CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

CONCLUSIONES

En primer lugar se abordará el objetivo general de esta investigación, para luego verificar si se confirma o no la hipótesis fundamental planteada al inicio de la tesis.  Finalmente se hará referencia a los tres objetivos específicos del trabajo.
Para la realización de las conclusiones se procedió a la comparación sistemática de los establecimientos certificados con respecto a los no certificados con respecto a las distintas dimensiones de la Gestión de la Calidad Total. Así, se analizó el impacto del modelo de la certificación o distinción sobre las principales dimensiones de la Gestión de la Calidad Total.
Como fuera planteado al inicio de la presente investigación, el objetivo general de la misma consiste en conocer cómo influyó el nuevo modelo de gestión denominado de la Calidad Total en el sector hotelero de la provincia de Salta. Es decir, corroborar si el segmento hotelero ha mejorado sus sistemas de gestión y la calidad de los servicios que ofrece.
Al respecto cabe decir que la situación actual del sector hotelería, las nuevas exigencias, bien sean legislativas o por parte de los clientes, en materia de medio ambiente, higiene, alimentaria, prevención de riesgos laborales y desarrollo de recursos humanos crearon la necesidad de contar con un sistema global de prevención y mejora continua donde incorporar todos los elementos bajo un paraguas común, mediante la creación de un Sistema de Gestión Integral de la Calidad. Para la empresa significa que no solamente cuenta la voluntad de implementar técnicas de gestión de calidad o incluso algún modelo concreto seleccionado, sino que además debe cumplir con las normativas vigentes en los campos antes mencionados.
Esta realidad turística argentina reconoce la coexistencia de diversas etapas de desarrollo que llevan a la Secretaría de Turismo de la Nación a articular una respuesta integral y acorde a los múltiples requerimientos, no solamente de hotelería específicamente, sino a todos los actores turísticos.
A tales efectos, y como vimos a lo largo de este trabajo, se diseñó el Sistema Argentino de Calidad Turística (SACT), conjunto de herramientas operativas cuyo objetivo es el de promover la cultura de la calidad y la mejora continua en todos los actores que conforman la cadena de valor del sector turístico nacional.
Este sistema, fue aprobado en 2007, teniendo como meta desarrollar la competitividad del sistema turístico argentino a través de estándares internacionales de calidad, preservando la sustentabilidad social, económica, cultural y ambiental.
Como vimos, entre sus herramientas el SACT cuenta con el Sistema Inicial de Gestión Organizacional (SIGO); Programa Buenas Prácticas en Destinos (BB.PP); Directrices de Gestión; Programa de Excelencia en la Gestión; Normas Sectoriales IRAM SECTUR; Clubes de Excelencia y Premio Nacional a la Calidad. Las mismas se estructuran en tres niveles de jerarquización: inicial, avanzado y de excelencia y, como señalamos, en la provincia de Salta, actualmente existe un grupo de empresas pioneras y visionarias en turismo que decidieron asegurar la calidad de su gestión. Hasta el momento suman 19 establecimientos distinguidos en su etapa inicial de los programas SIGO y BBPP. Dos de ellos se encuentran en el  Programa de Excelencia en Gestión, Nivel I. Esto nos da la pauta que la provincia de Salta viene participando y adhiriendo con gran entusiasmo a los diferentes programas de Calidad propuestos por el ministerio de Turismo de la Nación desde la Dirección General de Calidad Turística. Y si a estos 19 establecimientos hoteleros le sumamos los demás actores turísticos nos encontramos con resultados bastantes alentadores en lo que respecta a la calidad en el sector turístico salteño: más de 70 empresas turísticas con procesos de calidad implementados o en proceso de implementación, 15 empresas distinguidas en la ruta del Vino en Salta, 26 empresas en el Programa de Buenas Prácticas, 20 prestadores de Turismo Activo en la Provincia de Salta, la puesta en marcha de la prueba piloto de la formación del primer club de excelencia para alojamientos de turismo rural, 30 Oficinas de Turismo Municipales adheridas al plan de calidad turística para municipios, la renovación de la certificación IRAM - ISO 9001 al Ministerio de Turismo y Cultura de Salta en Octubre del presente año, además, es importante destacar que Salta se encuentra trabajando en las etapas finales del Club de Excelencia de los Valles Calchaquíes, convirtiéndose en la primera implementación exitosa de este tipo.
Por otro lado la provincia de Salta firmó el convenio para la implementación de los Tribunales Arbítrales de Consumo Turístico (TACT), ideado para garantizar el acceso a la justicia para todos los consumidores e impulsar resoluciones amigables y rápidas, en el término de 72 horas desde la realización de la denuncia.
Podemos observar, entonces, que la provincia de Salta se encuentra apostando a la Calidad, entendiéndola como pilar fundamental de la cartera de turismo a fin de lograr que la provincia se convierta en un destino de excelencia, como así también posicionarse dentro del mercado nacional e internacional.

