CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

5.6. Consecuencias de la gestión de la calidad y síntesis de resultados

El modelo de gestión de la calidad en los establecimientos certificados actuó positivamente sobre la mayoría de resultados empresariales considerados (valores del indicador superiores a 5 en el resumen de resultados de gestión de la calidad).
Este modelo de gestión tuvo una incidencia superior a los modelos de calidad de los establecimientos no certificados en cinco de las diez dimensiones sobre los que los directivos fueron interrogados:
a) Beneficios;
b) Compromiso de los empleados;
c) Autonomía en la planificación del trabajo;
d) Satisfacción de la dirección;
e) Disminución de los errores y;
f) Necesidades de supervisión directa. 

Cabe destacar que los niveles de satisfacción de clientes externos en los modelos certificados y no certificados son prácticamente idénticos si bien son favorables a los modelos no certificados. Lo mismo ocurre con el aumento de clientes. Por lo tanto, en la medida que los resultados de la calidad dependen substancialmente del modelo de gestión de la calidad adoptado, la certificación en el sector hotelero se orienta precisamente a una transformación de la gestión de los recursos humanos para alcanzar la eficiencia en la relación con los clientes con una mano de obra no cualificada y con altas tasas de temporalidad.

Respecto a aquellos aspectos que la gestión de la calidad permite reducir, observamos que los errores y las necesidades de supervisión directa disminuyen de forma mucho más considerable en los establecimientos certificados que en los no certificados. Por otra parte, el modelo de gestión de la calidad de los establecimientos certificados tiende con mayor frecuencia a generar o conservar empleos que en los establecimientos no certificados. La secuencia que privilegia la gestión de la calidad por medio de la certificación respecto a los establecimientos no certificados es, por tanto, la siguiente:
Compromiso y  Autoplanificación        Disminución de errores y          Disminución de la supervisión directa         Aumento de beneficios          Satisfacción de la dirección.

 

Tabla 57. Indices de resultados de la calidad

 

Con la gestión de la calidad:

No
Certifica-dos

Certifica-
dos

 

Distinciones

Procedi-mientos propios

Los clientes aumentaron  

6.59

6.47

6.48

6.82

Los beneficios aumentaron

6.27

6.48

6.31

6.59

El compromiso de los trabajadores aumentó

6.51

6.79

6.82

6.59

El número de trabajadores que intervienen en la planificación de su trabajo aumentó

5.81

6.06

6.14

6.14

La satisfacción de los proveedores aumentó

6.27

6.25

6.43

5.91

La satisfacción de los empleados aumentó

6.88

6.68

7.27

6.82

La satisfacción de la dirección aumentó

7.08

7.22

7.50

7.00

Los errores disminuyeron  

6.91

7.33

7.05

7.50

Las necesidades de supervisión directa disminuyeron

5.14

6.83

5.57

6.14

El número de mandos intermedios disminuyó

5.68

4.44

4.66

4.09

El número de empleados disminuyó

6.27

4.26

4.20

3.50

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a la síntesis de indicadores, en cada una de las dimensiones de la calidad presentes a lo largo de esta tesis, la principal observación es que, como se muestra en la tabla siguiente, los establecimientos certificados muestran valores superiores a los establecimientos no certificados, siendo la capacitación el aspecto más destacable y los resultados de la calidad el que menos.

Tabla 58. Síntesis de indicadores de Gestión de la Calidad según modelo de gestión

 

No
certificados

Certificados

Distinciones

Procedimientos propios

Reclutamiento

6.49

7.18

7.33

6.70

Trabajo en equipo

6.83

7.93

7.62

7.20

Autonomía y participación

5.18

5.75

5.34

5.38

Comunicación intra y extra corporativa

4.83

5.83

5.97

5.08

Capacitación

4.73

7.26

8.02

5.30

Mejora continua

4.63

5.30

5.17

4.96

Conflicto

5.49

6.30

7.07

5.61

Resultados de la calidad

6.15

6.26

6.23

6.20

Fuente: Elaboración propia.

