APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA GESTION DEL SISTEMA COMERCIAL EN ENTIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE AGUA Y SANEAMIENTO

Gilmar Augusto Lizana Puelles

Bases teóricas

       En esta parte de la investigación se desarrollara el marco teórico relacionado con las variables  de la investigación.

Balanced Scorecard

Concepto de Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard (CMI) , es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.

CARACTERÍSTICAS.

Entre las características del Balanced Scorecard (CMI), se pueden destacar:

Entre las principales aportaciones del Balanced Scorecard (CMI), cabe destacar las siguientes:

Para elaborar el Balanced Scorecard (CMI), es recomendable primeramente responder a cuestiones como:

¿PARA QUÉ SE QUIERE?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (CMI), como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión.
Si no se tiene cuidado al final el Balanced Scorecard (CMI) será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

¿EN QUÉ DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR?


La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

¿CUÁNDO LLEVARLO A CABO?


Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Alta  Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

¿POR DÓNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO?


Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.
El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo en desarrollar un Balanced Scorecard (CMI) del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.
Es decir, el Balanced Scorecard (CMI) de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el Balanced Scorecard (CMI), a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

¿QUIÉNES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIÓN?


Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar.

¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, etc.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión.
El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del CMI:

Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia.
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar:

FASES DE ELABORACIÓN DEL BALANCED SCORECARD (CMI).

VISIÓN Y MISIÓN.
Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave.
En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.
Para realizar esta reflexión, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso interno de reflexión del personal de la empresa. La participación del personal de la empresa es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las soluciones que, finalmente, se aprueben.

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO.
Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida.
Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), las Cinco Fuerzas de Porter, etc.

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el negocio.
Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la estrategia definida por la empresa.
Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva:

Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un mismo sector. Así tenemos como ejemplo lo siguiente:


FACTORES CLAVE:
RESTAURANTE DE ALTA COCINA

FACTORES CLAVE:
ESTABLECIMIENTO DE COMIDA RAPIDA (MC DONALD´S)

  • Calidad y variedad de menús
  • Servicio
  • Vajilla
  • Bodega
  • Notoriedad
  • Rapidez de servicio
  • Alta cuota de mercado
  • Precio barato
  • Menús reducidos
  • Superficie amplia

RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES.
Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio. Así tenemos:

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Ya estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (CMI) (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento).
La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.
Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.
Ejemplos: clientes satisfechos, creación de valor para el cliente, menores reclamaciones.
En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter, para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización.
Ejemplo de objetivos estratégicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de producción cortos desde pedido a entrega.
Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.
Ejemplos: capacidad de innovación, organización del aprendizaje, implicación personal, colaboración en la Universidad, contratación de jóvenes talentos, etc.

ELECCIÓN DE INDICADORES.
Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto.
Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en palabras, que no tienen porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después.
Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas creándose así una base para el aprendizaje.
El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.
Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista y algunos indicadores típicos pueden ser:


PERSPECTIVA  FINANCIERA

FACTORES - CLAVE

INDICADORES

Rentabilidad

  • Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios
  • Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) /Activo Total
  • Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficio después de impuestos – Coste de los fondos propios.

Disminución de costes

  • Costes Fijos / Costes totales
  • Costes de fallos (1) / Costes totales

Aumento de las ventas

  • Cuota de mercado año N / Cuota de mercado año N-1

Aumento de ingresos

  • Ingresos / Total del Activo

Estructura

  • Liquidez Inmediata = Tesorería / Pasivo circulante
  • Solvencia = Activo Circulante / Pasivo Circulante
  • Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios

Productividad

  • Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Número medio de empleados.

En cuanto a los clientes, su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor que la empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

PERSPECTIVA  CLIENTES

FACTORES - CLAVE

INDICADORES

Satisfacción de los clientes

  • Clientes  perdidos/Clientes
  • Devoluciones/Ventas Totales
  • Cuestionarios.

Calidad de los productos

  • Numero de clientes
  • Nuevos clientes= N° clientes año N/N° de clientes año N-1
  • Cuota de mercado=Proporción de ventas /Total de ventas
  • Retención de clientes= % de clientes que permanecen

En relación a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Algunos indicadores pueden ser:


PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

FACTORES - CLAVE

INDICADORES

Calidad

  • N° de productos defectuosos /N° total de productos.
  • Inversión en prevención ( 2)
  • Inversión en evaluación (3)
  • Entregas con retraso/Entregas totales.
  • N° de certificaciones ISO 9

No Calidad

  • 1-Costes de fallos/Ventas netas
  • Numero de reclamaciones/N° de pedidos

Tiempos

  •  Tiempos que tarda en suministrar el proveedor
  • Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente

Tecnología de la Información

  • N° de equipos electrónicos/ N° de empleados

Por último, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:


PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

FACTORES - CLAVE

INDICADORES

Satisfacción y motivación

  • Sugerencias por empleado
  • Personas con retribución variable/Total plantilla
  • Índice de motivación.

Formación y retención de empleados

  • Empleados formados/Total de empleados.
  • N° de trabajadores que abandonan la empresa/N° medio de trabajadores.

Productividad

  •  1-costes  salariales/Ventas netas

Clima social

  • Horas de absentismo/Horas efectivas.
  • 1-N° de bajas de accidentes/N° de empleados.

Innovación

  • Inversión en I +D/Gastos totales
  • Ingresos por nuevos productos
  • Índice de factores claves de innovación
  • Introducción de nuevos productos con relación a la competencia
  • Numero de veces que el diseño debe ser modificado antes de la producción.
  • Tiempo necesario para llegar al mercado

Incentivos

  • Premios
  • Salario mínimo/Salario máximo

ESTABLECIMIENTO DEL BALANCED SCORECARD (CMI) A NIVEL GLOBAL.
En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas (Directorio).
Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.
Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla.
El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados.
Una vez que se tiene el Balanced Scorecard (CMI) al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentación sobre el mismo para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto nivel.

Dentro de este proceso, habría que formular estándares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.
Estos estándares deben ser coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí.
Este desglose puede favorecerse mediante:

ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE ACCION.
Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas.

SEGUIMIENTO Y TOMA DE DECISIONES

Finalmente, y para mantener el interés del cuadro de mando, es necesario un seguimiento constante para ser una herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se dispone de adecuadas tecnologías de información.
Los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces pueden ser remplazados por otros más actualizados.

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