CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

5.3. Concepciones y motivaciones de la calidad

Independientemente del modelo de gestión de la calidad adoptado, los directivos señalaron la “satisfacción del cliente” como concepto de mayor relevancia sobre el que gira la calidad. Podremos observar en ocasión del análisis de la información, cómo la definición de calidad como “satisfacción del cliente” no encierra necesariamente un modelo de reorganización del proceso productivo, sino que incorpora, más bien, un nuevo modelo de gestión de la fuerza de trabajo. En este modelo la mejora continua y, concretamente, la estrategia orientada a establecer una Cultura de Calidad, queda justificada  en base a la necesidad de reducir los costos de control. Se trata de modelos de gestión que se fundan en el principio de eficiencia funcional.
En este principio se articula una lógica de acción que persigue maximizar los ingresos y minimizar los costos. La clave para entender este cambio radica en el cuestionamiento de la división que produjo la industrialización entre la responsabilidad del trabajo y la responsabilidad de controlar la calidad de lo hecho. Así, durante la época de la historia del trabajo en que la producción de bienes y servicios era artesana, se podía considerar la calidad como algo que estaba incluido en el propio trabajo. El artesano configuraba su labor como algo integral: él lo hacía todo. Pero con la industrialización (Smith, Taylor, Ford, etc.) se produjo la denominada racionalización del trabajo y la especialización de las tareas que trajo la necesidad de que distintos trabajadores de los que hacían el trabajo lo controlaran para asegurar la calidad. Los ritmos de producción eran muy altos, y la escasa preparación de los trabajadores no permitía garantizar que lo hecho estuviera bien. Esta carencia es lo que la Gestión de la Calidad Total pretende corregir, es decir, evitar los malos efectos en términos de eficiencia que generan, en otro contexto competitivo, los mecanismos de control establecidos en la etapa taylorista-fordista. La aplicación práctica del principio de eficiencia funcional se observa, por ejemplo, con respecto a los productos en las siguientes acciones: 1) Inspeccionar y detectar errores; 2) Reducir el despilfarro, los costes de averías y fallos; 3)  Prevenir errores; 4)  Buscar el cero defectos; 5) Diseñar correctamente a la primera; 6) Mejora continua de los parámetros habituales de  rendimiento; 7) Crear nuevas alternativas, y 8) centrarse  en las cosas bien hechas. Y con respecto a los clientes en las siguientes acciones: 1)  Evitar molestias a los clientes; 2)  Responder a las quejas rápidamente y con seguridad; 3) Reducir la insatisfacción; 4) Satisfacer las expectativas de los clientes; 5) Ayudar a los clientes evitando futuros problemas; 6) Obtener anticipadamente las preferencias de los clientes y seguirlas; 7)  Sorprender y deleitar a los clientes; 8) Comprometerse totalmente con indemnizar a los clientes. Por tanto, el significado del principio de eficiencia funcional estaría, en la actualidad, en el aseguramiento de estos tres procesos: 1) Detección de errores; 2) Prevención de errores, y 3) mejora continua.
En el logro del principio de eficiencia funcional es importante la participación del personal en los anteriores procesos. Y la necesidad de esta amplia participación son, desde el punto de vista de la literatura, las siguientes88:
a) Comportamiento directivo: 1) Que exista un coherente liderazgo directivo que fomente el compromiso de los colaboradores con un objetivo común; 2) Que los mandos directivos promuevan y acepten la participación del personal, practicando un estilo de dirección participativo; 3) Que se anime a cada individuo a comprometerse con el resultado de su trabajo y con los objetivos de la empresa;
b)  Cultura empresarial: 1) Que la participación sea un valor compartido en toda la empresa; 2) Que se fomente la crítica interna a todos los niveles; 3) Que se promueva la creatividad y la innovación entre todo el personal; 4) Que se potencie la aceptación de la formación como motor de cambio y adaptación permanente;
c) Estructura de la organización: 1) Que misión, estrategia, políticas y programas tengan una clara orientación a la participación del personal; 2) Que se disponga de los cauces adecuados para canalizar la participación;
d)  Comunicación: 1) Que la participación sea percibida como atractiva para el desarrollo personal y profesional de cada colaborador; 2) Que exista un adecuado sistema capilar de información que prevea la realimentación;
e)  Formación: 1) Que se haya motivado la necesidad de la participación de todo el personal mediante programas de formación; 2) Que se hayan potenciado y desarrollado las capacidades individuales, tanto técnicas como habilidades personales, con acciones formativas específicas;
f)  Barreras a la participación: 1) Eliminar obstáculos relacionados con el carácter de cada persona que condicionan la aportación de propuestas de mejora (actitud de servicio); 2)  Eliminar barreras organizativas internas, invisibles pero que coartan la participación: burocracia, jerarquía, etc.; 3) Eliminar el modelo de relaciones laborales basado en la confrontación.