Un breve resumen a las dimensiones analizadas nos dará, tras haber sido estudiadas con más detalle en los capítulos anteriores, un mapa global de la Gestión de la Calidad en los dos modelos principales analizados en este estudio.
En primer lugar, no encontramos diferencias notables en cuanto al reclutamiento en los establecimientos certificados y no certificados. A partir de los datos disponibles, los establecimientos se encuentran afectados por una variable externa y no controlable: las características del mercado de trabajo en el sector turístico. A pesar de ello, no se puede ignorar que los establecimientos certificados se caracterizan por elevadas tasas de temporalidad y por ello establecen mecanismos más formales de reclutamiento y de primera formación orientada a los nuevos empleados.

En segundo lugar, el trabajo en equipo constituye un rasgo característico de los establecimientos certificados. El papel de los jefes de departamento continúa teniendo un papel crucial en la organización y supervisión del trabajo de los equipos. Es destacable el desplazamiento de las relaciones de conflicto hacia los equipos de trabajo en lugar de hacia la relación empleado-supervisor.

En tercer lugar, en cuanto a la autonomía y la participación, se detectó que la autonomía se encuentra fuertemente condicionada por el conjunto de reglas y procedimientos que establece la certificación. Estas reglas y procedimientos permiten que los empleados puedan planificar y evaluar su desempeño sin necesidad de supervisión directa. Este hecho contribuye a que los directivos consideren que sus empleados disponen de una mayor autonomía. En cuanto a la participación en la toma de decisiones ésta es esencialmente asimétrica. Al respecto, se desarrollaron los sistemas de sugerencias. Estos sistemas se establecen formalmente pero terminan mostrando un elevado grado de informalidad e inoperatividad.

En cuarto lugar, respecto a la comunicación, al igual que en lo referido a la participación, encontramos un elevado nivel de informalidad y asimetría. La información se genera en la cúspide de la organización y desciende a la base por medio de una jerarquía departamentalizada que, a partir de las constataciones realizadas, en nada se asemeja a un sistema de organización por procesos. Además, la información económica de la empresa continúa siendo un recurso vedado a los empleados. El benchmarking es también otro punto débil de la comunicación en los establecimientos certificados y no certificados y obedece al predominio de estrategias de competencia en el sector por encima de las de colaboración, sólo gestionadas a través de la Secretaría de Turismo y Cultura de la provincia, asociaciones de empresarios o a través de la cooperación intersucursales en el caso de las cadenas hoteleras.
En quinto lugar, la formación es un ítem muy diferenciado entre los establecimientos certificados y los no certificados. En los establecimientos certificados es un elemento clave de incorporación del personal temporal y no se encuentra segmentado según grupos profesionales. La formación predominante es la orientada a los nuevos empleados previa a las temporadas altas en la provincia. En cambio se observó una amplia brecha en lo relativo a las herramientas de control de la calidad respecto a todos los grupos laborales.

En sexto lugar, respecto a la mejora continua, ésta se orienta fundamentalmente a la búsqueda de un mayor compromiso de la dirección. Por lo general, no existen sistemas orientados a fomentar la mejora continua entre los operarios, cualificados o no, y los círculos de calidad responden en las diferentes empresas a sistemas de sugerencias. Además, en general, no existen sistemas de evaluación individual o colectiva ni sistemas de recompensas vinculados a la mejora continua.

Finalmente, en séptimo lugar, respecto al conflicto, se observó escasa atención a las consecuencias sobre las empresas del sistema de relaciones laborales y una tendencia a adoptar soluciones de carácter generalizado. En los establecimientos certificados se destacó la tendencia del conflicto en las relaciones entre miembros de los equipos de trabajo, a incorporar nuevos agentes de control, como los clientes, a través de las encuestas de satisfacción y reducción de la supervisión directa por medio de la autoevaluación del desempeño (check-list).

