APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA GESTION DEL SISTEMA COMERCIAL EN ENTIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE AGUA Y SANEAMIENTO

Gilmar Augusto Lizana Puelles

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1   Descripción de la realidad problemática

Diagnóstico     
Los actuales entornos competitivos en los que se desarrolla la actividad empresarial, junto a la necesidad de responder de forma adecuada a los continuos cambios y constante incertidumbre a los que las organizaciones han de enfrentarse, conllevan una significativa modificación en lo que a la gestión empresarial se refiere, resultando esencial en este sentido, el papel del control de gestión, que como elemento del proceso de dirección, es el que más contribuye a mejorar las actuaciones de cualquier sistema.

Las empresas deben tomar decisiones estratégicas adecuadas que permitan alcanzar alguna ventaja competitiva en la búsqueda de la excelencia empresarial a través de un proceso flexible de mejora continua. (Salgueiro Amado,2001,pp 41-42)

La experiencia nos está demostrando que sin procesos operativos y de gobernabilidad excelentes, la estrategia –incluso la más visionaria- no puede ser puesta en ejecución. Inversamente, sin una visión y dirección estratégicas, la excelencia operacional no es suficiente para lograr, y menos aún sostener, el éxito en un sistema de gestión estratégica, que propicie el mejor uso de los recursos para alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite, oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas que se requieran realizar

Con la globalización de los mercados, el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas  competitivas, para brindar servicios  de alta calidad, siendo necesario que las organizaciones se encuentren en óptimas condiciones desde el interior de las mismas, permitiendo la satisfacción en los trabajadores e impacto en la calidad del servicio ofrecido.

Al analizarse   en  el contexto internacional, tenemos en:

EUROPA

Es universalmente sabido que la cuna de los nuevos modelos de gestión pública es el Reino Unido, y que una vez aterrizados en suelo estadounidense, australiano y neozelandés, han tenido un desarrollo propiamente anglosajón, con miras a propagarse en todo el planeta. No obstante, existen pensadores administrativos franceses que, con mucho fundamento, reclaman como originalmente calo el término management. En efecto, durante el siglo XVIII, management se equiparaba con ménagement, de ménage, una palabra francesa formada desde el siglo XVI, que proviene de la voz latina manere (cuidado de la casa). Jean Bodin afirmaba que la "República es un recto gobierno de muchas familias y de lo que les es común, con autoridad soberana”. Management también tiene estrecha cercanía con el vocablo meniement, que de manera similar significa asir con la mano. A pesar de sus diferencias semánticas y etimológicas, los franceses han insistido en derivar management de ménagement.
 
.        Modelos Contemporáneos de Gestión Pública
Una vez que hemos tratado el aporte francés a la gestión pública,   debemos orientarla a su estatuto de modelo, para lo cual pasaremos a las contribuciones anglosajonas.

La configuración conceptual de la gestión pública contemporánea deriva de la globalización. Es el resultado de la estandarización de la administración pública, singular de cada país, bajo el mismo esquema de organización y funcionamiento. Cada administración pública individual debe quedar uniformada bajo un patrón universal, formado por cinco rasgos prominentes: el mimetismo organizativo de la empresa privada; la incorporación del mercado como proceso de confección de los asuntos públicos; el fomento a la competitividad mercantil; el reemplazo del ciudadano por el consumidor, y la reivindicación de la dicotomía política-administración, sublimada como la antinomia policy-management. Este esquema constituye un modelo, es decir, un grupo de símbolos y reglas operativas, orientados a representar del modo más fidedigno la realidad del fenómeno. Pero, más propiamente, se trata de una guía de implementación, pues su objetivo es establecer reglas prescriptivas de "buena" administración pública, que estén destinadas a reconfigurar un fenómeno -la administración pública-, con base en las cualidades de otra manifestación -la gestión privada. Por tal motivo, el fenómeno administrativo público debe asumir la forma de empresa. La hechura de policy debe dejar el proceso político para adquirir la forma del mercado; los servicios públicos deben abandonar las fórmulas burocráticas para tomar la modalidad de la competencia mercantil; el ciudadano debe convertirse en consumidor, y la gestión debe apartarse de todo contacto con la política.

El modelo parte de una realidad administrativa que desea transformar, es decir, un esquema burocrático que se juzga está en quiebra, y que David Osborne y Ted Gaebler visualizaron como la absoluta erosión de la confianza en el gobierno estadounidense. Estando paralizada su burocracia pública, la sociedad permanece inmóvil y sin fuerzas para avanzar. Es patente aquí un problema de implementación, pues la administración pública es incapaz de continuar sus labores. La propuesta central del modelo gestionario radica en hacer implementables los propósitos de una "buena" administración gerencial, esto, luego de desechar un modelo de "mala" administración burocrática, eliminando la desconexión entre principios y resultados, observable bajo el modelo burocrático. Este modelo debe ser reemplazado en el curso de la actividad de la administración pública, pues toda acción iniciada es lo que da lugar a la implementación, que se encamina hacia "el punto final". Debido a que la administración pública debe adaptarse a las nuevas realidades de la economía mundial, aunque está en marcha continua y no puede detenerse, su nivel de implementabilidad sólo puede elevarse cambiando de modelo de operación. En última instancia sus problemas de implementación radican en su incapacidad para continuar, más que por la ineptitud para comenzar.

AMERICA LATINA

Situación del control de gestión en Cuba
La situación del control de gestión en las empresas cubanas refleja dos etapas fundamentales. La primera caracterizada por un entorno económico estable, regulado y no competitivo, marcado por relaciones de intercambio comercial preferenciales, especialmente con la ex–URSS, donde la esencia del control estaba en contabilizar el cumplimiento de los planes mercantiles, los gastos e ingresos, careciendo de los principios de eficiencia económica. La segunda, que comienza con el colapso del sistema socialista en 1990, enmarca a nuestras organizaciones en un entorno agresivo y turbulento en medio de una economía abierta muy vinculada al mercado mundial, donde el problema principal es la escasez de divisa convertible y se precisa, por tanto, de un proceso de transformación para revitalizar la economía nacional (Álvaro López, 1994, p. 35).

En consecuencia, el control de gestión no puede interesarse solo en los resultados, desde el momento en que se dedica a una actividad de diagnóstico, o sea a identificar y comprender las causas, tiene que penetrar en los resortes reales de la eficiencia en estrecha asociación con las funciones operativas.
Evidentemente, como no puede pretender sustituir estas funciones con su conocimiento técnico de los procesos, la relación se convierte en relación de complementariedad entre las áreas funcionales (operaciones involucradas con los fabricantes, vendedores, tesoreros, etcétera) y la eficiencia económica de la empresa.(Landon y Landon, 1996,pp,52-54).

El control de gestión como función especializada en lo económico no puede encerrarse en las cuentas del plan contable: es necesario buscar en todos los procesos, en todas partes. Por otra parte, la eficiencia económica no puede obtenerse milagrosamente después de la acción: tiene que crearse antes; lo económico no puede crearse contra, solo puede crearse con. Estas constituyen las tres mutaciones fundamentales del control de gestión expuestas en su obra “El Control de Gestión Estratégico: La Gestión por Actividades”.( Lorino,1993,pp. 9-11)

Condiciones básicas de un sistema de control de gestión

  1. Debe ser diseñado a la medida de la empresa, es decir, de acuerdo con la  planificación y la organización establecidas.
  2. Debe tener un carácter objetivo, estableciendo unos planes y unos estándares con los que se deben contrastar los resultados reales. Dichos estándares deben ser apropiados y, en consecuencia, razonablemente alcanzables.
  3. Debe ser flexible, esto es, compatible con posibles variaciones en los planes inicialmente previstos.
  4. Debe ser precoz, es decir, capaz de detectar las desviaciones con la suficiente anticipación como para permitir tomar una acción correctora eficaz.
  5. Debe ser claro, inteligible para personas que deben hacer uso de él.
  6. Debe ser eficaz, es decir, debe concentrar su atención en los puntos críticos o, fundamentalmente, donde sus posibles efectos son más importantes.
  7. Debe cumplir el requisito de garantizar una seguridad razonable, lo que significa que, el coste de los mismos no debe sobrepasar los beneficios que de ellos se esperan, requiriendo, como es natural, un juicio razonado por parte de la Dirección.

