2.3. El concepto de gestión de la calidad y su evolución

"La  gestión  de  la  calidad  es  una  filosofía  de  gestión  empresarial  que  considera  inseparables  las necesidades  del  cliente  y  las  metas  de  la  empresa,  asegura eficacia  máxima  dentro  de  la  empresa  y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que  favorecen la excelencia, al tiempo que impiden los errores y aseguran que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar esfuerzos", de acuerdo a la definición que la British Quality Association (B.Q.A.)  aportó  en  1989  respecto  de  las  técnicas  comprendidas  en  el  paradigma de  Total  Quality  Managment  (T.Q.M.).
El concepto de calidad ha evolucionado hasta convertirse prácticamente en sinónimo de satisfacción del  cliente: la introducción de un sistema de gestión de la calidad en una organización, pone al cliente como  el  foco  de  toda  su  actividad.  Este  concepto , por ejemplo, esta  en  los  orígenes  de  la  "International  Organization  for  Standarization"  (I.S.O.)  que  define  la  calidad  como  el  "grado  en  que  un  conjunto  de  características  inherentes  (a  un  producto  o  servicio)  cumple  con  los  requisitos",  destacando  que  dentro  de  estos  requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes cobran un rol fundamental. 

Es en torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la gestión de la calidad. Dicha gestión ha evolucionado mucho en los últimos cincuenta años. En un principio la lógica tayloriana aplica la inspección para medir la calidad del producto en la etapa final de su fabricación, sin orientación a clientes ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspección de los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de normas internacionales como marco para la garantía de la calidad.

Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratégico41. Y es que la gestión de la calidad “tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un método para evitar reclamos de clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a
que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de proactividad  (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa” (Ruiz-Canela, 2004: 6-7).
La calidad, y su gestión en la empresa, ha evolucionado siguiendo el esquema que a continuación se presenta42, sin ignorar que todas las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en la actualidad, de mayor o menor aplicación dependiendo del tipo de empresa de que se trate:

a) Inspección: la inspección nace como consecuencia de la división y especialización del trabajo, y que configuró el modelo de producción convencional (producción en masa o taylorista-fordista) en el que cada trabajador efectúa la tarea asignada y, a continuación, entrega el resultado al siguiente trabajador según la secuencia de actuaciones que se llevan a cabo durante el proceso de transformación. El concepto de gestión de la calidad incluye la inspección con la finalidad de confirmar que el sistema de calidad funciona según lo previsto, esto es, impedir que al cliente se le proporcionen productos o servicios inadecuados. Se asumen planteamientos de gran trascendencia tales como la adopción de un conjunto de especificaciones que han de medirse, examinarse o verificarse de forma metódica.

La mayoría de las características de los productos se inspeccionan por muestreo y aplicando técnicas estadísticas en el análisis y evaluación de los resultados. Además, las auditorías de calidad proporcionan un examen sistemático, normalmente mediante cuestionarios previamente establecidos sobre la eficacia del sistema de calidad.
Esta concepción del control tiene, como desarrollan Fernández et al (2003), las siguientes limitaciones:

41 Plaza (2002); Ruiz-Canela (2004).
42 Rotger y Canela (1996);  Galgano (1993); Joinier (1996).
1) la inspección es una actividad que no añade valor al producto, pero que incrementa los costos de producción;
2) desde la detección del problema, mediante la inspección, hasta el ajuste de la anomalía en el proceso de producción, transcurre un período de tiempo (a veces, demasiado largo) durante el cual se siguen fabricando productos y piezas defectuosas;
3) la inspección crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que fomenta la despreocupación de los operarios;
4) la inspección simplemente distingue los productos defectuosos de los no-defectuosos y emite un certificado post-mortem;
5) la inspección no atiende procesos ajenos al área de fabricación, pero de igual importancia, tales como la capacitación, la inversión en maquinaria o el diseño de nuevos productos, entre otros;
6) un nivel mínimo de calidad aceptable puede resultar insuficiente para una empresa con productos de alto valor agregado, por lo que se hace necesario prevenir cualquier defecto de fabricación;
7) la inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se esfuercen, los inspectores no pueden estar seguros de haber eliminado todas y cada una de las unidades defectuosas. Además, pueden haber rechazado, sin darse cuenta, unidades de buena calidad;
8) los productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse, y esto es todo lo contrario de una garantía de la calidad;
9) dos supervisores que controlen en diferente turno la misma actividad pueden aplicar criterios de avaluación distintos, lo que afectará a la moral, e incluso el salario, de los operarios supervisados;
10) la inspección rutinaria se hace no fiable debido a la fatiga que ocasiona el aburrimiento y la monotonía;
11) los inspectores pasan por alto algunos defectos dado que, a veces, los empleados los engañan como parte de juegos que realizan para dar mayor interés a un trabajo tedioso;
12) la automatización de la inspección tampoco soluciona el problema de la calidad. En un análisis final, el hecho de que las inspecciones en la empresa se automaticen puede reducir los costos del personal de inspección, pero no tiene efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la fábrica. En consecuencia, en lugar de hacer hincapié en la inspección, la empresa debería ocuparse de la prevención de defectos o en hacerlo bien la primera vez. 

