación triple en el que se alcanzan los objetivos individuales, los de la organización y los sociales. (...) Posiblemente el mayor beneficiario de este sistema de triple recompensa sea la sociedad misma, puesto que recibe mejores productos y servicios, mejores ciudadanos y un ambiente de colaboración y progreso. (...)”(Devis y Newstrom,1980)
Históricamente las empresas complejas, los grandes monopolios y los organismos internacionales han contado con redes de dependencias --sucursales, filiales, etc. —, dirigidas desde una “casa matriz”. Sin embargo, sólo en los últimos años del siglo XX la creación, el funcionamiento y el desarrollo de tales instituciones, se ha empezado a convertir en el Sistema de Trabajo del sistema de dirección rector.
La iniciativa ha sido recibida por los teóricos con una lluvia de nuevas denominaciones, --tales como “organización flexible”, “orgánica”, “virtual”, “innovadora”, “inteligente”, “matricial”, “en red”, entre otras— atribuidas a las empresas, monopolios y organismos que “... enfrentan las exigencias del ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato, “laterales”, las que poseen la mayor resistencia y velocidad de respuesta. “(Gallardo, 1999)
Corresponde a Lenin el mérito histórico de haber sido el primero en pensar, plantear y fundamentar la necesidad de establecer un sistema de trabajo único para todo el aparato estatal y, por tanto, de aplicación nacional.
Esta idea la esboza desde que planteó las tres condiciones básicas que debía reunir el sistema de dirección de la sociedad socialista: “...1)- La competencia y espíritu práctico; 2)- la conjugación de los métodos administrativos y científicos; y 3)- la existencia de un determinado sistema en la actividad del aparato de gobierno.” (Afansiev, 1997)
Afanasiev significa que Lenin, al referirse a la condición antes subrayada, insistía en la necesidad de que “…se pensara en el Sistema de Trabajo….” (Afanasiev, 1997) porque “... La ausencia de trabajo coordinado de los diversos departamentos es uno de los mayores males que entorpecen la edificación económica...” (Afanasiev, 1997) Además, Lenin sugería que al pensar en ello, se tuviera en cuenta que “... En esta esfera lo específico y principal no es la dirección, sino la “vinculación” “entre la dirección central” y las amplias masas de trabajadores...” (Lenin, 1921)
Le preocupaba a Lenin tanto o más la forma de actuar de los dirigentes, la manera en que éstos interactuaban con los subordinados, la Unidad y coherencia de las acciones, que el estricto cumplimiento de las funciones y tareas que se les había asignado. Esto explica su insistencia en la observancia de dos “... reglas de acción, conducta y formas precisas de actuación” (Hernández, 1986) que han pasado a la Historia con el nombre de “principios leninistas de dirección”(El Centralismo Democrático y Unidad de la dirección política y económica); no se limitó a concebir cómo debía estructurarse y cómo debía funcionar el sistema de trabajo a nivel nacional, sino que reconoció también la necesidad de concretarlo a nivel de empresa y taller. A tal efecto, desde 1921 aprueba la introducción del cálculo económico en las empresas e indicó el desarrollo de la Emulación Socialista como sistema de trabajo a nivel de taller.
Posterior al triunfo de la Revolución Socialista en China, ya se plantea de manera clara y directa la necesidad de instaurar un nuevo sistema de trabajo que propiciara la dirección efectiva del desarrollo socioeconómico y político del país.
Esta necesidad fue formulada en los términos siguientes: "En nuestros organismos económicos y financieros deben ser eliminados los males como la desunión, la insubordinación y la falta de coordinación; debemos establecer un sistema de trabajo unificado, idóneo, apto para llevar a la práctica en su totalidad nuestras orientaciones políticas y nuestros regímenes de trabajo. Con el establecimiento de un sistema unificado, aumentará la eficiencia.” (Tse-Tung, 1942)
El Sistema de Trabajo orientado por Mao Tse-Tung, esencialmente se basa en los principios leninistas de dirección, pero no es una copia mecánica del sistema de trabajo soviético concebido por Lenin; Mao lo enriquece y desarrolla tratando de adaptarlo a las condiciones concretas de China, donde hacía falta –más que describir cómo debía funcionar el sistema a nivel nacional--, cómo podía materializarse a nivel local, en cada nivel de dirección, en cada empresa y en cada centro de trabajo, tuvo el mérito de distinguir la necesidad e importancia de hacer corresponder el sistema de trabajo que se aplicara en el país, con las características socioeconómicas, políticas y culturales de la nación y desarrollarlo en función de perpetuar las mismas, mucho antes de que Kaoru Ishikawa llegara a semejantes conclusiones en Japón
El nacimiento del Sistema Socialista Mundial en el contexto de la Segunda Guerra Mundial y la consiguiente división del mundo en dos bloques socioeconómicos, políticos y militares diametralmente opuestos, planteó la necesidad de perfeccionar sobre bases científicas los sistemas de dirección de las empresas socialistas, así como el conjunto de relaciones que éstas establecen a nivel social; como condición básica para garantizar la creación de la “base técnico-material del socialismo”.
Durante las décadas de 1950 y 1960 muchos científicos del campo socialista, tomando como referencia los principios leninistas de dirección; como resultado, ya en los años ’70 se habla de la existencia de una nueva ciencia social, la “Dirección ientífica de la Sociedad”, de una nueva disciplina científica, la “Organización Científica del Trabajo” (Dubrovskij, 1970) y –dentro de ella— de una nueva esfera de investigación, la llamada “Organización Científica del Trabajo de Dirección” (Kachalina,1971)
Inconforme con las concepciones elaboradas por la llamada “Organización Científica del Trabajo de Dirección”  y particularmente con el Cálculo Económico, el investigador soviético G.J.Popov --basándose en la obra “preparación de los cuadros para la dirección de las empresas”, del francés Poll de Briuine--, fundamentó la tesis de que la esencia del sistema de trabajo de un dirigente radicaba en el desarrollo de la capacidad de dirección de sus subordinados, para lo cual había que capacitarlos de manera sistemática, en la propia ejecución de las funciones directivas. (Briuine, 1968)
Siguiendo esta lógica, propuso un nuevo sistema de trabajo, denominado “sistema de desarrollo del arte de dirección”, al que caracterizó con los siguientes términos: “Una de las tareas importantes del arte de la dirección es el estudio de las situaciones en las que se manifiestan palpablemente las cualidades necesarias para la administración. El dirigente, al estudiar las muestras de dirección, está llamado no sólo a asimilar las reglas y las percepciones, no sólo a desarrollar los hábitos, sino también a elaborar el método específico de razonamiento, el estilo de su actividad.”(Popov, 1970) Es decir conformara un sistema de Trabajo adecuado.