      El Grafico 1, nos muestra que el control de gestión es considerado  en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: Estratégica, Operativa y económica y tiene como núcleo el sistema informativo (S.I). Es decir, a través del control de gestión la empresa configura sus decisiones estratégicas mediante el análisis del entorno y las posibilidades y potenciales propias de la organización; evalúa la implementación  de las decisiones de forma operativa  verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos, y realiza los análisis económicos sobre la base de un sistema informativo  eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento.

Es necesario ver el control como la constante rendición de cuenta y transparencia de la información con un enfoque sistémico que propicie el establecimiento de la relación que debe existir entre sus dimensiones básicas, con un diagnóstico permanente, de forma tal que incorpore los elementos siguientes:

 Dimensión estratégica

  1. Rumbo estratégico: Representa una premisa para la aplicación del modelo, por tanto, se debe precisar si la empresa ha realizado el ejercicio estratégico de forma adecuada (definición de la misión, valores, visión, matriz FODA, estrategia y objetivos estratégicos).
  2. Liderazgo: Se debe evaluar el nivel de liderazgo del gerente de la organización, máximo exponente de los cambios a realizar y de la dirección y motivación de sus trabajadores.
  3. Identificación de los Factores clave de éxito: Elemento relevante para el éxito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de su ventaja competitiva

Dimensión táctica/ operativa

  1. Tendencia a descentralizar: Hacer que las unidades de negocios sean cada vez más pequeñas para lograr una mayor capacidad de adaptación al medio ambiente, a través, no sólo de una rápida respuesta, sino también de una acertada respuesta, porque se está mucho más cerca del problema y, en consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.
  2. Identificación de procesos claves: Metodología adaptada de Amozarrain (1999) a las empresas cubanas. (Rivas Jiménez, 2002; Soriano Pino, 2002)
  3. Triángulo del desempeño: Utilizado para evaluar el desempeño de una organización. Hernández Torres (1998) expone en su trabajo de tesis doctoral “el sujeto de dirección dispone y actúa sobre cierto conjunto de recursos para alcanzar un nivel de resultados y lograr determinados efectos en el cliente…”, se considera dentro de los recursos, a los empleados, como el activo intangible más valioso y fuente principal de creación de valores en una organización.

Dimensión económica
    En el mundo de hoy, los directivos deben ser capaces de adquirir habilidades para tomar constantemente decisiones, pues éstas tienen repercusión en mayor o menor medida en la gestión empresarial. Para apoyar este proceso de toma de decisiones una herramienta importante y útil son los estados financieros y el análisis de ratios y tendencias, que hacen que la correcta interpretación de los mismos aporten un verdadero criterio sobre el grado de economía, eficiencia y eficacia alcanzada en la gestión (lusthaus, 1999,pp. 3-4)
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    Los estados financieros informan acerca de la posición de una empresa en un punto en el tiempo y acerca de sus operaciones con relación a algún periodo anterior. Sin embargo, el valor real de los estados financieros radica en el hecho de que dichos documentos pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades y los dividendos futuros de la empresa. Desde el punto de vista de un inversionista, el análisis de estados financieros sirve únicamente para la predicción del futuro, mientras que desde el punto de vista de la administración, el análisis de estados financieros es útil como una forma para anticipar las condiciones futuras y, lo que es más importante, como un punto de partida para la planeación de aquellas operaciones que hayan de influir sobre el curso futuro de los eventos. (Weston & Brigham, 1999, pp. 37-39)

    El análisis económico de una actividad o entidad puede definirse como la evaluación de los resultados y realizaciones alcanzados en un período dado y sus comparaciones con otros períodos u entidades, al objeto de determinar las causas de las posibles desviaciones, introducir las correcciones necesarias y exigir, en su caso, las responsabilidades a que haya lugar. Por consiguiente, no es posible obtener una evaluación de los resultados sin realizar el correspondiente análisis, por mediación de indicadores o índices económico – financieros, que pueden ser: razones basadas en la historia de la entidad, estándares basados en la experiencia del especialista, razones financieras de referencias basadas en los resultados obtenidos por entidades progresistas de mayor éxito de la competencia (benchmarking) y/o razones estándares de la misma rama o actividad en la que opera la entidad.

El Grafico 2,  nos permite ver al control como la constante rendición de cuentas y la transparencia de  la información que propicia el establecimiento de  la relación entre las dimensiones básicas y el diagnostico permanente.
Como resultado Nogueira Rivera (1997 y 2001), se desarrolla un modelo conceptual de control de gestión con un enfoque estratégico y de proceso, que tiene como objetivo fundamental apoyar el proceso de toma de decisiones en cada empresa en particular, a partir de sus propias condiciones y realidades, para gestionar todo el ciclo de cambio necesario en el entorno actual, considerando, de una parte, la formación del personal, como permanente renovación y puesta al día del capital humano de la empresa que representa, sin duda, el activo más valioso, y por otra, una actitud innovadora, que implique la búsqueda sistemática de soluciones más eficaces, escogiendo entre los mercados, productos, trabajo, capitales y técnicas.(pp. 18-21).

En el modelo se integran los tres niveles de la gestión empresarial, en los cuales se encuentra presente, con sus particularidades, el control de gestión. En el nivel superior se fija el rumbo estratégico de la organización (estrategia corporativa) y se realiza un Control de Gestión Global, donde la recogida, análisis y procesamiento de la información cristaliza en fijación de objetivos y políticas a largo y mediano plazo y el desarrollo de los planes de acción.
En el segundo nivel (nivel táctico) se ejerce un Control de Gestión Funcional que integra, con un enfoque logístico, determinadas funciones de la gestión de operaciones, tales como: previsión, planeación, programación, gestión de materiales, entre otras. Aquí se desarrolla la estrategia de negocio y se fijan objetivos más concretos (medio y corto plazo). Todo ello adecuado a las características y especificidades de cada empresa en cuestión con creatividad y flexibilidad, respondiendo a las “medidas del traje” que necesita.(Scott. 1995,pp. 14-17).

En el nivel inferior (operativo) las decisiones se refieren a materias operativas “día a día”. Tomando en consideración los planteamientos de Goldratt (1995) sobre la teoría de las limitaciones (TOC), se considera que la atención debe estar centrada en los procesos y actividades claves de la entidad, con el fin de alcanzar las metas y objetivos propuestos; así como, evaluar a través de indicadores los factores claves para el éxito de la empresa, que le permitan alcanzar una ventaja competitiva sostenible (pp.29-30). A partir de esta evaluación se replantean las acciones hacia los objetivos fijados o su revisión, si las circunstancias lo aconsejan, iniciándose de nuevo el proceso.
Se trata de un enfoque más amplio, de su concepción como un control integrado, que contenga indicadores, de todo tipo y naturaleza (económicos, pero también de producción, comercial, técnico, de reactividad y calidad).

Premisas para la aplicación del modelo.

  1. Existencia de la planificación estratégica y compromiso de la alta dirección con ella.
  2. Que los directivos estén claros e interioricen la necesidad del cambio.
  3. Empresa orientada al perfeccionamiento (que desee implementar el proceso de cambio, mejoramiento y/o perfeccionamiento de las herramientas, técnicas, métodos y mecanismos de control existentes)
  4. Buenas prácticas empresariales en la gestión de las unidades de explotación (capacitación y  formación del personal).

      Este modelo necesita implantarse sobre la base de un sistema informativo eficiente, flexible, que implique la consideración entre los elementos de globalidad y los elementos de singularidad asimilando los cambios rápidamente y a bajos costos. La rapidez y precisión con que los gerentes reciben información sobre lo que esta marchando bien y lo que anda mal, determina la eficiencia del sistema de control, porque el sistema de información gerencial es hoy el soporte de las decisiones.

Por tanto, el sistema informativo debe poseer:
Calidad: Precisión y confiabilidad, pues la verificación de la información implica costo extra.
Oportunidad: Disponibilidad a tiempo para intervenir en dependencia de la situación y el nivel de dirección.
Cantidad: Abundancia pero obviar datos irrelevantes o inútiles.
Relevancia: A cada gerente debe proporcionársele sólo la información que necesita.
      Las aplicaciones exactamente repetidas o “puras”, en realidad no existen o no son posibles. Hoy, más que aplicar con exactitud una metodología de gestión, lo que se hace es buscar elementos de distintas metodologías que resulten compatibles y coherentes con la dirección estratégica que se asume considerando las interacciones con el entorno. (Cuesta Santos, 2000, pp. 45-47).