b) Control estadístico del proceso: un avance respecto a la anterior etapa lo constituye el control estadístico del proceso, que consiste en anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros síntomas de la existencia de defectos.
Para ello se controla el proceso utilizando técnicas de muestreo estadístico, que indican si el proceso está o no bajo control43. Este control es considerado una herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta a la obtención de piezas y productos con una dispersión mínima respecto de su valor objetivo. Ya no sólo preocupa que las características de calidad se cumplan en la prestación del servicio al cliente sino que se exige una gestión de los procesos normalizada que garantice a los clientes que recibirán el servicio esperado. De hecho, el control de la calidad se traslada a las distintas etapas de la fabricación, a través del cumplimiento de una normativa y de las técnicas estadísticas de control de los procesos productivos.

c) Control integral de calidad: la inspección y el control de procesos no resultan suficientes, es necesario garantizar la calidad en contacto con los clientes. Para ello, el enfoque que se da a la calidad considera la cadena de producción completa, desde el diseño al mercado, ya que hay que incorporar la voz del cliente en el desarrollo del producto. Se considera que la calidad del producto no depende tan sólo de la fabricación, sino del propio proyecto, las compras, los requisitos de los clientes, la asistencia al cliente, etc. La gestión de calidad integral engloba todas las áreas de la empresa relacionadas con el proyecto, las cuales deben tener bien definidas sus misiones y responsabilidades en relación con la calidad. Debe existir, además, un autocontrol con el fin de que cada trabajador disponga de medios para controlar aquello que produce, y se responsabilice de la calidad obtenida. La coordinación de todas estas actuaciones forma parte del ámbito de responsabilidad de la dirección.

d) Calidad Total: la Calidad Total es una filosofía de cultura empresarial que surge cuando se comprende la importancia de la calidad para el éxito de los negocios por lo

43 Hacia 1930  Shewart crea y aplica el Control Estadístico de Procesos (SPC) con objeto de reducir de forma sistemática la variabilidad de los procesos fabriles y mejorar así la calidad. Con posterioridad un discípulo suyo, Deming, asumiría y desarrollaría los principios del SPC.
que su objetivo básico es la mejora de la gestión y los resultados de la organización en el más amplio sentido del término. Al respecto, la calidad total asume todos los ingredientes de la gestión integral de la calidad y los amplía con los siguientes criterios:
a) se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa;
b) la calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que forman la empresa;
c) el factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total: tan sólo con formación, instalaciones y máquinas adecuadas, y motivación es posible obtener los resultados de calidad;
d) participación, información y comunicación son condiciones básicas para alcanzar el objetivo de la calidad;
e) la actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de corrección cuando éstos ya se han producido;
f) hay que poner el énfasis en el cliente interno, que es la persona que en la empresa recibirá el resultado de nuestro trabajo.

