CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

5.2. Iniciativa, liderazgo y responsables de la calidad


La decisión de implementar un modelo de gestión de la calidad obedece a diferentes factores e influencias. Concretamente, en cuanto a la iniciativa para la certificación da lugar a diferentes resultados. En primer lugar, concretamente en las pymes familiares, son los propietarios los que mostraron la iniciativa. En nuestra muestra se trata de pequeños establecimientos familiares en los que los propietarios apuestan por implementar el sistema sin mucha reflexión al respecto: “para mejorar”. En estos casos el compromiso es absoluto y los problemas de rentabilidad pasan a segundo plano: es una apuesta personal, sin explicitar la búsqueda de mayores beneficios.
En segundo lugar, la Gerencia de los establecimientos asociados a cadenas. El gerente propone al Directorio del grupo empresarial implementar la calidad. En estos casos observamos reiterados conflictos en tanto que el Directorio puede buscar un incremento rápido de los beneficios, mientras que el gerente busca una mejora del funcionamiento del establecimiento a medio o largo plazo. Así, se detectaron  establecimientos donde el Directorio no aceptaba ninguna iniciativa de calidad que supusiera un incremento de los gastos, aunque presionaba a su gerente para que superara los controles encargados a auditores.


Tabla 28. Iniciativa de la Gestión de la Calidad

 

n

%

Hotel
Matriz o grupo
Ambos
NS/NC
Total

82
5
2
4
93

88,17
5,38
2,15
4,30
100,0

Fuente: Elaboración propia.

En tercer lugar, por iniciativa directa de la matriz: En las cadenas hoteleras es habitual la iniciativa de la central de pretender certificar a sus unidades de negocios. Como se observa en la tabla 9, en el 5,38% de los establecimientos estudiados la Gestión de la Calidad fue consecuencia directa y exclusiva de la matriz. Frecuentemente en estos casos el responsable de calidad lo es de diversas unidades de negocios o se establece un responsable para cada unidad. 

La iniciativa, el liderazgo y la supervisión de la calidad, independientemente de la tipología del establecimiento, se lleva a cabo de acuerdo con los principios tradicionales de jerarquía. Así, mientras que en las pequeñas y medianas empresas de carácter familiar observamos un liderazgo informal, pero incuestionable, marcado por fuertes lazos, que es responsable de la toma de decisiones respecto a la calidad, en el caso de los grupos hoteleros, la Gestión de la Calidad es una resolución inapelable de la matriz que las unidades de negocios deben implementar.

La responsabilidad de la implementación de la Gestión de la calidad en todos los establecimiento sigue una línea marcadamente jerárquica: del Director General a los gerentes de las unidades de negocios, de estos a los Directores de los Departamentos y, finalmente, a sus subordinados. La “Gerencia de Calidad” no está constituida en la mayoría de los establecimientos estudiados. Donde existe, pudimos observar que de ella emanan las órdenes, que se “comunican” sólo a los interesados o se exponen en “el transparente de anuncios”. Por lo tanto, la calidad, como “cosa de todos”, no es ajena a las relaciones de asimetría inherentes a las organizaciones piramidales.

Cuando se interroga acerca de quienes son los responsables de la calidad las respuestas se encuentran muy segmentadas en función de la certificación (véase tabla 10).
Entre los establecimientos certificados se indicó en un 47,37% de los casos que la calidad es responsabilidad de “todos en general”. En segundo lugar, en un 36,84% los informantes indicaron que el responsable es “una persona”, y finalmente en un 15,79% mencionaron la existencia de un departamento, factor muy vinculado a la presencia de departamentos de calidad en los grandes grupos empresariales.
Estos porcentajes se invierten drásticamente en el caso de los establecimientos no certificados de modo que en un 10,81% la calidad sería responsabilidad de un departamento, en un 35,4% de los casos es responsabilidad de una única persona y casi la mitad de las respuestas de este ítem afirmaron que “no existe un responsable de la calidad como tal”.

Tabla 29. Responsables de la calidad

 

No certificados

Certificados

Total

Un departamento
Una persona
Todos en general
No existe como tal

10,81%
25,67%
16,22%
47,30%
100.0% (74)

15,79%
36,84%
47,37%
-
100.0% (19)

26,06%
62,51%
63,59%
47,30%
100.0% (93)

Fuente: Elaboración propia.