En el Perú
Las empresas de saneamiento están conformadas por 50 organizaciones distribuidas en todo el territorio nacional, constituyéndose en monopolios de servicio público y en donde el gobierno es el principal  accionista. Los servicios de saneamiento que se brindan a los usuarios son deficientes y la imagen que proyectan las organizaciones de saneamiento hacia la comunidad es cada  vez  más deteriorada. Como consecuencia de no existir un mecanismo de control estratégico para su supervisión, evaluación y monitoreo por parte de la SUNASS; haciendo fácil su politización, burocratización; encontrándose en un caos económico y financiero.(Amin,2004,pp.76-78)
En el actual contexto que se encuentran estas organizaciones se plantea diseñar un modelo de control estratégico moderno y dinámico el que deberá medir los resultados desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo teniendo como el principal impulsor para el cambio la perspectiva de personal el que impulsará a la perspectiva de procesos para la revisión y mejora de los procesos del sistema  comercial, esto permitirá cambiar la perspectiva del cliente vista desde el punto del marketing estratégico, a través  de la reducción de costos en los servicios, mejor atención de los clientes y el cambio de la imagen con respecto a la empresa, y como consecuencia se tendrán mejores indicadores.

La tendencia a futuro es convertir las empresas de saneamiento en empresas modernas, eficientes y eficaces a través de la privatización, la concesión y la reestructuración, para luego venderlas o en su defecto ser compradas por las empresas de saneamiento transnacionales de agua y saneamiento que cada vez están conquistando el mercado de saneamiento como son los casos de Chile, Bolivia y Argentina. La guerra de los países en los próximos años será por el agua debido a su escasez y calidad, siendo el Perú  uno de los países con este potencial hídrico.        

La Empresa Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento - EPS GRAU S.A; es una de las 50 organizaciones distribuidas a nivel nacional  y en la cual la investigación se desarrollará, se detalla:

Actualmente la empresa se encuentra inmersa  en el Proceso de Restructuración, en la etapa de Insolvencia; los resultados empresariales alcanzados hasta la fecha por la EPS GRAU S.A, es que se debe  mejorar aun más  y poder  posicionar  a la empresa en un nivel de empresa con solidez económica.

Esta situación ha obligado a que los componentes estratégicos: Visión, Misión Valores y Metas y las Estrategias del Plan Estratégico de la EPS GRAU SA, requieran ser  revisados y actualizados.

Marco Legal
Las principales normas legales vigentes vinculadas a la competencia, responsabilidad, explotación,, regulación y gestión de los servicios de saneamiento de la EPS GRAU S.A son :

Reseña Histórica

La administración de los Servicios de Saneamiento de Piura y Tumbes, en la década de los 80 correspondía a la Sub – Dirección de Obras Sanitarias que dependía directamente de la Dirección General de Obras Sanitarias del Ministerio de Fomento y Obras Públicas.

A partir de 1981 los servicios de Agua Potable y Alcantarillado del Departamento de Piura, pasaron a depender de la Dirección Regional de Vivienda y Construcción, quien a su vez dependía administrativamente del ORDENORTE y normativamente del Ministerio de Vivienda y Construcción.

A mediados de 1983, la Unidad Operativa Piura – Tumbes SENAPA; asume la administración de los Servicios de Saneamiento de los Departamentos de Piura y Tumbes.

En Agosto de 1983, se crea la Empresa Filial de SENAPA denominada: Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Piura – SEDAPIURA, dependiendo normativamente de SENAPA.

A partir del 30 de Abril de 1990, por disposición expresa del Decreto Legislativo 574 complementado por el Decreto Legislativo Nº 601, SENAPA transfería a Título gratuito las acciones a las Municipalidades Provinciales y Distritales.

Con Resolución de Superintendencia Nº 036 – 95 – PRES/VMI/SSS, de fecha 03 de marzo de 1995, la Superintendencia reconoce como Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento a la Empresa de Servicios de Agua Potable de Piura (SEDAPIURA).

En 1996 con Resolución de Superintendencia Nº 026 – 96 – PRES/VMI/SUNASS, se aprueba la Directiva sobre adecuación estatutaria de las EPS.
Con Acuerdo de Directorio Nº 03 – 30 – 96, se aprobó el cambio de razón social quedando como Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento  GRAU S.A – EPS GRAU S.A

El 06 de Noviembre de 2000, INDECOPI, con Resolución Nº 303 – 2000/CRP – PIURA, declaró de oficio el estado de insolvencia de la EPS GRAU S.A.
ÁMBITO DE ATENCIÓN
En un nivel organizativo zonal, la Empresa administra 5 (cinco) Jefaturas Zonales y 28 localidades. La Jefaturas Zonales tienen cierto grado de complejidad de operaciones, distancias geográficas, disponibilidad de recursos y sistemas de comunicación; siendo ellas las siguientes:

JEFATURA ZONAL -  SEDE CENTRAL

LOCALIDADES

  • PIURA
  • PAITA – EL ARENAL
  • SULLANA
  • TALARA
  • CHULUCANAS  - MORROPON

Piura, Castilla, Catacaos y Las Lomas

Paita, Pueblo Nuevo, Colan, El Arenal, La Huaca, Amotape, Tamarindo, Vichayal, Viviate, Miramar y Yacila y  El Tambo.

Bellavista, Marcavelica, Salitral, Querecotillo y Lancones

Talara, Negritos, Lobitos, El Alto, Los Órganos y Máncora

Chulucanas y Morropón

El ámbito poblacional que atiende la empresa constituye el 83 % del total de la población que tiene la responsabilidad de atender.

SITUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS
Para la descripción de la gestión de los servicios prestados por EPS GRAU SA se esta utilizando el Sistema de Indicadores de Gestión establecido por SUNASS, el cual sirve para la evaluación y fiscalización de la Gestión de las Entidades Prestadoras  de Servicios de Agua y Saneamiento, utilizando un mecanismo de competencia comparativa. Este sistema cumple con lo siguiente:

PERSPECTIVAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

PRINCIPIOS

VISIÓN
Ser al 2012, una empresa líder en el sector saneamiento del país, transformándose en una entidad moderna y rentable, para satisfacer en términos de calidad, la demanda de los servicios de agua potable y alcantarillado dentro del ámbito de su jurisdicción, en concordancia a políticas de desarrollo sectorial, ordenadas  y ambientalmente sostenibles. 

MISIÓN
Administrar eficientemente el recurso agua, así como recolectar y tratar de manera adecuada el alcantarillado, para obtener resultados empresariales óptimos; con la participación de todos los trabajadores, comprometidos y motivados con el mejoramiento de la calidad de vida de la población y la preservación del medio ambiente.

VALORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO GENERAL
Ampliar la cobertura y mejorar la calidad y sostenibilidad de los servicios de agua potable, alcantarillado y tratamiento de aguas servidas transformándose en una Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento moderna y rentable.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ESTRATEGIAS
                    Estrategias para el cumplimiento del Objetivo:   Saneamiento Económico - Financiero.

Estrategias para el cumplimiento del Objetivo: Mejoramiento del Sistema Comercial

Estrategias para el cumplimiento del Objetivo: Mejoramiento de Operación e Incremento de la Producción.

Estrategias para el cumplimiento del Objetivo: Preservación del Medio Ambiente.

Estrategias para el cumplimiento del Objetivo: Participación del Sector Privado en la Gestión Empresarial.

Siendo la empresa de mayor dimensión, se ha elegido  la unidad del sistema comercial, cuya situación se detalla:

La unidad Estratégica determinada para aplicarse el sistema gerencial (Balanced Scorecard), es el Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento.

OBJETIVOS DE LA GESTION COMERCIAL
La gestión comercial  de la EPS GRAU S.A., tiene como objetivo central dar el acceso a los habitantes de las Provincias que están bajo su Jurisdicción, como son Piura, Paita, Sullana, Talara y Chulucanas, de los servicios  de Agua y Saneamiento, brindados por las áreas operativas de la Empresa.

Para lograr este objetivo, la gestión comercial se orienta a:

La Gerencia Comercial, es la unidad orgánica de línea que depende jerárquicamente  de la Gerencia General, es el órgano estratégico – normativo  y de control de línea que le compete planear, organizar, dirigir, coordinar, evaluar, controlar y normar los procesos del Sistema Comercial: Facturación, Catastro y  Medición, Cobranza y Atención al Cliente.