Calidad Total equivale al conjunto de actividades para el logro de la calidad. Desde esta perspectiva cabe destacar las normas ISO 9000 del año 2000, y en particular la norma ISO 9001:2000. La norma ahora es conocida como Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad, y su enfoque es totalmente compatible con los criterios del Modelo
EFQM de Excelencia, pudiéndose considerar un subconjunto del mismo. A lo largo de los últimos 10 o 15 años se han ido asumiendo ambos sistemas, mayoritariamente los sistemas de calidad ISO 9000. Puede afirmarse que aquellas organizaciones que han evolucionado hacia la calidad total, han tenido en general su inicio en las ISO 9000. El Comité Técnico encargado de la revisión de las normas ISO 9000 aparecidas en 1987 (con ligeras modificaciones en 1994) tuvo en cuenta especialmente los siguientes argumentos que debían ser contemplados en las nuevas normas: a) enfoque y lenguaje típicos de entornos industriales; b) dificultades para aplicarlas a los servicios y a las Pymes; c) no enfatizaban las necesidades/satisfacción de clientes/usuarios;  d) estandarizaban la situación presente sin orientarse hacia la mejora continua, y e) era difícil la integración con otros sistemas (ISO 14001) y modelos de gestión (EFQM). La revisión efectuada de las normas ISO 9000 en 2000 sirvió para reducir las tres normas existentes relativas a certificación por tercera parte, que  quedaron englobadas en una sola, la ISO 9001/2000, que junto con la norma ISO 9004/2000 (Recomendaciones para llevar a cabo la mejora), forma un par coherente, cuyo principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente.

A modo de síntesis, en la siguiente tabla podemos observar la evolución que ha seguido el concepto de calidad:

Cabe destacar que dicha evolución de la gestión de la calidad continúa, ya que se está pasando de un enfoque de calidad defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y estratégica. Se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor estratégico, no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada. La razón está en que es necesario considerar la estrategia de la calidad como un plan, elaborado con anterioridad a la ejecución de determinadas actuaciones y resultado de una acción consciente con un objetivo predeterminado. La calidad debe ser gestionada, lo que significa que la empresa trabaja para informarse, educarse y motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interactúa con el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos humanos y los procesos, interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la empresa y el sistema al cual pertenece.
Teniendo en cuenta que la calidad debe ser gestionada en el sentido que debe abarcar a todos los miembros de la empresa, es importante entender que la Calidad Total implica una filosofía de trabajo y un camino hacia la excelencia. En este sentido, la Calidad Total es un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y de la manera más eficaz posible. La implementación de la Calidad Total implica, entonces, “una gestión a medio y largo plazo que apoya la supervivencia y el éxito de las compañías que saben aplicarla íntegramente. En un mercado cada vez más competitivo, es una de las únicas alternativas para muchas empresas. Además, la Calidad Total exige un cambio en la gestión de la empresa centrada en el cliente, en el personal y en el progreso continuo basado en criterios de rentabilidad del negocio. Para ello, la Calidad Total se despliega a partir de una decisión de la dirección de la empresa, que deberá conseguir un compromiso de todas las personas; se aprende mediante la formación, y se construye y se gestiona a través de su planificación, implantación y desarrollo, seguimiento y mejora” (Ruiz-Canela, 2004: 20).

