CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

2.3.4. Principios de la Gestión de la Calidad Total

A continuación se exponen los principios de la Gestión de la Calidad Total destacando que cabe distinguir entre aquellos que tradicionalmente forman el fundamento más básico y específico del enfoque de Gestión de la Calidad Total (principios específicos)48 y los que adicionalmente se incorporan en el presente trabajo por considerarlos necesarios para preservar la efectividad de la aplicación de este enfoque, pero que tienen un carácter más genérico (principios genéricos). Los primeros, a los cuales la literatura especializada denomina principios específicos de la Gestión de la Calidad Total, corresponden a los siguientes: atención a la satisfacción del cliente, liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad, participación y compromiso de los miembros de la organización, cambio cultural, cooperación en el ámbito interno de la empresa, trabajo en equipo, cooperación con clientes y proveedores, formación, la administración basada en hechos, diseño y conformidad de los procesos y productos,   gestión de los procesos, mejora continua en los conocimientos, procesos y servicios49.
La Gestión de la Calidad Total puede ser identificada, definida y caracterizada en función de la aplicación que se haga de estos principios específicos por parte de la dirección. Los restantes principios tienen un carácter más genérico, ya que no pertenecen específicamente a la gestión de la calidad, aunque corresponden a conceptos que son, efectivamente, muy importantes para la coherencia en la aplicación de un sistema de Gestión de la Calidad Total.

 


47 Algunas de las tendencias que caracterizarán la Gestión de la Calidad del siglo XXI, son las siguientes:1) Expansión a todas las industrias y funciones empresariales; 2) Mejora de la calidad a un ritmo revolucionario; 3) Formación para todos los miembros de la empresa; 4) Equipos de trabajo autodirigidos; 5) Sistemas de información; 6) Gestión y reingeniería de procesos; 7) Enfoque en el cliente, y 8) Benchmarking y Autoevaluación (Fernández  et al, 2003).
48 La identificación de los principios que sustentan la Gestión de la Calidad Total es una cuestión contemplada en la mayoría de los textos sobre la calidad, en un intento de delimitar no tanto lo que se hace en la organización sino más bien cómo se hace.
49 Imai (1989); Rodríguez Porras (1991); Plaza (2002).
Son conceptos también importantes para la dirección estratégica de cualquier empresa y para su diseño organizativo, y por tanto su tratamiento, análisis y aplicación, excede el ámbito específico de la Gestión de la Calidad Total.
Estos principios genéricos corresponden a: enfoque global de la dirección, objetivos de la empresa, visión compartida de los miembros de la organización, clima organizacional, aprendizaje, adecuadas compensaciones a los stakeholders, asignación de los medios necesarios y diseño de la organización que facilite la eficacia y la  eficiencia de la empresa.

2.3.4.1. Principios Específicos de la Gestión de la Calidad Total

1. Atención a la satisfacción del cliente. El énfasis principal se pone en la performance o resultados que el producto o servicio obtiene en el mercado, o, dicho de otro modo, el énfasis se pone en la satisfacción del cliente o la adaptación a sus deseos y necesidades.
En efecto, los resultados de la empresa, expresados en volumen de ventas, ingresos y beneficios, dependerán de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y necesidades del cliente. Por ello, el primer objetivo de la Gestión de la Calidad Total es la satisfacción del cliente, y la estimación del grado de satisfacción que éste obtiene es una medida de la calidad alcanzada por la empresa. La consecución de la satisfacción del cliente se debe, sin duda, al propósito deliberado de conseguir este objetivo por parte de la dirección. Es decir, se debe a que conseguir satisfacer al cliente es algo prioritario, cuya importancia tratará de mostrar la dirección a través de su liderazgo, poniendo los medios organizativos y materiales necesarios para que el objetivo pueda ser alcanzado. La prioridad estratégica orientada a la satisfacción del cliente centra, por ejemplo, el planteamiento de Petrick y  Furr (1997), quienes han caracterizado las visiones empresariales en cuanto a su alcance, distinguiendo los siguientes cinco grupos:

Cuadro 8. Visión y alcance de la calidad.


Tipos de visiones empresariales

Alcance de la visión empresarial

1. Inversor

La corporación debe maximizar el interés de los gestores

2. Prerrogativa administrativa

La corporación debe maximizar el interés de los gestores

 

3. Tomador de riesgos restringidos

La corporación debe maximizar el interés de una estrecha franja de tomadores de riesgos tales como los empleados, proveedores o inversores

4. Tomador de riesgos no restringido

La corporación debe maximizar el interés de todos los tomadores de riesgos

 

5. Tomador de riesgos priorizado no restringido

La corporación debe maximizar el interés de todos los tomadores de riesgos, pero debe priorizar el interés de alguno de ellos, como clientes, empleados, proveedores, inversores, comunidades, sociedad y entorno natural

Fuente: Petrick y Furr (1997).