Con la información suministrada precedentemente y observando como la política de Calidad Total en Salta pretende por un lado, fomentar el turismo como una actividad que genere desarrollo y ayude a la protección de los recursos provinciales, impulsar el crecimiento ordenado y sustentable de la actividad turística mediante la acción conjunta del estado provincial, municipios, el estado nacional y las entidades del sector privado en el orden provincial. Y por otro, promover la presencia activa del destino Salta en el mercado turístico, potenciando los niveles de satisfacción del visitante mediante el fomento de acciones tendientes a la mejora de los servicios turísticos, planificando, ejecutando y controlando los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad a fin de mejorar continuamente su eficacia, se puede afirmar entonces, que efectivamente el segmento hotelero de la provincia de Salta tiende a mejorar progresivamente sus sistemas de gestión y la calidad de los servicios que ofrece.
 
En segundo lugar se constató que la hipótesis fundamental de la investigación se confirmó. Hemos verificado la hipótesis principal de que efectivamente sí  se produce una correspondencia entre los principios de Gestión de la Calidad Total y las prácticas habituales de recursos humanos en las empresas hoteleras de la provincia de Salta.
La Gestión de la Calidad Total implica el compromiso y asunción de responsabilidades de todos y cada uno de los empleados de la empresa, lo cual se logra a través del fomento de su participación individual y en equipo, aumentando su autonomía y responsabilidad, y fomentando su creatividad e innovación.
En efecto, a lo largo de la investigación se pudo comprobar que las políticas de Dirección de Recursos Humanos llevadas a cabo en aquellas organizaciones certificadas o distinguidas se correspondían con los principios de la Gestión de la Calidad Total

Las dificultades, que surgieron en la implementación, total o parcial, de los principios, prácticas y estrategias de la Gestión de la Calidad Total en las empresas del sector hotelero de la provincia de Salta que han obtenido la certificación, se explican a consecuencia de que en la actividad productiva se dan relaciones salariales y/o laborales entre individuos o grupos que tienen objetivos distintos y, frecuentemente, contrapuestos.
Además, las características del mercado de trabajo del sector turístico argentino (y salteño), donde tradicionalmente se dan elevadas tasas de temporalidad, altos niveles de rotación, trabajo a tiempo parcial, y bajas remuneraciones, generalmente incapacitan a los empleados para prestar un buen servicio al cliente. 
A pesar de estas dificultades, con la introducción del aseguramiento de la calidad se efectúa una serie de modificaciones organizativas que repercuten de manera positiva en la actitud de los empleados. El establecimiento de estándares formales de actuación en el trabajo, conducen a una postura favorable, más que desfavorable, de los empleados respecto a la iniciativa de calidad. Ello se justifica por la necesidad de los empleados de trabajar en un entorno disciplinado y organizado antes que en el caos.

Si bien se pudo constatar que no se cumple la Teoría de la Transformación que considera que hay que poner a trabajar a los recursos humanos de una organización esperando que los propios trabajadores den la bienvenida a las iniciativas de calidad con sentido de confianza y compromiso, también se pudo corroborar que es más viable y efectivo para los empleados del sector hotelero, “tener todo normalizado”.