2.3.1. Acerca de la Normativa de la Calidad

Las  normas  constituyen  herramientas  para  que  una  organización  pueda  mejorar  la  calidad  de  sus  productos  o  servicios,  permitiéndole  mantener  y  actualizar  los  estándares  alcanzados  a  lo  largo  del  tiempo, de forma tal de obtener la constante satisfacción de las necesidades del cliente, e incluso superar  las expectativas de estos.
Una  norma  es  un  documento  ordenador  de  una  cierta  actividad,  elaborada  voluntariamente  con  el  consenso de las partes interesadas, que contiene especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y de  los avances de la tecnología; es de público conocimiento; y, en razón de su conveniencia o necesidad de  aplicación extensiva, puede ser aprobada como tal por un organismo acreditado al efecto. 
Las normas ISO describen los requerimientos que debe satisfacer un sistema de gestión de la calidad: la  estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios  para su gestión, considerando que la calidad incluye la totalidad de los aspectos y características de un  producto  o  servicio  que  le  confieren  aptitud  para  satisfacer  las  necesidades  del  cliente,  sean  éstas  establecidas o implícitas. El  modelo  de  un  sistema  de  gestión  de  la  calidad  basado  en  procesos,  tal  como  se  muestra  en  la  siguiente figura, muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como  elementos  de  entrada.  El  seguimiento  de  la  satisfacción  del  cliente  requiere  la  evaluación  de  la  información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. Entre las normas de mayor aplicación se encuentran las ISO series 9.000 y 14.000. La primera motivación esencial de estas familias de Normas, es la de proveer a la empresa una filosofía, y en igual medida, una  metodología  para  el  mejoramiento  de  la  calidad  y  de  la  eficiencia  de  los  procesos  productivos.  Pero  también  juegan  un  rol  esencial  como  documento  base  para  utilizar  en  una  relación  contractual  entre proveedor y cliente. La  familia  de  normas  ISO  14.000  para  Sistemas  de  Gestión  Ambiental  asegura  el  cumplimiento  con  estándares  de  gestión  y  desempeño  ambiental.  Contiene  más  de  veinte  estándares,  guías  y  otras  publicaciones,  sobre  una  gran  variedad  de  temas  como  la  gestión  de  bosques  y  el  ciclo  de  vida  de  los  productos. Establece lo que la organización necesita para alcanzar sus metas de eficiencia ambiental.
Figura 7. Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad

Fuente: Norma IRAM 30.400. Guía para la interpretación de la norma ISO 9001:2000 en servicios turísticos.
El  grupo  de  Normas  ISO  9.000,  cuya  primera  edición  data  del  año  1987,  proporciona  a  las  organizaciones una metodología para el mejoramiento de la calidad y de la eficiencia de los procesos productivos.  Han  sido  adoptadas  por  más  de setenta  países  como  normas  de  calidad  nacional;  en  Argentina comenzaron a certificarse en el año 1982.
Los fundamentos y la terminología utilizada por la IRAM-ISO 9001, fue revisada y modificada para ser  ampliamente comprendida evidenciando que todos sus requisitos son genéricos y se pretende que ellos  sean aplicables a todas las organizaciones con independencia del tipo, tamaño o producto suministrado. 
No obstante su carácter genérico, hay sectores o actividades con características tan específicas que han  expresado la necesidad de contar con cierto tipo de guías para la interpretación de esta norma y lograr  una implementación adecuada y eficaz. Es así como IRAM decidió desarrollar la Norma 30.400 "Guía de  Interpretación  de  la  IRAM-ISO  9001  en  servicios  turísticos".  Esta  norma  tiene  por  objetivo  proveer  lineamientos para  comprender la IRAM-ISO 9001 en el ámbito de las organizaciones que prestan servicios  turísticos, atendiendo sus particularidades y su amplia gama de prestaciones.

2.3.2. Sobre el Sistema de Normalización en Argentina

En 1994, mediante el Decreto N° 1474 se creó el Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación  que establece un organismo de normalización reconociendo a la actividad normativa su importancia como  apoyo a la Gestión de la Calidad, y prevé la organización de una entidad que acredite a laboratorios de  ensayo y de calibración, a los organismos de certificación y a los auditores de calidad, sobre la base de la  normativa vigente. 
Con  posterioridad,  se  otorga  al  Instituto  Argentino  de  Normalización  y  Certificación  (IRAM), el  más  antiguo de Latinoamérica, la condición de entidad responsable de la actividad normativa en la Argentina  y  se  crea  el  Organismo  Argentino  de  Acreditación  (OAA),  entidad  privada  sin  fines  de  lucro,  cuyo presidente es designado por el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), y cuyo consejo directivo  está  constituido  por  todos  los  sectores  con  interés  en  el  tema:  empresas  y  entidades  empresariales,  instituciones de capacitación en calidad, organismos científicos-técnicos, entidades representativas de los  consumidores, entes públicos, organismos de certificación, laboratorios, etc.
Para obtener una certificación de calidad, como primera medida, es necesario llevar a cabo la reorganización interna de la empresa a certificar. Este proceso incluye una serie de pasos, a saber: definir responsabilidades de cada área, diseñar un manual de políticas de calidad, seleccionar y formar a personas para realizar la auditoria de calidad, hacer una auto-preevaluación y corregir los errores.
Para  llevar  adelante  la  reestructuración  puede  contratarse  un  equipo  de  gestión  externo  (servicio de consultoría) o hacerlo con el mismo personal de la empresa (previamente sensibilizado y capacitado a tales efectos).
El  paso  formal  para  pedir  la  acreditación  es  contactarse  con  alguno  de  los  organismos  acreditados  (ver anexo II: Organismos de Certificación de Gestión acreditados por el Organismo Argentino de Acreditación (OAA).
Tomar  la  decisión  de  caminar  la  senda  de  la  calidad,  a  través  de  la  implementación  de  un  SGC  y/o  mediante  un  proceso  de  certificación,  no  es  tarea  sencilla.  La  mejor  herramienta  disponible e  imprescindible, es un fuerte compromiso de los directivos con su futuro, con el de la empresa y con el de la calidad. Igualmente necesaria resulta la sensibilización de la totalidad de los recursos humanos de la organización, puesto que es a través de su personal que la empresa define su estilo y su imagen.