2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.  Es indispensable, en este enfoque, una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en la implementación del sistema de calidad50. Ello es una condición necesaria para que la dirección pueda liderar la implementación del sistema de Gestión de la Calidad Total y el proceso de cambio organizativo que implica. No es suficiente que los directivos reciban entrenamiento específico en el área de calidad, es necesario que se transformen en verdaderos impulsores y líderes de 360°51.  Si el compromiso y el liderazgo del director general y sus colaboradores es insuficiente, los cambios organizativos que debe producir la implementación del sistema de calidad no tendrán el impacto suficiente52, y las prioridades que deben orientar a la organización no serán suficientemente difundidas ni percibidas por sus miembros.

El líder preocupado por la calidad posee características propias y que definen una especial sensibilidad hacia dos aspectos claves de la gestión de la calidad. Uno es el compromiso con la satisfacción de los trabajadores como elemento fundamental de todos los procesos que se desarrollan en la organización, y otro es la preocupación por la satisfacción de los clientes como fuente fundamental de la información para perfeccionar los procesos. Las características concretas que definen un liderazgo de la calidad total son las siguientes:
1) posee autoridad de prestigio y funciona siempre integrado en un equipo de trabajo;
2) comparte y delega sus responsabilidades de gestión estratégica con todos sus colaboradores (líder de 360°);
3) interviene con absoluta competencia en todos los aspectos que afectan a la calidad a lo largo de los procesos de producción;
4) es especialmente sensible a los procesos de comunicación dentro de la organización en sus tres direcciones: ascendente, de los colaboradores a líder con absoluta libertad; descendente, del líder a los colaboradores, y lateral de los colaboradores entre sí, y
5) facilita recursos de tiempo y medios humanos para que los trabajadores intervengan en los procesos de calidad.

50 Para conseguir la calidad en la gestión es necesario, indica  Champy (1996), efectuar una reingeniería de la dirección, la cual consiste en modificar la dirección en si misma, introduciendo los cambios necesarios en el trabajo de los directivos, y a la forma en que piensan, organizan, inspiran, distribuyen, facilitan, miden y recompensan los trabajos operativos que intervienen en la cadena de valor.
51 Moreno- Luzón, Peris y González (2001).
52 Dale (1994).
Desde el punto de vista estrictamente profesional el líder comprometido con la calidad tiende a desarrollar capacidades en tres espacios importantes de la gestión de la calidad: a) la capacidad de comunicar su visión53 y la misión de la organización de forma convincente, impregnando toda la actividad de los valores y principios que  configuran su visión de la empresa;
b) la capacidad de alinear las personas  a los procesos y éstos a la misión y visión de la organización. Esto sólo puede conseguirlo mediante un compromiso de toda la organización con el principio de la satisfacción del cliente y con su propio compromiso por la satisfacción de sus colaboradores, y
c) la capacidad, enormemente  difícil, de delegar facultades y competencias (no tareas), que es la única forma de crear un liderazgo compartido.

Los directivos deben tener siempre la mejora de la calidad como objetivo de sus propósitos, y transmitir claramente a todos los niveles este espíritu, no basta con que formulen ante toda la empresa sus compromisos con la calidad. Deben dedicar parte de su tiempo a realizar acciones correspondientes al programa de calidad, y asegurarse de que los demás también lo hagan. Las técnicas de motivación a través de la participación, campañas de calidad, exposiciones informativas, incentivos, etc., serán ineficaces si no se percibe el liderazgo constante por parte de la gerencia.