Siguiendo esta misma línea, hay que mencionar que la burocracia interna que implican los sistemas de certificación de la Gestión de la Calidad, permiten un mayor control de los empleados pero favoreciendo el control indirecto o no presencial de la fuerza de trabajo, frente al control y supervisión directa. La burocratización de las tareas permite “despersonalizar” órdenes y, por lo tanto, en un contexto de alta rotación, lleva a que los empleados las acepten de mejor forma, no controlados en forma permanente ni como una libertad de los supervisores, sino como un método de trabajo incuestionable, establecido por una autoridad, la entidad certificadora, al modo taylorista.
La burocracia de los sistemas de calidad permite el paso de la supervisión directa a nuevas formas de supervisión indirecta, en la que los empleados se encuentran obligados a efectuar continuamente un  check-list de todas sus tareas.
La Gestión de la Calidad se considera también como un sistema de gestión orientada a la reducción de los conflictos dentro de la empresa, especialmente entre los trabajadores temporales. Ello se debe a la estandarización y concreta circunscripción de tareas a personas y equipos.
Para la plantilla temporal la calidad implica una definición exhaustiva de tareas y responsabilidades desde su incorporación a la empresa. Esta estandarización de los puestos de trabajo y regulación del desempeño permite cubrir los puestos de trabajo con personal temporal que rápidamente conoce sus obligaciones y lo que la empresa espera de él, lo que es fundamental en un contexto de alta rotación. Además, implica menos supervisión directa, ya que transfiere la responsabilidad de control sobre el trabajo hacía el propio trabajador y con unos principios legitimadores que reemplazan los principios tradicionales de autoridad jerárquica y arbitraria, por otros en los que la legitimidad se deriva de unos criterios de carácter técnico. Desde la perspectiva del empleado, “no es lo mismo hacer algo por que te lo mandan”, que cumplir un plan y unos procedimientos formalizados y cuantificados, guiados por principios como el de mejora continua, y en los que, además, en teoría, el trabajador puede participar en su definición.

Si nos ubicamos en una perspectiva más amplia en la cual la adaptabilidad de las empresas a los cambios continuos de la demanda y a la presión de los competidores se convierte en un requisito crucial de la competitividad y de su supervivencia, con este fin, las empresas deben adaptarse organizativamente, es decir, en el plano interno para lograr cambios reales en la adaptabilidad de la producción. Adaptabilidad que tiene un comportamiento humano clave, ya que si las tecnologías constituyen el verdadero entramado de la cadena de valor de toda actividad empresarial, al ser la base sobre las que se concibe el producto en función de las necesidades del cliente, necesitan de la complicidad del personal, su motivación y participación. De ahí que la respuesta a la pregunta de si Calidad y Recursos Humanos constituyen un binomio necesario, la respuesta siempre será sí. Es la conclusión que se obtiene, también, de la literatura en torno a los Recursos Humanos. Una literatura para la que en este nuevo milenio el mundo empresarial y laboral necesita corresponder las nuevas necesidades de sus clientes, contando para ello con medios humanos muy polivalentes y abiertos a nuevas posibilidades, y con la exigencia agregada de un compromiso de lealtad con la empresa, y si es posible indeterminado.

Objetivos específicos:

¿Puede un sector hotelero con estas características aplicar eficientemente las técnicas que prescribe la Gestión de la Calidad Total? (primer objetivo)

Sector cuya función es el alojamiento de huéspedes acompañado normalmente de otros servicios como alquiler de salones, restaurantes, gimnasios, fiestas, eventos, conferencias, etc. Para el logro de esta función los hoteles deben transformar unos inputs (instalaciones, trabajadores, alimentos, etc.) en los servicios que demanda el cliente (outputs). Para lograr esta función de transformación, el despliegue del factor de calidad ayuda a mejorar el diseño de los servicios del hotel y, por extensión, mejora la competitividad del hotel.
La respuesta concreta a este primer objetivo especifico, es que un sector hotelero con las características del nuestro si puede aplicar con efectividad los principios de la Gestión de la Calidad Total. De hecho, en un entorno cada vez más competitivo y exigente, es imprescindible analizar con detenimiento nuestra manera de hacer las cosas. Este simple gesto puede servir para marcar la diferencia y ayudar a optimizar los recursos disponibles. Para ello, lo más recomendable es acudir a la certificación o distinción de nuestros servicios hoteleros mediante una amplia gama de herramientas que el Sistema Argentino de Calidad Turística (SACT) ofrece. Las certificaciones y distinciones aportan un gran valor agregado en este cometido, ya que garantizan que ese establecimiento cumple con las normas de Calidad necesarias.
Es por ello que cada día más establecimientos hoteleros y demás actores turísticos quieran  voluntariamente una distinción o certificar sus procesos, ya no solo con vistas al cumplimiento de las normas, sino también como una herramienta útil para su propia autogestión. Unos distintivos que sirven de estímulo a la propia dotación pero que, además, sirven para hacer partícipe al resto de la sociedad del buen funcionamiento de sus unidades comerciales, de servicios o de la cualificación de sus empleados.