En definitiva, introducir “nuevas formas de hacer las cosas” sintetiza la filosofía de la Gestión de la Calidad Total. Filosofía que asume que competir exclusivamente  en base a precios y costos tiene poco futuro, por lo que hay que competir vía diferenciación y especialización. En consecuencia, la causa última de la competitividad es la conducta de la propia empresa, por lo que ésta está obligada a profundizar en el conocimiento de la configuración de su estructura interna, las pautas de su diseño organizativo y sus interrelaciones con el entorno. Por lo tanto, su competitividad es el resultado de su entorno competitivo y de su propia cartera de recursos y capacidades, ya que la obtención de utilidades de forma continuada depende no sólo del poder de mercado que posea, sino de la calidad de su dirección, personal y organización. El principio para lograrlo, es el desarrollo de las habilidades y capacidades de los recursos humanos, como medio de mejorar la productividad y aumentar el compromiso con la empresa.

Otra de las consecuencias de la gestión de la calidad, es que los sistemas de calidad disponibles en la provincia, concretamente las herramientas del SACT, produjeron resistencia o críticas en algunos propietarios o directivos responsables de su implementación. A continuación se enumeran algunas de las principales quejas recolectadas en las encuestas:

1) Un comentario bastante generalizado (en establecimientos hoteleros de todo el país) es el gran esfuerzo que debieron hacer las empresas hoteleras para la implementación del sistema y que, sin embargo, esto no se ha traducido en un aumento de clientes y beneficios.
“La implementación del sistema fue un gasto importante que hasta el momento no tuvo compensación. Los auditores que vienen no se adaptan al tipo de hotel. Se dan muchas contradicciones. Las normas no están adaptadas. Para todo el mundo es igual” (Encuesta 18, Distinción del Nivel Inicial, 4 estrellas, Salta capital, establecimiento independiente).

2) Se quejan de la excesiva burocracia que implica la certificación. El siguiente comentario así lo demuestra.
“El Sistema de Calidad es por demás burocrático. Para hacer un papel necesitas otro. Además, aunque tengas un hotel, las normas a veces te obligan a que también tenga restaurante, pero no resulta rentable porque no se puede competir con la gran oferta gastronómica del centro y con sus precios, es una pérdida de plata. Pareciera que el Sistema no tiene en cuenta que el hotel quiere tener ganancias. No sirve hacer un sistema igual para todos, cada hotel gestiona su calidad a su manera y esto no quiere decir que vamos a ser el mejor hotel del mundo. Al estar todo tan definido desde afuera te quita toda la ilusión. Hemos decidido no certificarnos cerrando el restaurante obligatorio según el Sistema Argentino de Calidad.”
(Encuesta 25, Distinción del Nivel Inicial, 2 estrellas, Salta capital, establecimiento independiente).

3) Se insiste en la existencia de un problema de adecuación de procedimientos para hoteles más familiares y pequeños, apart hoteles y campings.
“El sistema no está adecuado para dar respuesta a todos los tipos de hoteles. Evalúan a todos por igual, sin tener en cuenta que existen realidades distintas. Esto lleva a situaciones ilógicas, por ejemplo, la normativa nos dice cómo debe ser el departamento de eventos y fiestas y eso nos dice lo que estamos haciendo mal, pero no te explican como hacerlo bien. Hay que contratar a una consultoría para que lo explique y eso es caro. (...) sería bueno que no sólo te digan lo que estás haciendo mal sino que también te enseñen a hacerlo bien.”
(Encuesta 3, Distinción del Nivel Inicial, 2 estrellas, Salta capital, establecimiento independiente).

Además, se opina que sólo con la colaboración de la Municipalidad es posible la aplicación de determinadas normas, especialmente las relativas al medioambiente. En especial por las dificultades de implementar la recolección selectiva de residuos. Pero, en general, comentan que las normas no están adaptadas a la actividad concreta y a la forma de trabajo ya que se tienen que seguir todas las indicaciones independientemente de las características específicas del establecimiento. De esta forma se llegan a dar situaciones como que, para pasar la auditoría de calidad es necesario que el departamento de eventos y fiestas cumpla ciertos requisitos, sin tener en cuenta que, por las dimensiones y la ubicación de algunos establecimientos, no tienen dicho departamento. En definitiva, evalúan a todos por igual sin tener en cuenta la existencia de realidades diferentes. Por otro lado, los auditores únicamente les comentan los errores que están cometiendo y no lo que deben hacer para no cometerlos. Los hoteleros  deben recurrir a consultorías externas para que les expliquen como hacer los procedimientos correctamente. Esto supone un gasto muchas veces considerable.