Las tareas que son responsabilidad exclusiva de la dirección y que no pueden ser delegadas han sido expuestas por Deming (1989), y son las siguientes:
1)  dar continuidad  y firmeza al propósito de mejora permanente de los productos y sistemas de la empresa;
2) definir y evaluar periódicamente objetivos de calidad claros. Si bien a largo plazo se presume que será suficiente con la consigna de mejora continua, en unas primeras fases será importante concentrar la atención de los miembros de la empresa en objetivos fijados por la dirección que sirvan a todos de referencia;
3) operativizar estos objetivos mediante una planificación estratégica de largo alcance y 53 Para Cound (1993) la visión corporativa se desarrolla a través de los siguientes elementos: la misión (razón de existir de la organización), la estrategia (modo en que la organización pretende llevar a cabo su misión), el conjunto de principios y valores (definen la ética prevaleciente en la consecución de la misión) y las prioridades organizacionales (determinan las reglas en el ámbito operativo).
amplia concurrencia de participación y contribución, adaptada a las peculiaridades y necesidades de la empresa;
4)  controlar que esta planificación estratégica sea bien traducida a planes de mejora de calidad en cada unidad operativa;
5) hacer que todos comprendan el espíritu y objetivos del programa de calidad, incluidos los proveedores;
6) movilizar todos los recursos de la empresa en los planes indicados;
7) fomentar la comunicación abierta entre dirección y trabajadores, especialmente en lo que respecta a  calidad;
8)  eliminar las barreras entre departamentos;
9) estimular el compromiso personal de cada individuo hacia la creencia de que la calidad es la base de ventaja competitiva de la empresa;
10)  sustituir la supervisión por el liderazgo;
11) entrenar a los empleados en métodos y técnicas de mejoramiento de la calidad, convirtiéndolos en “solucionadores" de problemas;
12) aplicar técnicas de gerencia participativa, permitiendo que los trabajadores colaboren en la búsqueda de mejoras;
13) cuidar los aspectos motivacionales, eliminando las barreras que impidan a los empleados sentir satisfacción por su trabajo, eliminando los miedos, sustituyendo los eslóganes y exhortaciones por un compromiso de mejora continua, y dando confianza, apoyo y reconocimiento a los trabajadores;
14) asegurar que las percepciones que se obtienen del cliente sobre la calidad se usan con efectividad;
15) comprar materiales/servicios/equipos de proveedores no sólo en base al coste, sino también en función de la capacidad de los proveedores  de mostrar evidencia de la calidad;
16)  reemplazar la inspección en masa por técnicas estadísticas  de control de calidad;
17) insistir en los datos como base de las decisiones, buscando que las mediciones y análisis destaquen las mejoras logradas por la aplicación de los planes de calidad;
18) patrocinar, revisar y participar en  auditorías de calidad y acciones de seguimiento; 19)  insistir en la identificación y creación de informes de costes de calidad;
20) cambiar los sistemas de evaluación gerencial y de recompensas para estimular perspectivas a largo plazo de mejoramiento de la calidad, y
21) liderar con su comportamiento individual el desarrollo de la Calidad Total.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.  El enfoque de
Gestión de la Calidad Total requiere, también, implicación, participación y compromiso con la tarea de los miembros de la organización. Este principio es uno de los pilares más importantes sobre los que se sustenta la Gestión de la Calidad Total, que se caracteriza por la atención a las personas, y supone que los directivos y empleados, sea cual sea su nivel jerárquico, van a estar bien informados de los objetivos y políticas desarrolladas por la empresa en materia de calidad, y van a estar motivados para participar activamente en su cumplimiento. Este es uno de los principios cuya aplicación práctica es más compleja, debido a su estrecha interconexión con otros principios: objetivos y propósito estratégico, liderazgo y compromiso de la dirección, formación, asignación de medios necesarios, cambio cultural, visión compartida, y clima organizativo, entre otros. Sin profundizar en estas relaciones, podemos señalar algunas de las condiciones que facilitan la aplicación de este principio. En primer lugar, es necesaria una correcta ordenación de los incentivos orientada a obtener la motivación de los empleados, en segundo lugar es necesario atender los puntos de vista y las sugerencias de los empleados por parte de los mandos intermedios y directivos54; y en tercer lugar, una cuestión extremadamente importante para la integración es asegurarse de que todo el mundo comprendió claramente lo que se espera de él, la tarea o actividad que debe realizar, y cuál es el aporte de su tarea al conjunto de la empresa. Esto último tiene que ver con el nivel de concreción y los aspectos indispensables en la implementación de la Gestión de la Calidad Total. De este modo los empleados y trabajadores entienden qué es lo que pueden aportar a la mejora de la calidad, y esto les posibilita e impulsa a que administren, controlen y mejoren los procesos en los que participan dentro de su esfera de responsabilidad.

4. Cambio cultural.  Frecuentemente existe necesidad de cambio cultural en las empresas, ya sea para poder iniciar el camino de compromiso y la cooperación que permita la implementación del sistema de Gestión de la Calidad Total; o para profundizar en el camino de compromiso y cooperación ya emprendido. La cultura se define como el conjunto de creencias y percepciones que permite atribuir valores a las cosas e interpretarlas. La posibilidad y capacidad de los directivos para modificar la cultura depende del contexto organizativo, económico, social en el que la persona se desenvuelve.

54 Rodríguez Porras (1991).
Por lo tanto son las modificaciones del contexto, en este caso organizativo, las que pueden producir el cambio cultural de la empresa.

