CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

2.1.1. La filosofía de la Gestión de la Calidad Total

La filosofía que subyace a la Gestión de la Calidad Total es que existe una relación entre empleados que realizan unos determinados procesos para otros empleados con el objetivo de añadir valor al trabajo, tarea o producto hecho. Para conseguirlo, los recursos humanos que dispone la empresa han de involucrarse más en los resultados.
Dicho compromiso, implicación o participación de los recursos humanos que requiere la Gestión de la Calidad Total constituye una de las motivaciones que subyace en esta investigación. Motivación que se sustenta en el hecho de que la Gestión de la Calidad Total como estrategia de negocio, pretende lograr que las empresas se adapten al nuevo escenario económico y uno de los elementos clave de esta filosofía está en considerar que los procesos y sus soportes (los recursos humanos10  y organizativos11)  constituyen una variable clave sobre la que se debe rediseñar la estructura interna de la empresa y sus fronteras para operar con más eficiencia, flexibilidad y eficacia.

9 Herrera  et al. (1998); Pitt et al. (1997); Knights y Mccabe (1997); Casadesús y Albertí (2003); Acosta et al. (2002).
10 Ciampa (1993); Claver et al. (1999).
11 Wright et al (1996) definen los recursos humanos como la base de capital humano bajo el control de la empresa; considerando que está formado por el stock de habilidades, experiencia y conocimientos con valor económico para la empresa. Ulrich (1998) indica que la habilidad de la empresa para asegurar, retener y generar capital humano a través de las políticas de personal constituye la base de los recursos humanos.
Rediseño en base a la creación de grupos y equipos de trabajo que estimulen la reducción de los niveles jerárquicos en la empresa e impulsen la horizontalización de la estructura y faciliten la rapidez de respuesta de la misma.
Una rapidez basada en los procesos de valor agregado, y que condicionan la ejecución de las tareas, actividades o trabajos, con un objetivo único: la satisfacción de los clientes. Procesos que, por otra parte, no pueden fallar al constituir la cadena de valor agregado y el nivel de satisfacción de los clientes en relación con sus expectativas.
A efectos del rediseño de la estructura hacia los principios de mejora continua de la
Calidad Total la empresa se apoya en los siguientes puntos:
1) El concepto de cliente interno: cada trabajador en vez de centrarse en satisfacer al supervisor inmediato en la jerarquía vertical empieza a pensar en la satisfacción del siguiente trabajador en el proceso que se encuentra un paso más próximo al cliente final;
2) Orientación al trabajo en equipo: cada equipo de trabajo tiene la responsabilidad de desarrollar y mejorar uno de los procesos básicos de la organización;
3) Reducción de la jerarquía: eliminación de tareas que no añaden valor y el empowerment de los trabajadores en contacto con el cliente, a la vez que se produce una mejora en la comunicación entre la dirección y los trabajadores de primera línea, y
4) Creación de comités directivos que dirijan el proceso de evolución hacia la Calidad Total12.
La filosofía Gestión de la Calidad Total hace hincapié en la importancia que tiene el margen de maniobra de la empresa (elección estratégica) en su adaptación al entorno, y en su capacidad de influir sobre él, para ello impone la mejora continua de los procesos, lo que supone efectuar las siguientes acciones:
a) Identificación de los procesos horizontales que cruzan a través de las diferentes funciones de la empresa y que forman o deben formar parte de la base del negocio;
b) Identificación y eliminación de los procesos innecesarios y de las actividades no productivas o que no producen valor agregado en los procesos fundamentales de la organización;
c) Instalación de los nuevos procesos mediante pruebas piloto y su posterior extrapolación;
d) Cuantificación de las mejoras, fundamental para conocer en todo momento y de forma objetiva la mejora real y las tendencias con el paso del tiempo;

 