4)  Se quejan, por ejemplo, de que las herramientas del SACT establecen perfiles de puestos de trabajo muy definidos.
Esto implica un importante problema para estos establecimientos que se encuentran con muchos problemas para encontrar personal de todo tipo, ya que encontrar personal tan especializado es prácticamente imposible.
Por otro lado,  la excesiva rotación del personal hace muy difícil la adecuada formación del mismo.
Es necesario que una persona esté constantemente controlando que los procedimientos se siguen correctamente. Durante las épocas de temporada alta esta tarea se hace prácticamente imposible.
Muchos establecimientos hacen referencia a que implementar el sistema de calidad implicó un esfuerzo económico importante106 pero este esfuerzo no se ve realmente recompensado porque luego no hay un verdadero esfuerzo de promoción. Alguno de los entrevistados comentaba que lo lógico sería que al menos promocionarse en algunas guías o revistas fuera gratuito, sin embargo, esto no es así. Esta fue una de las quejas más recurrentes en los encuestados.
“Se hizo un importante esfuerzo para la implementación del sistema pero que no se ve del todo recompensado debido a la poca difusión por parte de la Secretarías de Turismo provincial y nacional, no tenemos más clientes por el hecho de tener la placa de certificación en la puerta del hotel porque no se hizo la promoción necesaria y suficiente para que sea una referencia de la calidad del servicio.”
(Encuesta 8, Distinción del Nivel Inicial, 4 estrellas, Salta capital, establecimiento independiente).

Con respecto a esta última crítica, que merece especial atención y a modo ejemplificador, el Ente Municipal de Turismo de Mar del Plata realizó en la temporada de verano 2009-2010, un estudio basado en la encuesta directa de turistas de la zona, para conocer el impacto de la “Q” como imagen de marca. Tan sólo un 17% de los encuestados afirmó haber percibido la existencia de algún distintivo de calidad en el establecimiento donde se encontraba alojado. Sólo 1 de cada 9 indicó que se trataba de la “Q” de Quality del Sistema de Calidad Argentino. Cabe recordar que en la provincia de Salta, se reemplazó la “Q” por la “C” como sello distintivo, pero ambas pertenecen al SACT.  

A pesar de algunas percepciones negativas sobre el sistema, desde la Dirección Nacional de Gestión de Calidad Turística de la Secretaria de Turismo de la Nación, se continúa promulgando las ventajas y beneficios de un sistema que es necesario consolidar y perfeccionar en la Argentina y en nuestra provincia, en respuesta a la demanda actual y potencial del mercado. Recordamos que algunos de los beneficios de las herramientas propuestas por SACT son:  
Beneficios para el establecimiento:
• Mayor cantidad de clientes satisfechos. Clientes que retornan y recomiendan.
• Aumento de la productividad.


106) Por ejemplo: “que los platos tienen que tener una medida determinada, que las copas deben ser de tal forma, te la pasas el día pagando”,
• Mejora de la imagen de la empresa en el mercado.
• Reducción de costos.
• Mayor compromiso y satisfacción de todos los integrantes de la organización.
• Mejora continua e innovación de los servicios.
• Utilización del sello de calidad como instrumento de promoción y comercialización.
• Flexibilidad en los ordenadores urbanísticos.
• Reconocimiento empresarial y social.
• Participación en estrategias de promoción de la Secretaría de Turismo y Desarrollo Económico de ámbito nacional e internacional.
• Facilitaciones crediticias.

Beneficios para el destino:
• Mejoramiento de la calidad integral.
• Mejora del posicionamiento del destino en el mercado.
• Diferenciación ante destinos competidores.

Beneficios para el turista:
• Mayor seguridad en la elección del establecimiento.
• Garantía de calidad de los productos y servicios.
• Mayor confianza en la profesionalidad del personal.
• Mayor correlato entre el servicio ofrecido y el recibido
• Adecuación de los servicios a sus expectativas y necesidades.

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