La Gestión de la Calidad Total exige un cambio cultural importante, ya que la calidad debe implementarse en todos los procesos y funciones de la organización y, por lo tanto, ello requiere cambios en los comportamientos, actitudes y hábitos de trabajo, de todos los miembros de la empresa.
Sin embargo, si el cambio se produce, la nueva cultura adaptada a un sistema de Gestión de la Calidad Total, fomentará la participación y la mejora continua en todos los niveles de la organización. Juran (1990) establece las siguientes reglas para reorientar la cultura hacia la calidad creativa y la mejora continua:
1)  Instaurar un ambiente de participación durante las fases de planificación y ejecución del cambio, de modo que se minimicen las respuestas negativas;
2) Proveer suficiente tiempo para que la organización evalúe las ventajas del cambio frente a las amenazas a sus valores;
3) Comenzar poco a poco y de manera fluida, de tal forma que se levanten menos aprensiones. Para ello se  pueden utilizar pruebas piloto;
4) Crear un clima social favorable. Para lograrlo, es necesaria la participación en equipo de los directivos como ejemplo del resto de los empleados, así como cambios en el sistema de recompensas y reconocimientos;
5) Entrelazar el cambio dentro de una parte ya existente y aceptada del patrón cultural;
6) Responder positivamente a los problemas suscitados por los empleados;
7) Trabajar con el líder reconocido de la cultura, que a menudo es informal, y
8) Tratar a las personas con dignidad y hacer los cambios productivos.

5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.  La cooperación es una de las características más necesarias para aquellas organizaciones en las que se implementa la Gestión de la Calidad Total. Para que exista cooperación son necesarios suficientes niveles de participación y compromiso, y de relaciones de confianza apoyadas en un liderazgo claro de la dirección. Esta cooperación es importante porque: facilita el cumplimiento de los estándares al colaborar más estrechamente trabajadores y directivos de diferentes áreas y especialidades; mejora la comunicación en y entre las diferentes unidades; facilita la formación de equipos de trabajo; facilita el aprendizaje al compartirse de manera más profunda conocimientos, habilidades y experiencia; permite reducir el tiempo y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que adaptarse la empresa.

6. Trabajo en equipo y círculos de calidad. Un elemento clave en el enfoque de la Gestión de la Calidad Total, que está estrechamente vinculado con el principio anterior, es el trabajo en equipo. Esta forma de organizar el trabajo facilita la participación de los miembros de la organización, en la resolución efectiva de problemas55, y fue valorada por algunos autores como un factor clave para conseguir la excelencia empresarial56. En lo que respecta a los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos observar, la realidad nos muestra un panorama heterogéneo. Si bien a principios de la década de los 80 los grupos de trabajo más aplicados eran los conocidos círculos de calidad, en la actualidad hay una gran diversidad de equipos, y cada empresa que implementa un sistema con un enfoque de Gestión de la Calidad Total bautiza con un nombre específico los equipos que pone en marcha. Los círculos de calidad  son, básicamente, un sistema participativo de management mediante el cual los trabajadores se reúnen en pequeños grupos para realizar sugerencias y resolver problemas relacionados con los aspectos del propio trabajo.
Esta es una aproximación al concepto de la naturaleza de los Círculos de Calidad, a continuación exponemos unas cuantas definiciones para aclarar la esencia de los Círculos:
1) un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes, y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad;
2) los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo;
3) los Círculos pueden ser implementados en cualquier tipo de organización, para lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo único que cambia es la filosofía del trabajo y el enfoque de las relaciones humanas en la empresa, y
4) los Círculos de Calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo físico, sino también su talento e inteligencia.

55 Moreno-Luzón et al. (2001).
56 Peters y Waterman (1984).
Existen diversas clasificaciones que presentan los diferentes equipos de trabajo que pueden desplegarse en relación con los sistemas de Gestión de la Calidad Total. Se distinguen:

En síntesis, a pesar de la diversidad de tipologías de equipos, podemos apreciar, que hay cuatro criterios que nos permiten clasificar cualquier tipo de equipo de trabajo que se presente integrado en un enfoque de la Gestión de la Calidad Total. Estos son: el carácter temporal o permanente del equipo, los integrantes del mismo, los objetivos que persiguen, y el grado de autonomía y autocontrol del equipo.

Los pilares en los que se sustentan los Círculos de Calidad son:
1) El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un  trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente;
2) El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad;
3) La potenciación de las capacidades individuales a través de un trabajo en grupo, y
4) La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Ishikawa (1994), creador del concepto de Círculo de Calidad, los caracteriza del siguiente modo: es un pequeño grupo humano que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller y se crean con la finalidad de: contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa, respetar a la humanidad, crear un lugar de trabajo agradable y transparente donde valga la pena estar, desarrollar plenamente las capacidades humanas y, a largo plazo, aprovechar capacidades infinitas.