¿Aquellas empresas que aplican la Gestión de la Calidad tienen distintas                prácticas de recursos humanos del resto del sector? (segundo objetivo)

De la hipótesis propuesta se desprende que los establecimientos hoteleros certificados realmente tienen diferencias en la gestión de los recursos humanos con respecto a los establecimientos hoteleros no certificados.
A este objetivo, Recursos Humanos y Calidad Total no son sólo variables relacionadas sino que deben de constituir una misma cosa, donde necesariamente el rol de los directivos de recursos humanos debe ser el conducir el desarrollo y extensión del concepto de Calidad Total a toda la empresa, y servir, así, de forma  proactiva, a los objetivos de calidad de la organización. Y al ser la calidad lo primero en la forma de pensar y actuar en los negocios, lo que se infiere de la literatura en torno a la Calidad Total es que el éxito en la implementación de este nuevo modelo de gestión tiene que ver con un cambio en la cultura de la empresa y la forma en la que las personas trabajan juntas, sintiéndose partícipes, comprometidos con los objetivos de calidad.
En síntesis, la puesta en marcha de una estrategia y programas de Calidad Total no puede alcanzarse sin el liderazgo de la función o departamento de recursos humanos, o de la alta dirección, y el motivo es que la calidad es una fuente de ventajas competitivas a la que los clientes otorgan cada vez mayor valor, influyendo, por este motivo, en la rentabilidad y en la cuota de mercado de la empresa.

¿Puede la Gestión de la Calidad Total mejorar tanto la satisfacción de los clientes como los niveles de capacitación en el sector? (tercer objetivo)

La satisfacción de todos los agentes implicados en la empresa permite la maximización de su valor, el aumento de cuotas de mercado o la mejora de su competitividad. Esta mejora es consecuencia de que la calidad forma parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratégico. La calidad implicaría, así, una política en la definición de las relaciones proveedor-empresa-cliente orientadas a lograr un sistema de calidad total. El proceso hacia la calidad va mas allá del planteamiento de una mera solución técnica para ser considerado como una filosofía de gestión estratégica empresarial, basada en el compromiso total de todos los recursos humanos, tanto de la dirección como de los empleados, para perseguir una mejora continua que es responsabilidad de todos, y a todos, en principio, beneficia. El perfeccionamiento de la empresa es responsabilidad de todos.

En  la  actualidad  toda  organización  que  quiera  tener  éxito  debe conseguir  que  sus  empleados  se  sientan  motivados  e integrados  en  ella,  conozcan  y  comprendan los  procesos  que  tienen   lugar  en  la misma,  se impliquen  y  participen  activamente  en la  consecución  de sus  objetivos.  No  cabe  duda  de que  el principal  capital  de  toda  organización  es el  humano,  de  ahí  la  importancia  de gestionarlo  adecuadamente.
El hecho de potenciar valores como la creatividad, la innovación, la  comunicación  abierta,  el  respeto  a las  personas,  la  formación,  el  desarrollo,  la  delegación,  la  ética  y la  equidad  no  debe  ser  realizado con  un  fin  meramente  instrumental  encaminado  a  la  obtención  de más  beneficios,  sino  atendiendo  al  propio  desarrollo  personal  y profesional de todos los miembros de la organización.
El convencimiento, el apoyo y la voluntad política de la dirección resultan esenciales en la implantación, el mantenimiento y la mejora continua de un estilo de dirección participativo, basado en el respeto y  en  la  confianza  entre  todos  los  miembros  de  la  organización,  de manera  que  se favorezca  tanto  el  éxito  organizacional  como  el  bienestar de todos los integrantes de la misma.

En el prologo se anunció que en un proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor inversión siempre deben estar dedicados al desarrollo, formación y capacitación de los Recursos Humanos. La incorporación de la Gestión de la Calidad significa un cambio en la política de actuación en recursos humanos, ya que, como argumentan Juliá et al (2002: 41), “los recursos humanos de la empresa de hotelería son el máximo activo del que dispone y significan el auténtico elemento diferencial ente uno y otro competidor. No son los elementos denominados hardware (instalaciones, equipamiento, maquinaria, etc.) los que definen la calidad de servicio de un establecimiento, sino es la calidad de sus recursos humanos y la capacidad de atención al cliente (software)”.

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