2.3.3. Gestión Estratégica de la Calidad Total

La Calidad Total es una estrategia de gestión integral de la empresa, y como argumenta Plaza (2002),  la aproximación estratégica y/o Gestión Estratégica de la Calidad Total se caracteriza por:
1)  ser una alternativa metodológica, un esquema mental de razonamiento, para la evolución progresiva hacia la cultura de la calidad total en la empresa;
2) ofrecer una perspectiva humanista respecto a la gestión de la calidad, ya que convierte a los empleados no sólo en los auténticos actores que contribuyen con sus aptitudes y actitudes a la gestión de la calidad, sino también en agentes pasivos que deben ver satisfechas sus expectativas personales, sociales y laborales;
3) enfatizar las palabras gestión y total al ser la calidad no algo que una organización hace sino la forma en que la organización hace todas las cosas;
4) adoptar un enfoque preventivo que permita eliminar algunos de los problemas de los procesos de implantación, como por ejemplo, la existencia de conflictos entre la cultura de la calidad y la cultura existente en la empresa, y
5) enfatizar la importancia del entorno y de un enfoque a largo plazo respecto a la calidad ya que el objetivo es desarrollar a través del tiempo sistemas de gestión de la calidad completos que permitan la satisfacción no sólo de los clientes, sino también de los accionistas, empleados, sociedad, entorno, etc.
Este planteamiento se ajusta bien a la Teoría Económica del Comportamiento (también conocida como enfoque Carnegie-Mellon o Escuela  Decisionista) y que fue desarrollada, principalmente, por Simon,  Cyert y  March44, integrando investigaciones empíricas y descubrimientos económicos, sociológicos y psicológicos. Estos autores, centraron su atención en cuestiones tales como el proceso de adopción de decisiones, el proceso de fijación de objetivos, el conflicto organizacional, la revisión de algunos de los principios básicos de la administración y la comunicación y la información en la organización.

La teoría económica del comportamiento está construida sobre las siguientes hipótesis:

1) un concepto de empresa como coalición de participantes, ligado a la premisa de que la organización debe tener una naturaleza cooperativa para sobrevivir. La organización está formada por diversos grupos, cada uno con objetivos propios. Los partícipes seguirán en ellas mientras las recompensas que reciban compensen sus aportes. La noción neoclásica que reducía la empresa al empresario queda anulada por una visión global y amplia de todos los participantes;

2) sustitución del objetivo de maximización de utilidades por un conjunto de objetivos (individuales, grupales y organizacionales) que se estructuran en un objetivo general o fin último de la empresa que se subdivide en subobjetivos. El sistema de objetivos es el resultado de un proceso de negociación entre los grupos de interés que integran la coalición, determinando la correlación de fuerzas entre los grupos que componen la organización. Ello puede provocar la existencia de un permanente conflicto de objetivos entre los grupos de interés, por ello se descarta la existencia de una regla de optimización que constituya una solución completa a los problemas y conflictos, pensándose más bien en soluciones satisfactorias;