7. Cooperación con Clientes y proveedores. El funcionamiento de los equipos de trabajo requiere un clima de cooperación en la empresa. A su vez, una buena dinámica de trabajo en equipo refuerza la cooperación. Ambas cosas, realimentándose, forma una escuela de aprendizaje de la cooperación, que facilita la extensión de la cooperación más allá de las fronteras de la empresa. Esto, a su vez, facilitará el cumplimiento de objetivos estratégicos de la empresa, relacionados con su competitividad a través de una adecuada atención al cliente.
La generalización de la cooperación en el ámbito interno facilita la cooperación en el ámbito externo, en concreto la que es necesaria para una estrecha relación con clientes y proveedores57.
La cooperación con los principales clientes es un requisito para la satisfacción y fidelización de éstos. Los clientes pueden expresar directamente sus quejas y sus preferencias, e incluso participan con sugerencias en el diseño de los procesos, productos y servicios, así como en el seguimiento de los mismos; con este fin algunas empresas conectan sus sistemas informáticos con los de sus clientes para estrechar esta relación. La relación con proveedores, es otra cara de la misma moneda, otro requisito importante para poder aplicar  la Gestión de la Calidad Total58.
No se puede producir calidad si los productos y servicios suministrados por los proveedores no son de calidad. La política de calidad acordada con proveedores a través de la cooperación, por parte de muchas grandes empresas, sirve para clarificar los términos de esta cooperación, y permite en ocasiones la contraprestación de la empresa cliente a la empresa proveedora, normalmente más pequeña, en términos de información y formación sobre la gestión de la calidad, o sobre otros aspectos técnicos.

8. Formación. La necesidad de que tanto los empleados como los directivos reciban la suficiente formación y capacitación está estrechamente relacionada con la implementación de un sistema de calidad.

57 Moreno-Luzón, et al. (2001)
58 Napolitano (1994) considera la relación cliente-proveedor desde la siguiente triple perspectiva: 1) Relación proveedor-cliente interno: cada persona de la empresa es cliente y proveedora de otras personas, áreas o departamentos; 2) Relación proveedor-cliente externo de la empresa: considera a la empresa como cliente que necesita ver satisfechas una serie de necesidades por parte de sus proveedores. El objetivo es conseguir el “cero defectos de los proveedores”, y 3) Relación proveedor-cliente externo “hacia abajo” de la empresa: considera a la empresa como proveedora garante de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.
Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación que asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de la calidad, así como de las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de la calidad) y actitudes (escucha activa, cooperación), para poder aplicar una filosofía de mejora continua.

La formación para la Gestión de la Calidad Total es considerada por Gasalla (1993) como una inversión y no como un costo; inversión que debe garantizar la adquisición de nuevas capacidades de carácter integral y desarrollar los talentos de los empleados, tal y como queda reflejado en el cuadro siguiente:

Cuadro 9. Entrenamiento y formación.


Formación tradicional

Formación para el desarrollo de talentos

. Convencimiento y adiestramiento
. A corto plazo
. Énfasis en la productividad inmediata

. Orientación individual
. Sólo unos pocos
. Acciones aisladas de formación

. Metodologías directivas en la formación
. Sin conexión directa con la estrategia de la empresa
. Pensando solamente en la empresa

. Formación orientada a cubrir un puesto

. La formación como costo

. Capacitación y desarrollo
. A medio y largo plazo
. Énfasis en la calidad integral (personas y sistemas)
. Orientación grupal
. Alta participación
. Plan integral de formación ligado al plan y la dirección estratégica
. Metodologías activas participativas
. Ligadas directamente a la estrategia empresarial
. Pensando en la empresa y en las personas que la componen
. Formación con base de necesidades y objetivos
. La formación como inversión

Fuente: Gasalla (1993).

Para que la formación sea efectiva deberá ser planificada sistemática y objetivamente. Para lo cual se necesita un adecuado diagnóstico de las necesidades concretas de formación y de los medios más efectivos para cubrir estas necesidades. La necesidad de mejora continua, a su vez, implica que los planes de formación tendrán un carácter continuo. La formación tiene que ser continuada en el tiempo para poder asumir no sólo los cambios de la tecnología, sino también los cambios en los entornos en los que la organización opera y las correspondientes modificaciones en las estructuras y las tareas a realizar59.

59 Oakland (1993).
Asimismo, si se desea que estas actividades de formación sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que prime la colaboración y la implicación60, los planes de formación deben estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y la consecución de este propósito.

También debe decirse que la formación está en la práctica muy vinculada al adoctrinamiento61, ya que la formación suele utilizarse no sólo para capacitar en el uso de técnicas específicas que se pretendan aplicar en el marco de la Gestión de la Calidad Total, sino también para comprender la filosofía de la mejora continua y los demás principios de la aplicación de este enfoque de dirección. 
La formación es frecuentemente utilizada como medio para informar sobre los nuevos valores de la empresa, y para conseguir el compromiso de los empleados, directivos y técnicos, con la nueva filosofía de trabajo y de dirección. La formación conecta así, de forma directa, con estos principios como el ya mencionado de la mejora continua, el liderazgo y el compromiso de los directivos con la calidad, la participación y el compromiso de los miembros de la organización, y la cooperación.

