CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

5.4.1. Nuevos valores y clima organizacional en el sector hotelero

El clima organizacional constituye un factor clave para la mejora de la motivación de los trabajadores. Tal como afirma Acosta  et al (2002: 271) “la conducta de los empleados de una instalación turística, hotel o restaurante está determinada por elementos que son reiterativos en el tiempo, para esa organización. El clima de esa institución, y la conducta de sus trabajadores hay que evaluarlos, tomando como sustento lo que se suele denominar como cultura organizacional. En cualquier empresa de este sector, la cultura expresa cómo se realizan los servicios ahí. Cada organización tiene su cultura y la misma influye, no sólo en la percepción de los trabajadores y empleados, sino que influye en la actitud de cada ser humano”.

Las funciones que asume la cultura organizacional, y que tienen su influencia en el clima laboral, son las siguientes: 1) sirve para diferenciarse de otras organizaciones y empresas con objetivos parecidos; 2) ofrece una identidad específica a la empresa, en función de su misión; 3) contribuye a potenciar un compromiso personal de cualquiera de sus miembros por separado; 4) cohesiona a la organización y le ofrece cierta protección con respecto a ataques externos; 5) refuerza las normas que deben tomarse en cuenta; 6) expresa criterios de medidas a tomar en cuenta para cualquier decisión o problema a transformar por la organización; 7) define en los límites que se pueden transformar y solucionar estos problemas a que se hacía referencia, y 8) ofrece consistencia a las actitudes de sus empleados, disminuyendo la flexibilidad.

Respecto al clima organizacional, ya Likert (1967) abordó su estudio a partir de la variable estilo de liderazgo, variable que le sirve de base para la construcción de su tipología de sistemas de organización, distinguiendo cuatro tipos de perfiles que, a su vez, coinciden con cuatro climas corporativos diferenciados por sus métodos de mando, sus fuerzas motivacionales, sus procesos de influencia, sus procesos de establecimiento de objetivos, sus modos de comunicación, sus procesos de toma de decisiones y sus procesos de control.

Los cuatro tipos de clima corporativo resultantes son:
1) el Autoritario explotador: los socios no gozan de confianza de los directivos y pocas veces participan en el proceso de toma de decisiones. Las órdenes llegan siempre de arriba a través de las amenazas y la coerción cuando urge su cumplimiento. Reina una atmósfera de desconfianza entre superiores y subordinados. Se crean grupos informales hostiles contra la dirección;
2) el Autoritario benevolente: los directivos adoptan una actitud condescendiente; lo subordinados participan en tomas de decisiones bajo un estricto marco reglado. Los subordinados se mueven en un ambiente de temor y de precaución y los grupos informales no se enfrentan directamente a la dirección;
3) el Demócrata consultivo: ambiente de confianza mutua aunque las decisiones importantes las toma la alta dirección. Los subordinados pueden tomar decisiones limitadas dentro de un ambiente de comunicación y de confianza mutua;
4) el Demócrata participativo: reina una confianza total entre la dirección y el resto de los miembros de la organización. Se autoriza a los subordinados a tomar decisiones y se establece un proceso mutuo de comunicación en una atmósfera de franqueza. Los grupos informales tienden a coincidir con los formales.

En el clima democrático participativo, la literatura consultada afirma que el liderazgo participativo está vinculado a la conducción y guía de equipos y grupos de trabajo. Y los ingredientes o características básicas a considerar para que un líder obtenga la excelencia en el desempeño, según Acosta  et al (2002), son los siguientes:
1) aprecian de modo inapreciable a los hombres en general, y a sus seguidores en particular, lo cual demuestran constantemente en sus actuaciones y actitudes;
2) están dispuestos a correr riesgos para obtener recompensas. Diferencian bien riesgo de temeridad. O sea, los riesgos son bien estudiados;
3) vencen sus desánimos y las ideas negativas. Nadie los desvía de su atención principal. Son apasionados sin llegar a ser ansiosos;
4) son pacientes y consistentes. Se dan cuenta que ciertos padecimientos son inevitables;
5) no les asusta ser inconformista. Sus ideas pueden representar grandes desviaciones de los caminos convencionales;
6) sospechan de la sabiduría convencional;
7) se valen de sistemas, no de posiciones aisladas. Los pensadores progresistas conciben sistemas enteros para apoyar sus ideas;
8) prevén las necesidades a largo plazo. Los grandes avances son realizados por adivinos realistas. Con frecuencia se preguntan: ¿en qué estado se encontrará mi organización dentro de cinco años?;
9) insisten en la excelencia. Ningún líder triunfó buscando menos;
10) son íntimamente competitivos (como los grandes atletas), nuevas metas, retos y desafíos;
11) son profundamente motivados, consagrados, y su conducta y ejemplo son fuente inagotable de inspiración;
12) poseen un alto concepto de  si mismos, respetan a su persona y tienen gran seguridad en si mismos;
13) son muy proclives al cambio y a entender cabalmente a las personas;
14) dirigen en general apoyándose en lo novedoso y de punta, con total actualización, y
15) parten de una información alta a todos los directivos y trabajadores. Usan con mucho equilibrio y tino tanto la comunicación descendente, como la ascendente. Poseen un alto optimismo.