La Gerencia Comercial esta constituido por 03 departamentos: El Departamento de Medición, Catastro y Facturación, El Departamento de Cobranza y el Departamento de Atención al Cliente.
La gestión Comercial de la EPS GRAU S.A., es realizada por medio de la Gerencia Comercial y por las cinco jefaturas zonales (Piura,  Sullana, Paita, Talara y Chulucanas).

El Departamento de Medición, Catastro, Facturación:
Es el responsable funcional de diseñar, normar , cautelar y monitorear directa e indirectamente el proceso de implementación de las políticas, estrategias, objetivos, indicadores, estudios y lineamientos generales del Proceso de Medición, Catastro y Facturación con manejo del personal adscrito al proceso de Facturación de cada jefatura zonal; así como de evaluar y consolidar la información de la gestión del Proceso de Facturación ( Medición, Catastro y Facturación) en cada una de las Jefaturas Zonales, proponiendo a la Gerencia Comercial los mecanismos y alternativas para la mejora continua de la productividad y calidad del Proceso de Facturación (los Procesos de Medición, Catastro y Facturación).
Organiza, supervisa y monitorea, las actividades del Taller de Medidores
El Departamento de Cobranza:
Es el responsable funcional de diseñar, normar , cautelar y monitorear directa e indirectamente el proceso de implementación de las políticas, estrategias, objetivos, indicadores, estudios, lineamientos generales del Proceso de Cobranza con manejo del personal adscrito al proceso de cobranza de cada jefatura zonal; así como de evaluar y consolidar la información de gestión del Proceso de Cobranza en cada una de las Jefaturas Zonales, proponiendo a la Gerencia Comercial los mecanismos y alternativas para la mejora continua de la productividad y calidad del Proceso de Cobranza.
El Departamento de Atención al Cliente:
Es el responsable funcional de diseñar, normar , cautelar y monitorear directa y indirectamente el proceso de implementación de las políticas, estrategias, objetivos, indicadores, estudios y lineamientos generales del proceso de Atención al Cliente  con manejo del personal adscrito al proceso de Atención al cliente de cada jefatura zonal, así como evaluar y consolidar la información de gestión del Proceso de Atención al Cliente en cada una de las Zonales, proponiendo a la Gerencia Comercial los mecanismos y alternativas para la mejora continua de la productividad y calidad del proceso de Atención al Cliente.

La Gerencia Comercial de la EPS GRAU S.A., se comunica e interactúa principalmente mediante las informaciones con las diferentes gerencias y oficinas, con la finalidad de alcanzar los objetivos globales de la empresa.

ORGANOS DESCONCENTRADOS: JEFATURAS ZONALES

Las Jefaturas Zonales son los órganos Táctico‑Operativos Desconcentrados que se encargan de la operación de los servicios de agua potable y alcantarillado, de las localidades a su cargo y del mantenimiento del sistema, así como de la eficiente presentación de la programación, administración, ejecución y control de las actividades comprendidas en los procesos de gestión, correspondientes a los Sistemas de: Comercial; Operación, Administración, Contabilidad, Finanzas y dentro del ámbito de su competencia.

Las Jefaturas Zonales dependen linealmente de la Gerencia General y funcionalmente de los grandes sistemas de la Sede Central: Comercial, Administración y Finanzas, Gerencia de Operaciones e Ingeniería, Planeamiento, Informática, Asesoría legal e Imagen Institucional.

El ámbito jurisdiccional de cada Jefatura Zonal es:

Las Jefaturas Zonales tienen la siguiente desagregación estructural:

              
La Coordinación Comercial.
Es la encargada de programar, conducir, coordinar y participar en el desarrollo de las funciones comerciales desconcentradas, en sus diferentes procesos: Facturación, Cobranza y Atención al Cliente; de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos y a los programas aprobados a nivel de Sede Central

                     
Su función básica  del Proceso de Facturación es: Implementar las políticas, estrategias, objetivos, indicadores, estudios y lineamientos generales del Proceso de Medición, Catastro y Facturación, así como de evaluar y consolidar la información de la gestión de dichos procesos, proponiendo al Coordinador Comercial los mecanismos y alternativas para la mejora continua de la productividad y calidad de los Procesos de Medición, Catastro y Facturación en la Zonal:

Su función básica  del Proceso de Cobranza es: Implementar las políticas, estrategias, objetivos, indicadores, estudios, lineamientos generales del Proceso de Cobranza; formulados por la Gerencia Comercial de la Sede Central; así como evaluar y consolidar la información de gestión de dichos Procesos en la Jefatura  Zonal, proponiendo al Coordinador Comercial los mecanismos y alternativas para la mejora continua de la productividad y calidad del Proceso de Cobranza.

    Su función básica  del Proceso de Atención al Cliente es: Organizar, administrar y controlar la adecuada atención de los reclamos; así como, de las actividades de promoción de los servicios a los usuarios, a fin ampliar la cobertura de la población servida y contribuir a los ingresos de la empresa.

Equipo Funcional de Proceso Administrativo.
Es, la encargada de programar, ejecutar y controlar las actividades expresamente delegadas de administración de Recursos Humanos, de Logística, de Contabilidad y Finanzas e Informática y aquellas que le encargue el Jefe Zonal, de acuerdo a las políticas, normas y procedimientos  establecidos por la Gerencia Administrativa Financiera.

La Coordinación de Operaciones y Mantenimiento.
Es la encargada de organizar, administrar y operar los Sistemas de Producción de Agua Potable, Alcantarillado Sanitario y Pluvial, y Disposición Sanitaria de Excretas; para cuyo efecto programa, ejecuta y controla las actividades de captación, almacenamiento, producción de agua potable, control de calidad,  distribución, operación y mantenimiento de las estaciones y redes de agua potable y alcantarillado sanitario. Asimismo, le corresponde organizar y mantener actualizado el Catastro de Instalaciones, Redes y Equipos y un Sistema de Informaciones Operacionales.

Las Funciones Generales del Sistema de Producción El Arenal, Es el órgano encargado de la administración del agua producida en la planta de tratamiento el Arenal para  las zonales de Paita y Talara.

PROCESOS Y RESULTADOS DE GESTION DEL SISTEMA COMERCIAL.

Facturación:

El uso racional del agua es de vital importancia, sobre todo en ciudades como la nuestra donde hay escasez de agua y de recursos financieros que impiden mantener un suministro regular y permanente a los actuales clientes y ponen en riesgo el suministro de la población futura de la ciudad.
El índice de agua no contabilizada en EPS GRAU S.A., al periodo 2011 esta por el orden  del  53.15% con respecto al agua producida y distribuida (facturada).
     


Concepto

Producción M3

Facturación M3

EPS
ANC-2011

ANC

74,869,099

35,077,925

53.15%

Este índice se debe principalmente a la problemática en la administración de los sistemas de distribución, ya que la no existencia plena de micro medición impide conocer el destino final del total del agua que se produce y distribuye.

La forma más efectiva y debidamente orientada por el mercado para racionalizar el consumo de agua es contar con un sistema de medición de consumo que permita saber con exactitud la cantidad de agua que se produce y suministra a la red y es consumida por los clientes.

Se distinguen dos tipos de facturación, según su regularidad temporal que son:

La facturación Continúa: (o en ciclo) es aquella que se realiza en su ciclo, según Cronograma, y no presenta anomalía alguna.

La Facturación Discontinúa: (fuera de ciclo): Es aquella que se realiza fuera del ciclo del Cronograma por presentar algún tipo de anomalía de facturación. Aplicable también a la facturación de cuotas de acuerdo y refacturaciones. Estos casos se procesan en forma diaria y semanal.
Las anomalías de facturación son casos de suministros que han sido separados de la facturación continúa para su revisión manual e individual por parte de un Gestor.
Las Cuotas de acuerdo, son facturaciones de la cuota inicial o las cuotas mensuales de un acuerdo de pago a plazos.
La refacturación consiste en volver a facturar un importe de consumo pagado o no pagado por el cliente.
La facturación continúa se realiza en proceso nocturno centralizado (batch) en el Equipo Informática. En Cambio la Facturación discontinua se efectúa en el día, Igual procedimiento se aplica a la facturación de las anomalías y las cuotas de acuerdo (con excepción de la cuota inicial).
La cuota inicial de las cuotas de acuerdo y las refacturaciones se facturan de modo descentralizado (on-line) en cualquiera de sedes de los zonales. 