9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación. Otra de las características del enfoque del Gestión de la Calidad Total es la administración basada en hechos. Para ello se establecen indicadores de medida y retroalimentación que resultan claves para el seguimiento de las actividades y procesos. Es necesario medir y controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos como información indispensable que permita el cumplimiento de otros principios de la Gestión de la Calidad Total: la implicación y el compromiso, la adaptación al cliente, la conformidad de procesos y productos, o la mejora continua. Estos indicadores pueden ser internos o externos. Entre los primeros se encuentran todos los procedimientos de medición, evaluación y control de las formas de desempeño y de rendimiento. Es necesario que los sistemas de medición de las diferentes actividades que se lleven a cabo en la empresa sean técnicamente viables y objetivos, ésta es una condición sin la cual no será posible el clima de equidad necesario para que se alcancen los niveles necesarios de implicación, compromiso y cooperación.

60 Hall (1993).
61 Mintzberg (1993).
Entre los indicadores de carácter externo tenemos la información sobre las percepciones del consumidor y el  benchmarking. Estas actividades permiten conocer el grado de consecución de los objetivos en relación con el cliente o con los competidores, y establecer dónde es necesario aplicar correcciones, dando una idea clara de los progresos efectuados y de los esfuerzos a realizar.
Asegurar la concordancia entre resultados y objetivos implica optar por un sistema de control centralizado o delegado. La Gestión de la Calidad Total opta por la delegación y el autocontrol. Una buena delegación, señalan López y Gadea (2001), conlleva fijar perfecta y correctamente los objetivos de los trabajadores ya que se requiere que los subordinados trabajen hacia determinados resultados medibles. En el siguiente cuadro se observan las características y ventajas de los sistemas de control basados en la centralización y en la delegación.

Cuadro 12. Formas de ejercer el control dentro de una organización.
Centralización versus delegación


Sistemas de control basados en la centralización

Sistemas de control basados en la delegación

. Es más fácil coordinar. Desde el puente de mando todo se ve.
. Se pueden tomar mejor las decisiones. Se tiene mayor globalidad sobre toda la organización.
. Se equilibra el poder de las diferentes áreas funcionales de la organización.
. Economía de gastos indirectos. No hay duplicación de mecanismos de control.
. A mayor nivel dentro del organigrama, mayor preparación y por ello mayor capacitación para controlar.
. Ante una crisis, mayor capacidad de responder con rapidez.

. El día a día no es ya un agobio para los directivos.
. Estos se ocupan de los temas importantes.
. La delegación da mayor control sobre el trabajo.
. Ello aumenta la motivación y el rendimiento.
. Ayuda a la formación. Formación en el puesto de trabajo y facilita la mejora continua.
. La organización se hace más flexible y  adaptativa al cambio.
. La administración es cosa de todos. Todo el personal asume sus responsabilidades y las controla.
. Se clarifican las responsabilidades
. Existe una base objetiva para valorar el desempeño.

Fuente: López y Gadea (2001).


10. Diseño y conformidad de procesos y productos.  La Gestión de la Calidad Total mantiene la conformidad de procesos y productos con el diseño y requerimientos o estándares prefijados, y para lograrlo, establece ex-ante las formas de prevención y eliminación de desviaciones o defectos62. Ahora bien, la conformidad, importante para que en la empresa existan referencias e indicadores respecto de la calidad obtenida, debe estar subordinada a las adaptaciones de la empresa al mercado. En este sentido, puede decirse que la conformidad deberá estar subordinada a la performance, o lo que es lo mismo: subordinar o hacer compatible el cumplimiento de los estándares a la capacidad de adaptación de la empresa.

En la Gestión de la Calidad Total es importante conocer los mercados para el correcto diseño de los productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, siendo esta cuestión esencial y prioritaria para los resultados y la  performance de la empresa. También la cooperación con los principales clientes en el diseño de productos y servicios es una importante garantía de la adecuación de estos últimos a las preferencias de quienes los demandan.
El diseño, además de tener una importancia clave para reflejar fielmente las preferencias de los clientes y ser condición necesaria para su aceptación por el mercado, tiene una responsabilidad en la prevención de errores en la producción.

11. Gestión de procesos. La orientación hacia los procesos en la Gestión de la Calidad Total es importante. Se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención. El concepto de proceso es sencillo, se parte de que el trabajo que realiza una organización puede ser descompuesto en sus elementos básicos, es decir, los procesos, asociándose aquí la noción de proceso con la de tarea o actividad. Cada uno de estos procesos supone una transformación de inputs en outputs y aporta un determinado valor en esa transformación al conjunto de actividades de la empresa. Estos procesos elementales están relacionados con otros procesos básicos con múltiples relaciones. Un proceso, además, puede ser catalogado como directo o indirecto según su vinculación al proceso de producción.