12 Dean y Evans (1994).
e) Implementación de los sistemas de gestión que permitan conocer adecuadamente y controlar las acciones y actividades de los nuevos procesos de organización;
f) Asignación de los responsables de los procesos (al igual que en las organizaciones tradicionales existen los jefes o directores de funciones o departamentos, también ahora tendrá que aparecer la figura del responsable del proceso), y
g) Cambio de cultura y actitud de todos los componentes de la organización, involucrándose en el cambio y apropiándose del mismo, lo que permitirá a la empresa seguir en un proceso de mejora continua.
Y es que la Gestión de la Calidad Total es una técnica de cambio planificado para que la empresa pueda continuar desarrollándose en un entorno más exigente y, además, pueda aprovechar o explotar nuevas oportunidades de negocio.
Se trata de liderar el cambio a efectos de evitar ser cambiado por la fuerza, y activar una cultura de mejora continua que multiplique lo que hoy se denomina la inteligencia de la empresa.
Como indica Castro (2001: 83-84) este modelo de mejora continua no surge en el vacío, ya que tiene lazos estrechos con la administración científica de Taylor, que se manifiesta en el énfasis en el entendimiento del funcionamiento de los procesos y en el desarrollo de las mejores prácticas de trabajo. Con el movimiento de las Relaciones Humanas de la escuela de Elton Mayo, los nexos están en el interés por la motivación y el compromiso de los empleados.
Entre los enfoques de desarrollo contemporáneo al de la Gestión de la Calidad Total, se encuentran vínculos con la Gestión por Objetivos, con la cual comparte el desempeño por la satisfacción del cliente y el trabajo en equipo de los que ya hablara Peter Drucker en los años cincuenta.
Con la teoría de los Sistemas Sociotécnicos, la Gestión de la Calidad Total se identifica en la concepción de sistema, en la organización del trabajo en equipos con un grado de autonomía creciente para tomar decisiones y en el enriquecimiento de tareas. Algunos de estos aspectos también se encuentran entre los planteamientos del Desarrollo Organizacional, que añade a su vez la reflexión sobre la importancia del liderazgo y la cultura organizacional.

Finalmente, hacemos mención a dos enfoques de aparición algo más recientes, la Reingeniería de Procesos y la Organización Inteligente, y volvemos a encontrarnos con planteamientos comunes.
Los argumentos de la Reingeniería sobre la satisfacción total del cliente y la necesidad de procesos eficaces y eficientes no son diferentes de las interpretaciones de la Gestión de la Calidad Total. Puede decirse que no se trata de una estrategia nueva y alternativa, sino más bien de uno de los subsistemas de la Gestión de la Calidad Total.
En el caso de la Organización Inteligente, volvemos a encontrarnos con dimensiones de la Gestión de la Calidad Total: la mejora continua, las cadenas de clientes y proveedores, el desarrollo de la capacidad de toma de decisiones de los empleados, el trabajo en equipo y el enfoque sistémico de la organización.
La Gestión de la Calidad Total debe estar presente en todo el proceso de creación de valor, desde que el producto se concibe y diseña hasta su lanzamiento al mercado y posterior servicio postventa.
Los elementos de los que se compone dicha filosofía son los siguientes13:
a) Organización de la calidad. La primera condición necesaria es una organización de la empresa en la que estén claramente definidas las responsabilidades sobre la calidad;
b) Planificación de la función de calidad. Programa de actuación para asegurar la calidad y su planificación en el tiempo;
c) Control del proyecto o diseño. Fijar los criterios de revisión del diseño y los procedimientos en caso de modificación. Garantizar desde el principio que el proceso de fabricación es capaz de responder a las exigencias del cliente;
d) Relación con los proveedores. Procedimientos que rigen la compra para garantizar la calidad de los suministros;
e) Control de procesos. Pautas de inspección que especifican las características a comprobar, procedimiento de muestreo, etc.;
f) Control final. Establecer un procedimiento que garantice que tan sólo se entregan los productos tras realizar las pruebas previstas;
g) Procesos especiales. Procedimientos a seguir en los procesos considerados especiales por sus características;
h) Procedimiento de manipulación, almacenaje y logística. Es preciso establecer a priori procedimientos para garantizar que la manipulación de los productos no afecta a su calidad;