Existen tres modalidades de determinación del consumo a facturar que son:

La modalidad de facturación por diferencia de lecturas se aplica a todos los suministros que cuentan con medidor, la lectura del medidor será mensual  y el periodo entre las lecturas no será menor a veintiocho ( 28) ni mayor a treinta y dos (32) días calendarios , para ser considerada como diferencia de lecturas valida.

Al 31.12.2011, existe un total de 148,575  (83,56% del total de conexiones registradas) conexiones facturadas, de los cuales se facturaron por diferencia de lecturas 73,816 (49.68% del total de conexiones facturados).

Los principales problemas que impiden la facturación por lectura son el retraso en el programa de instalación masiva de medidores (por los problemas de orden financiero en el proceso de adquisición) y el Vandalismo y robo de medidores.

La modalidad de facturación por el Promedio Histórico  se aplica a todos los suministros que cuentan con medidor y que presentan algún impedimento de lectura. Estos consumos a facturar se determinan promediando el consumo de las seis últimas diferencias de lecturas válidas, y que no se encuentren en reclamo.

Al 31.12.2011, el total de conexiones facturadas por promedio fue de 7,167  (4.82 % del total de conexiones facturadas).

La modalidad de facturación por  asignación máxima de consumos se aplica a todos las suministros que no cuentan con medidor y tienen conexión directa (niple). El consumo a facturar a cada predio es predeterminado y establecido por SUNASS,  en base a la  siguiente variable:

Al 31.12.2011 el total de conexiones facturados por asignación máxima de consumo fue de 74,759  (50.32 % del total de conexiones facturadas).

Las tarifas de EPS GRAU S.A se rigen por lo normado en la Ley General de Servicios de Saneamiento – Ley N° 26338 y su  Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 09-95-PRES.
Mediante Resolución de Consejo Directivo N° 20-2001-SUNASS-CD, publicada  el 10 de Mayo de 2001, se aprobó la estructura tarifaria de la EPS GRAU  en el Diario Oficial El Peruano. Sin embargo, la empresa ha realizado reajustes tarifarios por variación del IPM, siendo el ultimo realizado en Diciembre de 2008 (3.77%), aprobado mediante  Resolución de Consejo Directivo N° 091-2008-SUNASS-CD, publicada  en el Diario Oficial El Peruano el 29 de Octubre de 2008.
La estructura tarifaria de la EPS GRAU se presenta en la forma de matriz en la que se clasifica a los usuarios según la actividad económica (categorías) y de acuerdo con la posibilidad de medición de su consumo (medidos y no medidos).
La actual estructura tarifaria de la EPS GRAU, presenta seis categorías tarifarias: Social, Domestico I, Domestico II, Comercial, Industrial y Estatal.
La facturación de la EPS GRAU es mensual para todas las categorías de clientes. Puede observarse que el cuadro tarifario presenta rangos por m3 de agua que se aplican posteriormente a tres tipos de consumo, que se indican a continuación:

Estructura Tarifaria

Equivalente al 40% del importe a facturar por el servicio de agua potable.

Cabe señalar que existe un “consumo mínimo” de metros cúbicos mensuales, el cual se explicita en el cuadro tarifario, y corresponde única y exclusivamente a los usuarios con micro medición, esta denominación implica que este valor es el mínimo a facturar en caso de que la medición no supere este valor mínimo.

Las “categorías de clientes” a los cuales se aplican los rangos son las siguientes:

Cada categoría de clientes presenta diferentes “rangos de consumo”, cada uno de los cuales tiene una tarifa individual, de acuerdo al siguiente detalle:

El cargo por el servicio de alcantarillado equivale al 40 % del valor facturado por el concepto de agua potable y se aplica sólo a aquellos clientes que cuentan con este servicio.
 MEDICION
El proceso de medición está inmersa dentro de los niveles que regularmente se maneja en la empresa, es decir Coordinación Comercial, Jefe de Equipo Funcional de Facturación, el cual está integrado por los analistas de Medición, Catastro y Facturación.
Por tanto la ejecución y desarrollo de las actividades  de medición debe propiciar, por un lado, se facture avisos de cobranzas más justos y también por otro lado inducir al cliente al consumo de agua potable con racionalidad y equidad social.
                           

Las actividades que se viene desarrollando en el proceso de Medición es:

Se realiza cotidianamente todos los meses entre los días 15 al 24 de cada mes en todas las zonales.

La instalación física de los medidores consiste en ubicarlos fuera del predio domiciliario, en la vereda o la que haga sus veces; y en el interior de una caja de registro provista de tapa termoplastica para su resguardo.

La instalación de medidores a usuarios por primera vez, la empresa se encuentra obligada a realizar lo siguiente:

      Asimismo, la empresa realizara una segunda inspección y lectura del medidor diez (10) días calendario después de iniciado el ciclo de facturación, informando al usuario sobre el resultado.

La instalación de medidores a usuarios por primera vez, o si se retiro  el medidor de la conexión por un periodo igual o mayor de doce ( 12 ) meses , la empresa se encuentra obligada a aplicar gradualmente la facturación por diferencia de lecturas, de la siguiente forma:

Desde el periodo  2004 al 2011 se han instalado 63,703  medidores, los cuales se distribuyeron a cada zonal como sigue:

Mantenimiento

EPS GRAU S.A., cuenta dentro de sus instalaciones con un laboratorio de medidores, el cual está bajo el control y la supervisión del Departamento de Medición, Catastro y Facturación de la Gerencia Comercial y tiene entre sus principales funciones el control de calidad, de los medidores que serán recepcionados, almacenados, y finalmente instalados en los inmuebles de los clientes. Asimismo, ante la ausencia de contrastadoras privadas, el laboratorio de medidores brinda el servicio de aferición de medidores por concepto de reclamos de un cliente en presencia del mismo.

El laboratorio de medidores está bien implementado con equipos y accesorios Certifcados por INDECOPI, para cumplir  su función, y a su vez la disposición de sus instalaciones permite operar cómodamente. Las principales actividades  que efectúa son:

Respecto al proceso de instalación de medidores que se viene llevando a cabo en las zonales, existe un programa preventivo de reclamos por instalación de medidores, el cual tiene entre sus propósitos, garantizar el estado operativo del medidor recientemente instalado a un cliente, previo al ingreso en el proceso de facturación por diferencias de facturas.

EPS GRAU S.A., trabaja bajo especificaciones metrológicas normales para el caso de medidores nuevos y en uso. En este sentido es necesario propiciarse un entendimiento con los entes involucrados en la materia para la verificación de los instrumentos y equipos de evaluación mediante una comparación interlaboratorios.

Esta comparación servirá para el desarrollo de modelos predictivos para un mejor control del parque de medidores. Las características físico químicas del agua distribuida, estado de redes primarias y secundarias, instalaciones de almacenamiento, programa de abastecimiento de agua, entre otros factores, podrán ayudar en la determinación de las especificaciones técnicas del tipo de medidor más adecuado para la realidad de cada sector de distribución y, por ende alargar la vida útil de los medidores, de no mediar actos delictuosos contra los mismos.

El principal indicador con el cual se mide la cobertura de medición   es el índice de micro medición, que es la relación entre el número de conexiones facturadas por diferencias de lecturas entre el número total de conexiones facturadas.  

El comportamiento del índice de micro medición puede ser explicado por diversos factores como son:

Entre los principales beneficios obtenidos a través de la medición de consumos podemos mencionar los siguientes:

El parque de medidores está compuesto al periodo 2011 por 73,816 conexiones activas con micro medición, lo que representa el  41.52% del total de conexiones registradas  y el 49.68% de las conexiones activas facturadas.

Actualmente el 50.32% de las conexiones Facturadas se encuentran con volumen asignado.

CATASTRO

Es el conjunto de registros y procedimientos que permiten la exacta identificación y localización del cliente, así como todas las informaciones y datos útiles para cumplir bien los objetivos de atender a la población con los servicios de agua y alcantarillado. Posee toda la información necesaria de los clientes reales, factibles y potenciales, sirviendo de apoyo a los otros subsistemas y sistemas de la empresa en la ejecución de sus actividades.

Inicialmente la información de los trabajos de catastro desarrollado en EPS GRAU S.A., principalmente en la ciudad de Piura, se manejaba en forma de base de datos, actualmente toda esta información de base de datos, está relacionada con información Planimetrica, a través del código catastral geográfico es decir, relacionada a información cartográfica.