62 Conti (1993); Dale (1994)
Cada proceso o cada conjunto de procesos tienen unos proveedores y unos clientes, origen y destino. La orientación a los clientes es, precisamente, el objeto de la gestión de los procesos, siendo el propósito de esta orientación alcanzar la satisfacción del cliente, lo que requiere la adecuada armonización o encaje entre los diferentes procesos de carácter básico y/o entre los procesos más globales o extendidos.

12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios. 
Otro aspecto clave que introduce la Gestión de la Calidad Total es la mejora continua. Este principio es muy exigente porque requiere un esfuerzo continuo y a largo plazo en la aplicación de las políticas y técnicas incluidas en el programa de cambio que se aplique.
Mejora continua no significa, como se interpretó a veces, que no existan cambios drásticos, ya que el esfuerzo de mejora puede implicar cambios tanto incrementales como profundos. Significa que el esfuerzo de mejora en conocimientos, y en los procesos directos e indirectos, productos y servicios, es constante y continuado. Esta continuidad en el esfuerzo es lo que dio pie a la concepción de la Gestión de la Calidad Total como un camino sin retorno.

La conveniencia y la necesidad de mejora continua tienen razones tanto externas como internas. En lo que se refiere al ámbito externo de la empresa, si ésta considera que se han alcanzado los objetivos y abandona el esfuerzo para mantenerse en la mejora continua, su estancamiento provocará que otras empresas competidoras se sitúen en mejor posición competitiva. En lo que se refiere al ámbito interno, las mejoras incrementales o radicales, en conocimientos, diseño y ejecución de procesos, son el eje central de la aplicación de este enfoque y lo que posibilita la consecución de sus objetivos. La aplicación de este principio está estrechamente relacionada con la formación y el aprendizaje, así como el compromiso de los empleados y directivos, ya que constituye una manifestación de la implicación, la participación y el compromiso de todo el personal, y el resultado de las políticas de asignación de recursos y formación, y del aprendizaje real de la organización.

2.3.4.2. Principios Genéricos de la Gestión de la Calidad Total

1. Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa. La Gestión de la Calidad Total es un enfoque global de dirección, no sólo en el sentido de integrar a todas las áreas de la empresa en la aplicación de los requerimientos técnicos, y en las formas de dirección de personal que favorecen la obtención de la calidad total, sino que también es un enfoque global en la medida en que implica una filosofía de dirección que cambia actitudes y formas de realizar actividades en los miembros de la organización, estableciendo un marco de cultura común, al mismo tiempo que integra a todos los programas de la empresa, y a éstos con los objetivos de la dirección, dentro del marco de la dirección estratégica de la empresa63. En el enfoque de la Gestión de la Calidad Total es necesaria la formulación clara de una estrategia global y a largo plazo, en la que, como se  mencionó, se planteen objetivos que permitan satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de interés que se relacionan con la empresa. Esta estrategia, además, será fruto de la interpretación del entorno y de la visión que la empresa tiene de sí misma, y permitirá establecer el conjunto de objetivos a corto y largo plazo, así como el propósito estratégico de la empresa.

2. Objetivos y propósito estratégico de la empresa.  Los principios específicos de la
Gestión de la Calidad Total anteriormente expuestos, tienen una importante relación con los objetivos y el propósito estratégico de la empresa. No es posible el liderazgo y compromiso de la dirección si ésta no ha decidido qué es lo esencial para la empresa, qué debe conseguirse de forma prioritaria, o en qué debe concentrar la organización sus recursos y las energías de las personas. Por otro lado sin propósito, objetivos y metas que orienten su actividad, no hay compromiso posible de los miembros de la organización. Del mismo modo, la existencia de un claro propósito estratégico ayuda a concretar formas de cooperación, formación de equipos y el modo en que se llevará a cabo la administración basada en hechos.

3. Visión compartida de los miembros de la organización. La visión que tiene la organización sobre sí misma, en las etapas iniciales de la empresa, es algo fundamental y básico, relacionado con las propias señas de identidad e indispensable para interpretar cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa.

63 Garvin (1988); Conti (1993); James (1996)
La visión debe servir de base a las intenciones y propósitos de la organización y construir la imagen que ésta tiene de sí misma. Es decir, responde a las preguntas: ¿De qué tipo de organización se trata? ¿Cómo se van a llevar a cabo, con qué tipo de dirección, mediante qué forma de diseño organizativo, los objetivos y el propósito estratégico de la empresa? ¿Hacia donde vamos? las respuestas a estas preguntas llevan al concepto de visión. El aspecto esencial de la visión es que ésta, al ser una concepción sobre lo que la empresa es (misión) y será en el futuro (visión), se convierte en la fuente desde el cual se sustentan el propósito estratégico, los grandes objetivos de la empresa y la identidad de la organización, que influye en la cultura, en la forma de implicación y compromiso. Sin embargo, no está entre los principios motores porque lo que este principio representa no debería ser consecuencia directa de la voluntad deliberada de la dirección.