 
44 March y Simon (1977);  Cyert y March (1965); Simon (1979).
3) un comportamiento de racionalidad limitada, rechazándose la hipótesis de racionalidad absoluta del sujeto decisor, por las limitaciones que imponen las motivaciones, la percepción del entorno y la capacidad para manejar todas las alternativas factibles. Se sustituye entonces el comportamiento óptimo por el comportamiento satisfactorio.
Las anteriores hipótesis refuerzan los enfoques estratégicos de Calidad Total al considerar dichos enfoques que la Calidad Total  es tarea de todos los participantes de la empresa.
Como indica Ruiz-Canela (2004: 23) la Calidad Total es “una estrategia que busca garantizar, a medio y largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización, optimizando su competitividad mediante la satisfacción de los clientes y la eficiencia económica de la empresa. Esto es posible gracias a la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo y de gestión”.

Plaza señala que la Gestión Estratégica de la Calidad Total constituye una nueva fase evolutiva distinta del aseguramiento y de la Gestión de la Calidad Total.
Es un enfoque aglutinador cuyo objetivo  es facilitar la transición desde las formas más tradicionales de gestión de la calidad hacia la Calidad Total, tal y como se observa en el siguiente cuadro comparativo:

Cuadro 7. Tres enfoques de gestión de la calidad.

Enfoques de la calidad	Aseguramiento de la Calidad	Gestión de la Calidad Total (GCT)	Gestión Estratégica de la Calidad Total (GECT)
Definición	Centrada en el producto	Centrada en el cliente	Centrada en el cliente y en el entorno
Prioridades	Énfasis en el coste y en los resultados	Énfasis en los resultados. La calidad es un medio	Énfasis en la organización. La visión está orientada por los principios de la calidad
Decisiones	Énfasis en objetivos a corto plazo	Objetivos a corto plazo y a largo	Objetivos a corto plazo y a largo plazo que son sensibles y reconocidos medioambientalmente
Objetivo	Detectar errores	Prevenir errores	Prevenir errores en productos y servicios y mantener una toma de decisiones socialmente responsable con repercusiones sensibles en el entorno
Costos	La calidad incrementa los costos	La calidad reduce los costos e incrementa la productividad	La calidad reduce los costos, incrementa la productividad y mejora la imagen corporativa
Errores debido a	Causas especiales resultantes de los errores e ineficiencias de los trabajadores	Causas comunes resultantes de la dirección ineficaz de la dirección	Causas especiales comunes y también la toma de decisiones irresponsable y la falta de compromiso con los aspectos sociales y del entorno
Responsabilidad por la calidad	Centros de Inspección y Departamento de Control de Calidad. Los empleados pueden ser culpados de los fallos	Todos los miembros de la organización están implicados en la mejora a través del trabajo en equipo	Implica a todos los miembros de la organización, pero requiere el liderazgo de la dirección para asegurar la toma de decisiones socialmente responsables y su implantación dentro de la filosofía de la mejora continua
Estructura organizacional y flujo de trabajo	De arriba abajo y viceversa, burocrática, rígida, con restricciones al flujo de información	Aproximación horizontal, provee información en tiempo real, flexible	Aproximación horizontal y vertical, participación activa de diversos grupos de interés en la toma de decisiones relativas a la calidad
Toma de decisiones	De arriba abajo	En equipos cuyos miembros son los empleados	En equipos de trabajo formados por los empleados y personas pertenecientes a grupos importantes de interés.

 Fuente: Plaza (2002).

En definitiva, con el cambio de concepto de Calidad, sus funciones también van cambiando, al igual que las actividades desarrolladas, y el enfoque pasa a ser integrador. Así, el control de calidad dejó de ser responsabilidad de una única persona, encargada del cumplimiento de una serie de especificaciones o normas, para constituir una función principal en la empresa: la función de calidad. Esta función está orientada a satisfacer las necesidades de los consumidores adecuando los productos o servicios a sus expectativas. Desde esta perspectiva, la calidad es, en la actualidad, una exigencia creciente de los mercados y clientes, y también un requisito para la supervivencia de la
Empresa45.

45 Berry (1992).
Pero, antes que nada, la calidad es lo que debe dar sentido a la actividad económica de cualquier institución: la calidad, en sentido amplio, es la capacidad de resolver necesidades y es, por tanto, lo que permite alcanzar, supuestamente, el bienestar social47.

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