Entre las principales tareas podemos describir las siguientes:

El programa de actualización catastral se efectuó en la ciudad de Piura en el año 2000, comprendiendo el empadronamiento de 70,000 predios de Piura y Castilla. En el año 2004 se dio inicio al catastro comercial de la Ciudad de Sullana y anexos, el cual a diciembre del 2007 tenía coberturado el 100% de la ciudad. Así mismo se empadronaron el 100% de las Localidades de Chulucanas – Morropon y  la Ciudad de Paita. El 40% de la Ciudad de Talara. Desde el año 2008 a Diciembre 2011 no se ha realizado programa catastral alguno, por lo que dado el tiempo transcurrido se encuentra desactualizado el catastro comercial.

El Proceso de incorporación  de usuarios a nuestro catastro de clientes, abarca todas las actividades que la empresa debe realizar para ingresarlos  al sistema y registrar en su base de datos a los nuevos clientes.

El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente presenta la solicitud de acceso a los Servicios de Saneamiento hasta la instalación resulta incierto, pues depende entre otros, de la gestión que el propio cliente factible realice ante terceros para obtener documentación y autorizaciones exigidas por EPS GRAU S.A.

El Proceso se inicia con la presentación del expediente  y de cumplir con los requisitos solicitados, se le extiende un presupuesto aproximado por cada servicio solicitado y se le admite la solicitud de acceso a los Servicios de Saneamiento, inmediatamente cancelara el derecho de  la factibilidad de los servicios cuyo original del recibo de pago se adjunta al expediente y el  gestor de atención al cliente lo deriva al Jefe de Proceso de Catastro a fin de verificar que el inmueble a servir no tenga código registrado y deuda con  la empresa. De no tener registro ni deuda se deriva al Coordinador de Mantenimiento de redes, para que determine la factibilidad técnica de los servicios requeridos, de ser factible técnicamente, emitirá el Informe de Factibilidad Positiva y lo remitirá al gestor de atención al cliente, el mismo que procederá a elaborar los presupuestos reales de cada servicio solicitado  con Factibilidad positiva para hacerle llegar al solicitante adjuntándole: i) El Informe de Factibilidad Positiva, ii)El Contrato de Prestación de servicios para que lo suscriba, iii) El N° de cuenta para que el usuario  cancele en el banco, la autorización de rotura de pavimento y adjunte el voucher original  de pago. Si el solicitante requiere la instalación de los servicios entregara el expediente con la documentación requerida a los Gestores de Atención al Cliente quienes procederán a evaluar la documentación. Si el Informe de Factibilidad Positiva  tiene una vigencia menor a los seis meses verificara el voucher original  de pago en la cuenta corriente de la empresa, el recibo de pago original  de los servicios solicitados y se procederá a tramitar la autorización ante el municipio de la jurisdicción, una vez cancelada y obtenida la autorización del Municipio admitir y registrar la solicitud de nueva conexión y derivara al Jefe de Proceso de Cobranza para que disponga al SERVICE proceda a instalar  los servicios  solicitados. El SERVICE una vez ejecutado las conexiones deriva el expediente al Jefe de Proceso de Catastro para que asigne el Código Catastral y registre el número de Contrato de Prestación de los servicios  y mantenga en custodia.
Este proceso resulta fundamental para que el nuevo usuario pase a ser facturado por el sistema.

Desde la presentación de la factibilidad hasta la instalación de la conexión, el tiempo máximo de trámite interno es de 15 días.

PROCESO DE COBRANZA.

Para cumplir con las labores de cobranza EPS GRAU S.A.,ha suscrito contratos con diversas CARS (Centro autorizados de Cobranza), e Instituciones Financieras, tanto en la ciudad de Piura como en las Zonales y anexos bajo su jurisdicción, a fin de poder contar con mayores puntos de cobranza:
                                  

ZONALES

BANCOS

CAR

OFICINAS

Piura

7

6

3

Sullana

6

20

5

Paita

7

9

6

Talara

6

7

4

Chulucanas

6

0

2

EPS

32

42

20

Los diversos entes que realizan las labores de cobranza a favor de EPS GRAU S.A. en el periodo  2011, han mostrado el siguiente porcentaje de recaudación.

Podemos apreciar que las entidades financiera (Bancos) su recaudación anual represento el 10.44% del total recaudado, mientras que los Cars, su recaudación represento  el 25.66% y lo recaudado en las Oficinas de cobranza de la EPS GRAU S.A., represento el 63.89% del total recaudado.
En cuanto se refiere a la cancelación normal de los recibos de cobranza, esto se realiza hasta por dos meses consecutivos de incumplimiento de pago por parte del cliente.
Los recibos de cobranza tienen consigo dos espacio de comunicación con el cliente, espacio que son utilizados para indicarle al cliente que:
Al primer impago: Se le comunica que se ha atrasado en el pago indicando el monto de deuda, y a su vez se muestra un mensaje en el recibo, indicando el corte del servicio al vencimiento del mismo.

Los usuarios con dos meses impagos, tienen la posibilidad de:

Actualmente de acuerdo a las negociaciones que se llegan con nuestros Proveedores de cobranza, se viene pagando comisiones por recibos cobrados, así como sigue:

 

                            ENTIDAD

COMISION SIN I.G.V.

S/./Recibo

BANCOS

0.5

CARS

0.5

 

El procedimiento de cierre se aplica cuando el usuario deja de cancelar dos (02) meses consecutivos. Sobre el particular, la limitada capacidad  operativa del área Comercial para realizar los cortes de servicio, motiva que ésta actividad sea ejecutada por un SERVICE contratado expresamente para este fin y otras actividades de gestión comercial.

PROCESO DE  ATENCIÓN AL CLIENTE.

La representación podrá recaer en una persona Natural o Jurídica.

    Le concederán un plazo máximo de dos (2) días  hábiles para que subsane y de no subsanar en el plazo no se le  podrá  admitir su peticion.(Inciso 2 del articulo 113° de la Ley del Procedimiento Administrativo General Ley Nª 27444).

    El defecto o la omisión de alguno de los requisitos de validez del acto administrativo causan la nulidad  de pleno derecho (Art. 10° de la Ley de Procedimiento Administrativo General, Ley N° 27444)

    Copia simple de la Escritura Publica del Contrato de compra-venta del inmueble en la que figura como propietario actual.
    (Art. 10° de la RCD N°011-2007-SUNASS-CD)

      La resolución de primera instancia deberá expedirse dentro de los treinta (30) días hábiles siguientes de presentado el reclamo.

      La resolución de primera instancia deberá expedirse dentro de los diez (10) días hábiles siguientes de presentado el reclamo.

      La Resolución deberá expedirse  dentro de los quince (15) días  hábiles siguientes de presentado el recurso.
      La notificación de la resolución  se realizara dentro de los cinco (5) días hábiles  posteriores a su emisión.

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(MAC/GESTOR MAC).

(MAC/GESTOR MAC).

(MAC/GESTOR MAC).

(MAC/GESTOR MAC )

(MAC/GESTOR MAC )

(MAC/GESTOR MAC )

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

LABORATORIO MEDIDORES

(MAC/GESTOR MAC)

ANALISTA DE COBRANZAS

(MAC/GESTOR MAC)

SERVICIE

(MAC/CONCILIADOR

(1)  Usuario afectado presenta reclamo y deberán  verificar si esta dentro del plazo y si se ajusta a lo establecido en el numeral 6.4 y/o  6.5 del presente procedimiento (MAC/GMAC).
(2) Recepcionar  y revisar documentación (MAC/GMAC).
i.      Si esta fuera de plazo ir al paso (3)
ii.    Si esta conforme en el plazo y requisitos  ir al paso (4)
ii.     Si no es conforme en requisitos otorgarle 02 días para que complete requisitos  y mantenerlo en archivo físico temporal
iii.    Si no alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir  al paso  (31).
iv.    Si  alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir al paso (4)
(3) Admitir reclamo y derivar A CONCILIADORES  para que emitan la resolución  declarándolos IMPROCEDENTE sin  mayor tramite (MAC/GESTOR MAC)  ir al paso 31
(4)Admitir el reclamo y emitir el Formato N° 2, si adjunta un escrito verificar que allí exprese en forma concreta  lo reclamado es decir referido solo a una de  las once (11) tipologías y entregar cargo. (MAC/GMAC).
(5)  El Formato N° 2 debe firmarlo cada gestor que atendió al usuario y debe constar la Fecha y Hora de la Inspección, de la Negociación y la Fecha Máxima de Notificación de la resolución  (MAC/GMAC).
(6) Verificar si el reclamo se refiere a las siguientes tipologías (MAC/GMAC).
     i. Consumo Medido ir al paso 7 y proceder
     ii. Pago no procesado  ir al paso 11 y proceder
     iii. Resto de  Tipologías ir al paso 13 y proceder
 (7)Si el reclamo es de la Tipología de Consumo Medido informaran al usuario el derecho que tiene de solicitar la  contrastación de su medidor (MAC/GMAC).
i. Si el usuario solicita prueba de contrastación ir al paso (8)
ii. Si el usuario no solicita prueba de contrastación ir al paso (9)
 (8) Inmediatamente emitir Formato N° 7 y anexar copia del Formato N° 2 y remitir al área de Medición y otra copia del Formato N° 7 adjuntaran al expediente.
(9)  Arma Expediente  y derivar a Servicie para que ejecute Inspección (MAC/GMAC).
(10)Los conciliadores deberán de contar ANTES de la  NEGOCIACION (10° día) con los resultados del Laboratorio (Lab Med). Ir al paso 15