En relación a la mejora del clima organizacional, y en torno a la literatura sobre la Gestión de la Calidad Total, hay que destacar:
a) retribución suficiente y justa, a través de la evaluación del puesto de trabajo y su conexión con la formación, con el grado de responsabilidad en el desempeño y el riesgo que comporte la actividad laboral;
b) condiciones de trabajo seguras y saludables, que incluye las condiciones físicas de la jornada laboral, la siniestralidad, etc.;
c) oportunidades de desarrollo de los trabajadores para la mejora de la autoestima; 
d) oportunidades de promoción, que incluye los programas de formación y la planificación de la carrera;
e) integración social de la empresa, esto es, la aceptación del trabajador en función de sus capacidades para el puesto, la igualdad de oportunidades, las posibilidades de ascenso, la pertenencia a un grupo, el sentimiento de pertenencia a la organización y la forma en que  se interrelacionan las personas dentro de la empresa;
f) derechos fundamentales, como el derecho a la intimidad personal, a la libertad de expresión, el derecho a un trato igualitario en materia de retribución y condiciones de trabajo, y el derecho al conocimiento de las normas con las que se rige internamente la empresa;
g) trabajo equilibrado y espacio vital, es decir, el logro de un equilibrio entre las necesidades del trabajo y la vida personal de los trabajadores, que afecta a cuestiones como horas extraordinarias, cambios de turno, jornadas irregulares,  etc.;
h) relevancia social de la vida laboral, que tiene que ver con la proyección ética y social

de la empresa y la percepción que tiene el trabajador de la misma93.
De la lectura en torno a la participación democrática y mejora del clima organizacional extraemos que las estrategias relativas al personal y que pueden afectar, positivamente, al clima organizativo, se pueden resumir de la siguiente manera:
Cuadro 21. Estrategias relativas al personal

Fuente: Elaboración propia en base a Ruiz Olabuénaga (1995).

93 Ruiz Olabuénaga (1995).
Prácticamente todas las teorías en torno a la motivación destacan el hecho de que no hay actividad productiva sin consentimiento, sin inversión en el juego productivo, es decir, sin implicación emocional para consolidar en los trabajadores el sentido de pertenencia a una organización.
En el Best seller mundial: "Funky Business. El Talento Mueve al Capital" de Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale, se define negocios Funky a los negocios sorprendentes, inusuales, diferentes, impredecibles, basados en lo intangible.
Mencionan en su obra que”vivimos en la época del tiempo y de talento, en la que vendemos tiempo y talento, explotamos tiempo y talento, organizamos tiempo y talento, y preparamos tiempo y talento. La forma en que la organización atrae, retiene y motiva a su personal es más importante que la tecnología, cómo trata sus clientes y proveedores es más importante que la tecnología; La forma en que se dirige y orienta a una empresa son elementos diferenciadores esenciales, son la esencia de su exclusividad.
Según estos autores el jefe ha muerto. El puesto de trabajo ha muerto. La gestión a través de los números ha pasado a la historia. No existe una teoría única capaz de guiarnos. La tecnología marca el ritmo. El software pesa más que el hardware. La cadena de distribución digital trabaja en tiempo real. El “mestizaje” cultural se impone. Todos competimos con todos. La innovación es el producto. La filiación ad.eternum ha muerto. Las viejas certidumbres han desaparecido, el caos ha vuelto. Estamos en una sociedad de excesos materiales. Los precios se fijan en tiempo real, segundo a segundo. Las industrias se confunden. Global no significa necesariamente grande. Los límites legales se pierden, lo que cuenta son los límites operacionales. Todo debe ser personalizado.
En relación a los empleados, refieren que “tenemos que encontrar nuevas formas de motivarlos, evaluarlos, premiarlos, formarlos, inspirarlos, y dirigirlos. Deben pasar del debo al quiero. La gente ya no corre a la mínima señal de atención. La gente contrata a las personas y no viceversa. Cuando la gente tiene el poder, la intimidación y las amenazas no funcionan. Si quiere atraer a los mejores, tendrá que seguir preparándolos. Trate a los empleados como si fueran voluntarios. El conocimiento que sirve es aquel que puede ser implementado en sistemas de información”.
Inevitablemente, las nuevas funciones requerirán nuevas habilidades. Hace 30 años, la gente adquiría una nueva habilidad al año. En el futuro, adquiriremos una cada hora. La habilidad de trabajar en equipo ha cambiado. Antes, un jefe aprendía 25 nombres en toda su carrera. Hoy aprende 25 nombres nuevos al mes. Mañana aprenderán 25 nombres nuevos por semana. Y la mitad de esos nombres serán de idiomas distintos al suyo94. 
Ridderstrade y Nordström (2000) afirman que la filosofía de las empresas funky se constituye en el supuesto de que hoy es el talento lo único que mueve al capital, de ahí que estos autores invitan a la creación de un nuevo mercado, el mercado del talento, del conocimiento, en tanto que se supone que las diferencias en ventaja competitiva están en la manera de pensar de las personas, más de lo que hacen las organizaciones. Competir en base al talento supone que las empresas deben seducir a sus empleados y a sus clientes, como sectores nucleares de la actividad empresarial. Para estos autores, la seducción a los empleados, fundamental para la obtención de utilidades, se debe producir con una valoración individualizada como focalización personal y con el ánimo de sacar de cada uno lo mejor, con modernidad y novedad en las técnicas de motivación y con la libertad de decisión y confianza recuperada. Por ello, esta filosofía plantea un contrato psicológico entre empresa y trabajador en el que:

Cuadro 22. Contrato psicológico

Fuente: PESSOA Efraín. 2008. Apuntes de clase. Cátedra: Dirección de Recursos Humanos. Universidad Católica de Salta. MBA. 

La literatura en torno a la Dirección de los Recursos Humanos enfatiza la consideración del trabajador como núcleo de la empresa al ser capaz de producir trabajo como fuente de valor. Se afirma que el capital humano es la pieza esencial, a causa de que la batalla por el talento caracteriza a sectores específicos de la nueva economía, como 94 http://manuelgross.bligoo.com/content/view/603594/Funky-Business-El-Talento-Mueve-al-Capital.html
consecuencia de la alteración y la importancia relativa de los factores clásicos de la producción, esta transformación es favorable al trabajo con cierto grado de cualificación, un trabajo a la vez más autónomo e interrelacionado, un trabajo basado en el conocimiento, en las ideas y en las iniciativas, lo que generó toda una serie de innovaciones en los sistemas de retribución, incluida la concesión de parte de capital de las empresas95.

La cuestión sigue siendo si realmente las relaciones trabajador-jefe y trabajador-supervisor se transformaron significativamente, tal y como argumenta la literatura revisada, y ya no estamos ante relaciones de enfrentamiento, sino más bien de colaboración. Por ejemplo, si seguimos a Bluestone y  Bluestone (1995), los directivos ordenan a sus capataces y supervisores de producción que muestren mayor consideración con los empleados, cuando hasta hace poco tiempo éstos eran tratados como las piezas perfectamente desechables de una gran máquina de producción. El trabajo en equipo, la cooperación y la confianza mutua están de moda. La confianza es básica para estimular la predisposición a colaborar, además reduce los costos de transacción, ya que las personas se muestran dispuestas a colaborar sin entrar en controles y constantes negociaciones que son, muchas veces, costosas e ineficientes.  El “adversalismo” parece pertenecer al pasado. Esta es la época de la “corrección preposicional”96, donde se da por sentado que los directivos tienen que hablar con y no a sus trabajadores. Estas tendencias son los primeros pasos, argumentan estos autores, en un momento en el que la industria necesita de un salto revolucionario en las relaciones laborales para aumentar de forma radical su productividad, mejorar la calidad de sus productos y acelerar su tasa de innovación. Los siguientes pasos, serían para estos autores, la democratización de la industria, a causa de que se van imponiendo las estructuras organizativas horizontales en lugar de los tradicionales organigramas de carácter vertical y rígido.

Con todo ello se pretende agilizar y flexibilizar la operativa empresarial y facilitar la adaptación rápida a un entorno cada vez más cambiante. Así, se imponen los equipos de trabajo autoadministrados.

95 Ontiveros (2001); Castells (2000);  Tapscott et al. (2001)
96 Poole (1995)
Equipos que se encargan de llevar a cabo un determinado proyecto o actividad de la empresa, planifican las tareas, deciden que acciones emprender, ejecutan dichas acciones y, finalmente, realizan el control y  autoevaluación de su desempeño. Por ejemplo, se argumenta que en el grupo de trabajo no hay ningún supervisor que ejerza de jefe, sino que son sus integrantes quienes por consenso toman las riendas de la función que tienen encomendada; y únicamente rinden cuentas a un directivo que coordina diversos proyectos relacionados; o incluso directamente al director general. Este tipo de estructuras horizontales reduce al máximo los niveles jerárquicos, permitiendo la creación y disolución de equipos de trabajo multidisciplinarios según las conveniencias de la empresa en cada momento.
Las estructuras horizontales constituyen uno de los signos de nuestro tiempo que conjuntamente con la búsqueda de la mayor flexibilidad posible, anuncian la llegada de la nueva estrategia relativa al personal. Una estrategia orientada a los resultados, y “sobre todo enfocada hacia el perfeccionamiento de los equipos de trabajo, por encima de las genialidades individuales.
Para esta estrategia la formación es un motivador del personal siempre que se dirija al desarrollo de los empleados y dicha formación tenga una aplicación real. Es importante comprender que la formación es una de las pautas que ayudan a soportar la creación y mantenimiento de la cultura corporativa, así como de la integración del personal” (Acosta et al, 2002: 129).

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