 

Hemos detectado diversos responsables de la implementación de la calidad y que corresponden a distintos modelos de negocio.
De las respuestas abiertas volcadas en el cuestionario, encontramos por una parte la responsabilidad de funciones de la calidad por parte de un directivo o el propio gerente. En estos casos la calidad supone una  sobrecarga de trabajo para el gerente o alguno de los directivos. En otros casos, la calidad se concibe esencialmente como una prueba a superar ante auditorías externas y que debe gestionar un directivo de confianza. De este modo, el concepto de Gestión de Calidad consiste en preparar la documentación para superar favorablemente las  auditorías. Una característica de los casos donde el responsable es una sola persona es la sobrecarga que representa asumir la calidad de un establecimiento mediano-grande, ese trabajo no puede ser asumido y se termina  otorgándole poco interés o archivando el tema. En otros casos, finalmente, se producen discursos del tipo: “¿Quién me va a enseñar a mí a llevar mi hotel mejor que yo?”. En otros, se produce una  externalización a través de una consultoría externa que permite una mayor atención a la formación y extensión de propuestas concretas de calidad al conjunto de la empresa.

Por otra parte, observamos que un modelo bastante extendido es la contratación de un técnico de calidad con dedicación exclusiva a esta finalidad. Suele ser la alternativa más habitual en los establecimientos donde se obtuvo la certificación de forma reciente.
Con frecuencia estos empleados expresan su descontento con la falta de apoyo del personal y la dirección. Indican que se los considera como a un extraño, ajeno a la empresa, que trata de imponer unos sistemas que a priori no gustan a ciertos directivos ni a la mayoría de los operarios. Sin embargo, algunos argumentan que es más fácil imponer su autoridad por la falta de relaciones afectivas previas hacia la plantilla. Para otros, este es otro punto débil de su posición en la empresa. En palabras de un entrevistado: “El responsable de calidad no tiene amigos en la empresa”.
En tercer lugar, hemos detectado la atribución a un directivo de la responsabilidad de la Gestión de la Calidad con liberación de sus tareas anteriores. Con frecuencia lleva muchos años trabajando en la empresa, conoce mucho a todo el personal, y precisamente por eso argumenta que puede “imponer ciertas cosas a gente con más experiencia y más edad”. En la mayoría de casos se formó en calidad con posterioridad a la petición de gerencia, que financió su formación. Su formación es paralela a la implementación de la calidad al hotel: cuando realiza un nuevo curso, supone su implementación en el hotel. En estos casos se detectó un elevado nivel de satisfacción por parte de estos directivos. Sus conocimientos de Gestión de la Calidad y del sector les proporciona valiosos aportes. Además, pudimos observar cómo la responsabilidad sobre la calidad recae en las áreas y departamentos que se consideran clave en la gestión del negocio. Concretamente, en este sector, las que giran alrededor del cliente. En este contexto de centralidad del cliente, la recepción adquiere un papel central.

A continuación, presentamos a modo ilustrativo, la participación de los representantes de los trabajadores/responsables sindicales, en la calidad. En ésta se observa que sólo en un 19,35% de los casos la representación laboral/sindical participa como responsable en la Gestión de la Calidad. Ahora bien, entre las respuestas espontáneas que ofrecieron  esta minoría de directivos que reconocen la participación de la representación laboral/sindical, indicaron que su responsabilidad es “quedarse al margen”. Lejos de lo anecdótico, esta es una observación que refleja una buena parte de la consideración hacia la representación sindical en estas empresas.

Tabla 30. Participación de los trabajadores sindicales en la calidad


                  n                 %

 

 

 

Sí             18             19,35

                              ¿Cómo?

(Respuesta espontánea)

n

%

 

 

 

 

No          71            76,35

- Quedándose al margen
- Consulta y colaboración
- Medio ambiente
- Reuniones
- Concienciando a los empleados que el que paga es el cliente

- NS/NC                 

8
2
1
4

 

1

2

8,60
2,15
1,08
4,30

 

1,08

2,15

NS/NC     4             4,30

 

 

 

Total      93           100,0

 

 

 

Fuente: Elaboración propia.

Para concluir, respecto al binomio responsabilidad-liderazgo de la calidad, la evidencia empírica nos muestra que son dos conceptos que sólo se comprenden en términos de prerrogativa de la dirección para la aplicación de cambios en el modelo de dirección (liderazgo) y nivel de supervisión jerárquica y autocontrol (responsabilidad). El “liderazgo” se limita a la decisión de implementar la certificación, adquiriendo o delegando las funciones de supervisión del proceso de certificación o de gestión de acuerdo a las normas del grupo empresarial. Una vez que el proceso se puso en marcha, la ejecución de la calidad obedece a una división estricta y jerárquica de tareas donde la “responsabilidad” indica el nivel de autocontrol sobre el propio trabajo que se delegó a cada empleado y que éste asumió.

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