(11)Arma Expediente  y derivar a Cobranzas para que ejecute Inspección de gabinete (MAC/GMAC).
(12)Los conciliadores deberán de contar ANTES de la  NEGOCIACION (10° día) con los resultados de gabinete (Cobranzas).

(13)Arma Expediente  y derivar a Servicie para que ejecute Inspección (MAC/GMAC).
14)Los conciliadores deberán de contar ANTES de la  NEGOCIACION (10° día) con los resultados de las Inspecciones (SERVICIE).
(15) Los resultados de la reunión deben constar en el Formato N° 4 (Acta de Conciliación) de ser fundado derivar a Facturación para que refacture ( Conciliadores).

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(MAC/CONCILIADOR)

SERVICE

USUARIO

(MAC/GESTOR MAC)

USUARIO

(MAC/CONCILIADORES)

SERVICIE

SERVICIE

SERVICIE

(MAC/CONCILIADORES) Y ANALISTA DE FACTURACION

(MAC/GESTOR MAC)

USUARIO

 (16)En caso de Inasistencia, falta de acuerdo o de acuerdos parciales expedir  resolución que no deberá de exceder de 30 días hábiles contados desde la presentación del reclamo. (Conciliadores).
(17) Deberá de Notificarse dentro de los Diez (10) hábiles posteriores a la emisión de la Resolución (SERVICE).
(18)Si usuario  esta disconforme con el dictamen plasmado en una Resolución presentara: (Usuario)
i. Reconsideración  ir al paso (19)
ii. Apelación ir al paso (27)
(19) deberán  verificar si esta dentro de los 15 días hábiles siguientes a la fecha de notificación de la resolución (MAC/GMAC).
i.      Si esta fuera del plazo, ir al paso (3)
ii.     Si esta dentro del plazo, ir al paso  (20)
(20)El recurso  de reconsideración (Formato N° 8)se sustentara en nueva prueba (USUARIO).
i.      Si no se sustenta en nueva prueba , ir al paso (3)
ii.     Si se sustenta en nueva prueba, ir al paso  (21)
(21)Por ser de su competencia la zonal resolverá el Recurso de Reconsideración  dentro de los 15 días hábiles siguientes de presentado el recurso (Conciliadores)
(22)La Notificación al usuario se realizara dentro de los 5 días  hábiles posteriores a la fecha de emisión de la resolución. (SERVICIE)
(23)La notificación de las resoluciones tanto  del reclamo como la del recurso de reconsideración se efectuara en el domicilio procesal del reclamante que  hubiere señalado por escrito al momento de presentar el reclamo Formato N° 2 de no ser así se notificará en la dirección que figura en el recibo. (Servicie).
i.    Si la persona se negara a recibir la resolución, se negara a brindar información requerida o no se encontrara ninguna persona capaz se dejara aviso indicando el día para una SEGUNDA VISITA con el objeto de notificar la resolución
ii.   Si en la nueva fecha tampoco es posible notificar la resolución se procederá a notificar POR DEBAJO DE LA PUERTA dejando constancia en la cedula consignando el hecho, la fecha, la  hora, las características de la fachada del inmueble  que permitan identificarlo y consignar el numero de suministro eléctrico el notificador del SERVICIE indicara su nombre, DNI y suscribir la cedula.
(24)Vencido los plazos establecidos tanto para emitir la resolución como el plazo de notificación operara el SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO.(SERVICIE).
(25)El plazo para ejecutar el Silencio Administrativo Positivo (SAP) es de Diez (10) días hábiles, de no ejecutarse en el plazo será pasible de sanción a quien o quienes resulten responsables. (Conciliadores/facturación).
(26) Deberán  verificar si esta dentro de los 15 días hábiles siguientes a la fecha de notificación de la resolución (MAC/GMAC).
i.      Si esta fuera del plazo, ir al paso (3)
ii.     Si esta dentro del plazo, ir al paso  (27).
(27)El recurso  de Apelación (Formato N° 9) en base a una diferente apreciación de las pruebas actuadas o en cuestiones de puro derecho (USUARIO).

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

(28) Recepcionar  y revisar documentación (MAC/GMAC).
i.      Si esta fuera de plazo ir al paso (3)
ii.    Si esta conforme en el plazo y requisitos  ir al paso (29).
iii.     Si no es conforme en requisitos (No acredita ser representante de la persona que presento el reclamo primigenio) otorgarle 02 días para que complete requisitos  y mantenerlo en archivo físico temporal
iii.    Si no alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir  al paso  (31).
iv.    Si  alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir al paso (29)
(29) Admitir recurso de apelación y elevar EL EXPEDIENTE AL TRASS dentro de los cinco (5) días  hábiles siguientes de presentado a fin de que el TRASS lo resuelva  por ser de su COMPETENCIA única y exclusiva. (MAC/GMAC).
(30)En los casos de Recursos de Reconsideración o Apelación notificadas POR DEBAJO DE LA PUERTA el computo del plazo para la presentación de ambos recursos se iniciara a partir del día  siguiente de vencido el PLAZO MAXIMO para resolver y notificar la resolución impugnada. (MAC/GMAC)
(31)   FIN

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(MAC/G.AGUAFONO).

(MAC/G.AGUAFONO).

(MAC/G.AGUAFONO).

(MAC/G.AGUAFONO).

(MAC/G.AGUAFONO).

(1)  Usuario afectado presenta reclamo y deberán  verificar si esta dentro del plazo y si es EL TITULAR DE LA CONEXIÓN DOMICILIARIA (G. AGUAFONO).
i.      Si esta fuera de plazo ir al paso (2)
ii.    Si esta dentro del plazo y es el Titular de la Conexión   ir al paso (3)
(2) No Admitir reclamo y manifestarle que al  haber vencido el plazo su petición es IMPROCEDENTE(G.AGUAFONO)   ir al paso 6
(3) Admitir  reclamo y emitir el Formato N° 2, y dentro de los tres (3) días hábiles siguientes  NOTIFICARLO dándole a conocer de la recepción y reiterarle  la fecha y hora de la  inspecciones y notificación la misma que aparece en el Formato N° 2 que debe adjuntarlo. (G. AGUAFONO).
(4)  El Formato N° 2 notificado al reclamante debe firmarlo al igual que cada gestor de AGUAFONO  que atendió al usuario y debe constar la Fecha y Hora de la Inspección, de la Negociación y la Fecha Máxima de Notificación de la resolución  (G.AGUAFONO).
(5) Se tramitara y se proseguirá con el procedimiento establecido para reclamos recibidos vía MAC (G.AGUAFONO)
(6).Fin.

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(MAC/GESTOR MAC).

(MAC/GESTOR MAC).

(MAC/GESTOR MAC

(MAC/GESTOR MAC

SOLICITANTE Y
OPERACIONES

OPERACIONES

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

SOLICITANTE Y EQUIPO COMERCIAL
EQUIPO COMERCIAL

(MAC/GESTOR MAC)

(1)  Usuario afectado presenta PROBLEMA y deberán  verificar si cumple los requisitos establecidos en el numeral 6.2 (MAC/GESTOR MAC).
        i.     Si no cumple requisitos ir al paso (2)
ii.    Si cumple requisitos  ir al paso (3)
(2) No Admitir problema y manifestarle que no esta dentro de los que pueden solicitar atención de problemas  operacionales  y/o  no relativos a la  facturación(MAC/GESTOR MAC)   ir al paso 16
(3) Verificar problema, admitirlo y emitir el Formato N° 1, e Indicarle el código del formato y emitir la Orden de servicio. (MAC/GESTOR MAC)
      i.  Si el  problema es Operacional ir al paso 4
     ii. Si el  problema es No relativo a la Facturación ir al paso 10.
(4)Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio  al área operacional  para su atención en el plazo establecido según la tipología del problema operacional (Ver plazo Anexo N°2 RCDN°066-2006-SUNASS-CD) (MAC/GESTOR MAC).
       i. Si el problema fue solucionado, ir al paso 5
      ii. Si el problema no fue solucionado, ir al paso 7
(5) El solicitante y el representante del equipo operacional firmaran el Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Operaciones).

