CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

5.5.4. Participación y autonomía

La participación y la autonomía son dos aspectos bien diferenciados en los establecimientos estudiados (tabla 47). Por una parte, se impulsa a los empleados a la participación, esencialmente por medio de sistemas de sugerencias y reuniones, mientras que la autonomía detectada es más discursiva que real. De hecho, en ninguno de los establecimientos certificados se indicó que los equipos de trabajo tienen total autonomía. En un 56,6% de los establecimientos certificados se indicó que los equipos de trabajo tienen una autonomía “elevada” o “muy elevada” frente a una 26,6% en el caso de los establecimientos no certificados. Encontramos, por tanto, una elevada diferencia porcentual (30%) entre un tipo y otro de establecimientos.
Tabla 47. Grado de autonomía de los equipos

Fuente: Elaboración propia.
Tal y como se observa en la tabla 48, los empleados, ya sea en empresas certificadas o no certificadas, poseen muy reducidos niveles de planificación de su trabajo.
El 24,8% del total de operarios no planifica en absoluto su trabajo o su capacidad de planificación es, a juicio de los informantes, muy baja. En el caso de los establecimientos certificados encontramos que los empleados tienen una mayor capacidad de planificación del trabajo de modo que el 23,9% tienen una capacidad de planificación regular mientras que en los establecimientos no certificados el porcentaje es del 16,4%. En general, los empleados no muestran mucha autonomía en su trabajo. Tienen unas tareas muy estipuladas y, a lo sumo, pueden decidir el orden con el que se realizan.
Tabla 48. Grado en que los empleados participan en la planificación de su trabajo

Fuente: Elaboración propia.

Además, también es significativo que exista escaso interés por aumentar la autonomía de los empleados de modo que la satisfacción con el actual estado de autonomía de los empleados en los establecimientos no certificados alcanza el 36.7%, en el caso de los certificados es del 21.7%.
Tabla 49. Se formulan estrategias para aumentar la autonomía de los empleados

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en los cuadros anteriores, encontramos niveles muy bajos de autonomía en el conjunto de las empresas estudiadas con la salvedad de los directivos. Estos niveles descienden aún más cuando se abordan aspectos más concretos, como la capacidad de los empleados para diseñar sus puestos de trabajo o planificar el desempeño de las actividades concretas. Asimismo, es destacable observar como la delegación de toma de decisiones en los establecimientos certificados es inferior al caso de los establecimientos no certificados. Los indicadores de autonomía, que son de por si relativamente bajos se ven aún más limitados por el indicador relativo a la toma de decisiones al nivel más bajo posible.
En cuanto a participación del personal normalmente se remite a las reuniones y a la creación de algún tipo de sistema de sugerencias. Pero difícilmente se produce un sistema formal de participación. Las reuniones en las que se sitúa a la participación se establecen para detectar problemas, pero esencialmente para comunicar decisiones de arriba hacia abajo, es decir, “bajar línea”. Se detecta esencialmente un sistema de recepción de sugerencias informal y que se concreta en observaciones como las siguientes: “pueden decir lo que quieran cuando quieran”, “mi puerta siempre esta abierta”, “si alguien tiene algo viene y lo dice”. Cuando los directivos entrevistados se refieren a un sistema con elevada autonomía y participación ésta se inscribe en: “si, dentro de los procedimientos establecidos” o “no hay mucho lugar para tomar decisiones” o “ya viene todo muy definido por los procedimientos, pero pueden proponer ideas en las reuniones... las escuchamos”.  De hecho, la autonomía se reconoce a los miembros de la dirección, mientras que entre los operarios su autonomía se reduce a una “hoja de sugerencias” y sus funciones vienen claramente pautadas en un “manual”. La autonomía, entonces, se reduce a propuestas de mejora que serán tamizadas por la dirección.
Para comprender lo que venimos describiendo se debe señalar que la gestión de la calidad por medio de la certificación implica una reducción de la discrecionalidad en la ejecución de tareas por parte de los empleados. Observamos que la gestión de la calidad supone la extensión de procedimientos que estandarizan todos los trabajos.  De hecho, el modelo de gestión de los recursos humanos en las empresas que implementaron la calidad no cambió de manera substancial el modelo de autonomía y participación, más allá del cambio en la retórica. Los recursos humanos de los hoteles se gestionan de la forma tradicional y, sobre todo, con una alta utilización de recursos informales en la comunicación, la participación y el trabajo en equipo. Así, conceptos como el de dirección participativa o el de mejora continua, también producen un efecto extraño en las preguntas. Todos responden que sí, por supuesto, pero se da la sospecha de que responden pensando que es la opción más correcta, sin que exista un conocimiento concreto del significado del concepto. Esto sucede incluso con las personas que recibieron formación concreta referente a la gestión de calidad. La autonomía es mayor en aquellas tareas, como el mantenimiento, en que, por su naturaleza persiste un mayor control de los empleados del proceso productivo. En las actividades centrales del negocio y, particularmente, en aquellas que existe una relación directa con el cliente se restringe la autonomía.

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