13 Rust y Oliver (1994); Oakland (1993) ; Membrado (1999 ) ; Juliá et al. (2002).
i) Servicio de asistencia. El cliente ha de disponer de información suficiente para utilizar correctamente los productos y, en caso de duda, recibir asesoría técnica de su proveedor. Es preciso realizar un seguimiento de calidad durante la vida del producto;
j) Materiales no conformes y acciones correctivas. Identificación, separación y tratamiento especial ante los rechazos;
k) Costos de la calidad. Se ha de decidir cómo se establecen; generalmente se dividen en prevención, valoración y errores, y
l) Auditorías, que permitan cuantificar el estado y nivel del sistema de calidad.
La calidad afecta a todos los niveles de la empresa al abarcar el conjunto de procesos que realiza, y el motivo está en que la calidad debe de ser lo primero en la forma de pensar y de actuar en los negocios. Para ello se impone la necesidad de sistematizar toda la información relativa a la organización de la calidad, creándose para este fin un sistema documental en el cual se registre la operativa de trabajo para producir la calidad en la empresa.
El sistema documental consta de dos partes básicas: Manual de Calidad y el Manual de Procedimientos, Instrucciones y Registros. En el Manual de Calidad se recogen, con el fin de mejorar constantemente de forma más estructurada y ordenada, el conjunto de normas y procedimientos seguidos en la empresa para alcanzar la calidad.
El Manual de Calidad tiene como punto de referencia la “Política de Calidad”, recogida en un documento breve en el que figuran los principios básicos a seguir.
El Manual de Procedimientos, Instrucciones y Registro define el “Cuadro de Responsabilidades sobre la Calidad” y que es la forma resumida de expresar en que grado cada departamento participa en la empresa y en los distintos componentes del sistema de calidad. Todo ello explica el papel que desempeña la dirección de la empresa a efectos de que el personal produzca bienes y servicios de calidad, y para ello debe asumir el liderazgo y tomar la iniciativa para llevar a la práctica un programa de Gestión de la Calidad Total y que queda expresado en el Manual.
La dirección si quiere o decide implementar la Gestión de la Calidad Total debe preparar el escenario con el fin de adaptarlo a la cultura de la calidad.
Los aspectos más relevantes a tener en cuenta, son:
a) el estudio de gestión de la calidad;
b) la organización para la calidad;
c) la evaluación de la cultura corporativa, las actitudes de los trabajadores y la percepción de los clientes;
d) el análisis del Costo de la Mala Calidad (CMC);
e) la definición de la política de calidad14, y
f) métodos y herramientas internos para el control de la calidad, es decir, que permitan realizar un seguimiento y control de los indicadores de calidad. Seguimiento y control cuyo objetivo es  la de ayudar a que los empleados, las máquinas y los dispositivos, como señala  Deming (1989), realicen un mejor trabajo.
El anterior objetivo explica el interés por los costos de la Calidad Total, y que incluye reconocer que tanto la Calidad es una inversión que cuesta dinero como que la mala Calidad se paga. Este concepto se refiere a los costes en los que se incurre por razón de falta de Calidad en los bienes y servicios que ofrece la empresa, tanto para el cliente interno como para el externo.
El coste de la Calidad Total debe constituir una de las mayores preocupaciones de la dirección de las empresas que desean una posición de ventaja competitiva en el mercado. Y la necesidad de evaluar los costes de la Calidad Total se puede estudiar bajo diferentes puntos de vista, que incluyen la perspectiva de mercado y la perspectiva interna de la empresa:
1) Perspectiva de mercado. La empresa se encuentra típicamente ante una doble necesidad: ser competitiva en el mercado, lo que implica que el precio de venta no puede exceder de los valores del mercado, al tiempo de lograr dinero para asegurar su continuidad y expansión;
2) Perspectiva interna de la empresa. Una forma típica de aumentar la rentabilidad de la empresa incluye el aumento de la productividad a través de mejoras y la reducción de costes (por ejemplo, controlando los gastos de estructura, los gastos financieros y los costes de la Calidad Total) 15.

Desde este punto de vista interno de la empresa, el análisis de los costes de la Calidad Total constituye una herramienta muy útil para impulsar la mejora de la Calidad Total en la empresa.
Esto es debido a que dicho análisis ayuda a:

14 Amat (1992); Campanella (2000); Dennis (1993).
15 Ruiz-Canela (2004).
a) llamar la atención de la dirección, hablando en términos de dinero y, por tanto, haciendo de la Calidad Total un término no abstracto y fácilmente entendible;
b) cambiar la forma en que el empleado piensa sobre los errores, sensibilizándolo respecto a lo que supone el coste de un error en términos monetarios;
c) proporcionar un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver los problemas, ya que las tareas se orientan a soluciones que puedan proporcionar mayores beneficios, debido a que se conoce el impacto económico de los errores, y
d) optimizar la Calidad del proceso total, midiendo el verdadero impacto de la acción correctora y los cambios realizados para la mejora16.
Evaluar los costes de la Calidad Total implica centrarse en los procesos 17
y, cuyo análisis, para determinar si las actividades realizadas proporcionan valor agregado a los clientes, permite iniciar acciones correctoras orientadas a eliminar todas aquellas actividades que no añadan valor.
El análisis ha de concretarse en un conjunto de aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos, en torno a la calidad del producto.
Los cualitativos permitirán adaptar los productos a los requerimientos de calidad que definen los clientes; por su parte, los cuantitativos permitirán encontrar una estructura de costes eficiente y rentable. Dichos aspectos explican la evolución en la gestión de los recursos humanos de la empresa, tanto de directivos y personas responsables en el ápice estratégico, como de las que componen la línea intermedia o los propios grupos operativos.
Esta evolución se comprende en base a la consideración de que el factor humano es clave para alcanzar la calidad, por ello se considera que los directivos deben tener claro el proceso que se va a seguir y sepan comprometer desde el principio a los empleados de niveles inferiores e intermedios.
Al implementar un sistema de control y mejora de calidad, el proceso de mejora de la calidad requiere establecer acciones motivadoras y formativas como requisito previo18  de un programa de Calidad.


16 Ruiz-Canela (2004).


17 La gestión de los procesos ha evolucionado a través de tres estadios. 1r. Estadio: las funciones (marketing, financiación y producción) eran las que conducían la empresa; 2r. Estadio: aparecen los procesos conductores de la obtención de productos, pero siguen dominando las funciones; 3r. Estadio: los procesos conducen a los negocios, las funciones son secundarias, quedan subordinadas a los procesos.
18 Wilkinson y Willmott (1995).
Programa que se determina por su capacidad para satisfacer al cliente y “para incrementar los beneficios empresariales. Éste es el fin de la dirección de la Calidad Total y es la razón principal por la que los costes de la Calidad Total deben ser una parte integrante de la estrategia de Calidad Total” (Ruiz-Canela 2004: 72).
Para el éxito de estas acciones debe contemplarse lo siguiente:
1) Establecer objetivos a conseguir que sean realistas y comprensibles para todos;
2) Fomentar la responsabilidad individual para la calidad haciendo que las personas afectadas participen en fijar los valores de los objetivos;
3)  Extender lo máximo posible la participación en la definición y resolución de problemas;
4) Establecer siempre que sea posible una medida individual de resultados sobre la calidad;
5) Fomentar que las personas hagan sugerencias para la mejora de la calidad, e
6) Impartir formación adecuada al equipo que la recibe y orientada a su aplicación inmediata en el trabajo19.
Acciones que implican que la responsabilidad principal de la calidad recae no solamente sobre quien diseña los procesos, es decir, la dirección, sino que, también, en los grupos operativos.
Los teóricos de la Calidad Total apuestan por una transformación radical del estilo de gestión convencional, en la que la fuerza de trabajo debía restringir su responsabilidad a hacer las tareas, mientras que la labor de pensar permanecía en la dirección, hacia un estilo de gestión entorno a un liderazgo motivador y participativo, ya que se trata de conducir la organización desde un ambiente de competencia interna a un entorno de trabajo en equipo proporcionándoles la autonomía suficiente para que puedan organizar su trabajo de forma eficaz. Por lo tanto, el cambio organizativo perdurable hacia la Calidad Total requiere canalizar la energía de la dirección en un esfuerzo de cooperación, lo que significa dotar al conjunto de los miembros de la empresa de un sistema de valores compartidos, e implementar un método de gestión encaminado a mantener la práctica continua de la calidad. Y es que la calidad no puede establecerse en la cultura de la empresa a menos que se interiorice a nivel personal 20.

19 Pérez-Fernández de Velasco (1996).
20 Schuler y Harris (1991).


De ahí que el valor agregado vía conocimiento establece que la forma más rentable de ofrecer valor a los productos y servicios que ofrece la empresa es mediante la sistematización de la inteligencia y el saber de los colaboradores, expresados de distintas formas, como funcionalidad, adecuación al uso y capacidad de respuesta, entre otras.
En este sentido, la creación de valor se caracteriza por situar las necesidades de los clientes en el origen de la cadena de valor. Esta reversión de la cadena de valor de las operaciones del negocio da lugar al binomio Calidad Total – E-business, y en el que las fases de este binomio, tal y como se observa en la figura siguiente, están caracterizadas por los conceptos de autoservicio en la adquisición del bien o servicio, transparencia y rapidez.

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