(6) Operaciones remitirá dicho formato al MAC para descargar en el sistema, ir al paso 16 (Operaciones)
(7) De no haberse solucionado el problema operacional, el afectado podrá presentar  su reclamo, el mismo que lo hará una vez transcurrido Diez (10) días después de incumplido el plazo para la solución del problema operacional. Si no lo hace dentro del plazo estipulado  será declarado improcedente sin mayor trámite.(MAC/GESTOR MAC).

(8) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO  que será el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/GESTOR MAC).

(09)Se procederá a dar el tratamiento a la  de un reclamo relativo a la facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo Operacional de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al paso 16(MAC/GESTOR MAC).
10) Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio  a los Equipos Comerciales para su atención en el plazo establecido según la tipología del problema No relativo a la facturación (Ver plazo Anexo N°2 RCD N° 066-2006-SUNASS-CD) (MAC/GESTOR MAC).
       i. Si el problema fue solucionado, ir al paso 11
      ii. Si el problema no fue solucionado, ir al paso 13
(11)El solicitante y el representante del Equipo Comercial  firmaran el Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Equipo Comercial).
(12) Equipo Comercial remitirá dicho formato al MAC para descargar en el sistema, ir al paso 16 (Equipo Comercial).
(13) De no haberse solucionado el problema No relativo a la facturación, el afectado podrá presentar  su reclamo, el mismo que lo hará una vez transcurrido Dos (2)  meses después de incumplido el plazo para la solución del problema. Si no lo hace dentro del plazo estipulado  será declarado improcedente sin mayor trámite.(MAC/GESTOR MAC).

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(MAC/GESTOR MAC)

(MAC/GESTOR MAC)

(14) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO  que será el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/GESTOR MAC).
(15)Se procederá a dar el tratamiento a la  de un reclamo relativo a la facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo Comercial de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al paso 16(MAC/GESTOR MAC).
(16) Fin.

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

SOLICITANTE Y OPERACIONES

OPERACIONES

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

(MAC/ GESTOR AGUAFONO)

(1)  Usuario afectado presenta PROBLEMA y deberán  verificar si ES EL TITULAR DE LA CONEXIÓN o QUIEN HAYA PRESENTADO SOLICITUD DE ACCESO (MAC/G AGUAFONO).
        i.     Si NO es el sujeto que puede solicitar la atención de problemas, ir al paso (2)
ii.    Si ES el sujeto que puede solicitar la  atención de problemas ,  ir al paso (3)
(2) No Admitir problema y manifestarle que no esta dentro de los sujetos que pueden solicitar la atención de problemas  operacionales  y/o  no relativos a la  facturación(MAC/ G AGUAFONO)   ir al paso 16
(3) Verificar problema, admitirlo y emitir el Formato N° 1, e Indicarle el código del formato y emitir la Orden de servicio. (MAC/ G. AGUAFONO)
      i.  Si el  problema es Operacional ir al paso 4
     ii. Si el  problema es No relativo a la Facturación ir al paso 10.
(4)Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio  al área operacional  para su atención en el plazo establecido según la tipología del problema operacional (Ver plazo Anexo N° 2 RCDN°066-2006-SUNASS-CD) (MAC/ G AGUAFONO).
       i. Si el problema fue solucionado, ir al paso 5
      ii. Si el problema no fue solucionado, ir al paso 7
(5) El solicitante y el representante del equipo operacional firmaran el Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Operaciones).
(6) Operaciones remitirá dicho formato al AGUAFONO para descargar en el sistema, ir al paso 16 (Operaciones)
(7) De no haberse solucionado el problema operacional, el afectado podrá presentar  su reclamo, el mismo que lo hará una vez transcurrido Diez (10) días después de incumplido el plazo para la solución del problema operacional. Si no lo hace dentro del plazo estipulado  será declarado improcedente sin mayor trámite.(MAC/ G AGUAFONO).
(8) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO  que será el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/ G AGUAFONO).
(9)Se procederá a dar el tratamiento a la  de un reclamo relativo a la facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo Operacional de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al paso 16(MAC/ G AGUAFONO).
10) Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio  a los Equipos Comerciales para su atención en el plazo establecido según la tipología del problema No relativo a la facturación (Ver plazo Anexo N°2 RCD N° 066-2006-SUNASS-CD) (MAC/ G AGUAFONO).
       i. Si el problema fue solucionado, ir al paso 11
      ii. Si el problema no fue solucionado, ir al paso 13

RESPONSABLE

DESCRIPCION

(Solicitante y Equipo Comercial)

(EQUIPO COMERCIAL)

(MAC/GESTOR AGUAFONO).

MAC/GESTOR AGUAFONO).

MAC/GESTOR AGUAFONO).

(11)El solicitante y el representante del Equipo Comercial  firmaran el Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Equipo Comercial).

(12) Equipo Comercial remitirá dicho formato al AGUAFONO para descargar en el sistema, ir al paso 16 (Equipo Comercial).

(13) De no haberse solucionado el problema No relativo a la facturación, el afectado podrá presentar  su reclamo, el mismo que lo hará una vez transcurrido Dos (2)  meses después de incumplido el plazo para la solución del problema. Si no lo hace dentro del plazo estipulado  será declarado improcedente sin mayor trámite.(MAC/ G AGUAFONO).

(14) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO  que será el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/ G AGUAFONO).

(15)Se procederá a dar el tratamiento a la  de un reclamo relativo a la facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo Comercial de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al paso 16(MAC/ G AGUAFONO).
(16) Fin.

RESPONSABLE

DESCRIPCION

MAC/GESTOR AGUAFONO).

MAC/GESTOR AGUAFONO).

  •  A partir de las 17 horas atenderán también a usuarios de Zonales, informando en las primeras horas de cada mañana al Agua fono de Cada Zonal respectiva  para que procedan a su regularización y atención inmediata de las  ocurrencias de problemas operacionales, problemas no relativos a la facturación.(MAC/G. AGUAFONO).
  • De presentarse una emergencia operacional en cada zonal en ese horario y que afecte el servicio de agua y alcantarillado inmediatamente de conocido el hecho, comunicaran directamente al Jefe Zonal y al Coordinador Operacional  para que dispongan las acciones inmediatas de atención en cada una de su sede.(MAC/G:AGUAFONO)
  • Fin.

RESPONSABLE

DESCRIPCION

MAC/GESTOR AGUAFONO).

MAC/GESTOR AGUAFONO).

MAC/GESTOR AGUAFONO).

MAC/GESTOR AGUAFONO).

  • Recepcionar la queja (MAC/GESTOR MAC)
  • Registrar en el sistema(MAC/GESTOR MAC)
  • Entregar constancia de registro(MAC/GESTOR MAC)
  • Organizar expediente de queja  y REMITIRLO al TRASS- SUNASS en el plazo de 5 días hábiles  de recepcionada la queja, adjuntando  los DESCARGOS debidamente documentados. (MAC/GESTOR MAC)
  • Fin.

En el PERIODO: Enero a Diciembre 2011,  se recibieron un total de 14.632 reclamos comerciales y se atendieron 14.130 reclamos lo que represento un nivel de eficiencia del 96.57%.

La mayor concentración de reclamos recibidos por  tipología es la de  Consumo medido que representa el 55.78 % (8,161 reclamos) de los reclamos recibidos.,
Consecuentemente el Período Promedio de Solución de Reclamos es de 20 días promedio,  para el total de la empresa.
.
Asimismo del total de Reclamos resueltos a nivel de empresa (14,130), el 63.74% se resolvieron fundados y el 36.26% fueron resueltos como infundados.

Pronóstico
De persistir la situación señalada, puede suceder:

Control
Ante este problema existente se puede controlar tomando las siguientes medidas: 

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