4. Clima organizacional. Los aspectos que tienen más influencia sobre el clima organizativo son el liderazgo de la dirección, la visión compartida, y el propósito estratégico, ya que establecen intenciones y propósitos visibles para toda la organización, que facilitan el compromiso y la cooperación de los miembros de la organización. También influye sobre el clima organizativo la administración basada en hechos, que implica ordenar incentivos desde las formas de evaluación y control, y la asignación de los medios necesarios, sin la cual no puede darse la implicación y el compromiso. Si agregamos a esto la compensación adecuada a los miembros de la organización, según contribución a la misma, reunimos todas las condiciones necesarias para formar el clima organizativo requerido por la Gestión de la Calidad Total.

5. Aprendizaje organizativo64
La aplicación en el marco de la Gestión de la Calidad Total del principio de mejora continua lleva implícita la exigencia de formar a empleados y directivos en las herramientas y técnicas de mejora y también facilitar, a través de la formación, la información y las capacidades necesarias para aplicar los nuevos valores y principios de la calidad que se pretenden difundir.

64 Para Senge (1992: 11), una organización que aprende es una organización “donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y extensos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y dónde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.
Los programas de formación pueden ser condición necesaria pero no suficiente para promover el aprendizaje, tanto a nivel individual, como grupal y organizativo.
El aprendizaje es muy necesario en todos los niveles y áreas de la organización: en las áreas de diseño, I+D y actividades operativas, porque de la mejora de las habilidades en estas áreas depende la innovación y las mejoras de calidad que proporcionen ventajas competitivas. En los mandos medios, porque el papel de estos directivos es esencial en las empresas cuya mejora se apoya en la creación de conocimiento e innovación, y en la alta dirección, porque ésta inexcusablemente debe liderar todo el proceso de mejora.

En la implementación de un sistema de calidad es tan importante el aprendizaje de las personas y el de la organización, que éste debería estar incluido en la planificación del sistema, estableciendo la dirección los objetivos y aportando los medios para que se produzca. La aceleración de los cambios en el entorno, y la  imprevisibilidad y complejidad de los mismos es tal, que ello está exigiendo a las empresas prestar atención a este aspecto. Así, el interés por el conocimiento, por su gestión, y por el aprendizaje organizativo, está ganando terreno a un ritmo acelerado, tanto en los trabajos teóricos como en la práctica de las empresas.

6. Adecuadas compensaciones a los stakeholders. Como se mencionó anteriormente, la estrategia de cualquier empresa debe contemplar entre sus objetivos el de satisfacer a sus accionistas, directivos, trabajadores, y a otras organizaciones cooperadoras o partes de la sociedad relacionadas con la empresa. En lo que se refiere a los miembros de la organización, la necesidad de una compensación justa a sus contribuciones fue  subrayada por los autores clásicos (principios X y XI de Fayol) y por Simón (1977) en su concepto de equilibrio organizativo. Esta cuestión es especialmente importante para la Gestión de la Calidad Total si debe alcanzarse el compromiso y la participación de los miembros de la organización, y el clima que permita la cooperación y la mejora continua.

7. Asignación de los medios necesarios. La asignación de los medios necesarios para alcanzar los objetivos definidos en cualquier unidad o área de la organización, es un principio de racionalidad general en el diseño y en la dirección de cualquier organización, que cobra particular importancia en el caso de un sistema de Gestión de la
Calidad Total. Dicha gestión, además de generar la forma de dirección, las ideas y el clima organizativo, que faciliten el compromiso de los empleados y la mejora continua, debe también concretar en la práctica formas eficientes y eficaces de realizar las diferentes actividades, para lo cual la asignación de los medios necesarios es una cuestión indispensable. A mayores recursos, sin la asignación o con una asignación deficiente, quedará anulado o muy perjudicado todo el sistema de Gestión de la Calidad Total, al no cumplirse condiciones indispensables para la implicación y el compromiso de los diferentes miembros de la organización.

8. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la  eficiencia de la empresa. Éste es un principio que tiene carácter genérico, ya que el diseño de la organización que conduce a niveles aceptables de eficiencia y eficacia, es necesario para cualquier empresa, sea cual sea su enfoque de dirección. La eficacia del diseño señala el grado en el que éste ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos; la eficiencia está relacionada con la racionalidad en la utilización de recursos y con el ahorro de costos. En la Gestión de la Calidad Total son importantes tanto la eficacia como la eficiencia del diseño. En lo que se refiere a la eficacia, es fundamental el cumplimiento de los objetivos adaptados a la satisfacción del cliente.

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