88 Pérez-Fernández de Velasco (1996), Leal (1997).
El paradigma de la Calidad Total, acorde con el principio de eficiencia funcional,  tiene una preocupación básica: hacer más eficiente la gestión de la fuerza de trabajo, y es que la productividad no debe ni puede permanecer inmóvil sino que se debe mejorar continuamente. Esto se consigue fundamentalmente a través del incremento en la eficiencia y en dicho incremento tienen un papel clave los recursos humanos. Esta es la conclusión a la que hemos llegado a partir de la revisión de la literatura, y que efectuamos tanto en la introducción como en el marco teórico de la investigación.

Sin embargo, esta conclusión hay que contextualizarla más teóricamente, ya que  la división del trabajo y su organización (y reorganización) no puede justificarse simplemente por razones de eficiencia, sino de control o supervisión. Por ejemplo, Capelli (2001) considera que las reducciones en la supervisión asociadas al trabajo en equipo y el nuevo diseño organizacional tal como se deduce de la Gestión de la Calidad Total, disminuyeron las formas tradicionales de vigilancia, que fueron sustituidas por la observación de pares y evaluaciones de 360 grados que explotan nuevas fuentes de información sobre el rendimiento o sistemas internos que incorporan un recuento de los componentes de rendimiento (tales como el número de despidos procesados por hora) o desglosan los resultados financieros a niveles inferiores. Todos estos métodos proporcionan un mejor seguimiento del rendimiento de cada empleado.

La organización del trabajo en la actividad turística tiene consecuencias poco favorables para el logro de una cultura de mejora continua, además del deterioro que supone para la calidad del servicio. Y es que, por ejemplo, el trabajo discontinuo conduce a una fuerza laboral poco cualificada, escasamente entrenada, con un bajo nivel de motivación y escasa remuneración salarial.

En las empresas hoteleras se opta por estrategias competitivas apoyadas en la ventaja en costos, y un modelo organizativo coherente con esta opción competitiva. Dicho modelo organizativo en nada propicia o más bien dificulta la implementación de sistemas de gestión de recursos humanos acordes con la estrategia de Calidad Total. Esta constatación da sentido a los datos obtenidos respecto al significado de la calidad. Entre los directivos consultados la primera respuesta sobre el concepto que éstos tienen sobre calidad es “satisfacción del cliente”. Cuando se da la oportunidad de completar esa primera definición de la calidad surgen inmediatamente concepciones complejas especialmente orientadas al sistema de organización del establecimiento y, en particular, relativas al personal.

Concretamente, cuando de certificación se trata,  calidad se asocia fundamentalmente a una apuesta por atraer un tipo de turismo de mayor poder adquisitivo que permita alcanzar una ventaja competitiva sostenible frente a la competencia. Precisamente, son los establecimientos situados en Salta capital los que en mayor proporción optaron por la certificación. El discurso es el siguiente: se afirma que el tipo de desarrollo turístico de carácter masificado no es rentable a largo plazo debido a la gran competencia. Pero, por otro lado, especialmente, en un sector de servicios intensivos en mano de obra, el concepto de calidad como satisfacción del cliente se encuentra íntimamente vinculado al de personal involucrado. En este contexto, gestión de la calidad y personal involucrado se entiende como cambio de las prácticas laborales como consecuencia de una transformación substancial de la relación con el cliente.
Esta será la característica dominante en la interpretación del sistema de calidad en un sector como el hotelero, caracterizado por un notable trabajo discontinuo (véase tabla 31). De este modo, a nivel agregado la calidad se configura en segundo lugar como “mejora continua” (54,4% de los encuestados), en tercer lugar como “ventaja competitiva” (48,8%) y en cuarto lugar como “personal involucrado” (44,0%).
Es evidente que los directivos consultados, independientemente del modelo de gestión de la calidad que apliquen, en general interiorizaron, el discurso teórico sobre la importancia de los recursos humanos en la implementación de la calidad.

Tabla 31. Concepto de calidad

 

Principal
concepción

Segunda
concepción

Tercera
concepción

Suma de
concepciones de la calidad

 

. Satisfacer al cliente
. Mejora continua
. Ventaja competitiva
. Personal involucrado
. Mejorar los procesos
. Prevenir errores
. Cumplir / implementar    normas del SACT
. NS/NC

%
69,6
-
12,8
7,2
6,4
-

1,6
2,4

%
1,6
1,6
36,0
27,2
17,6
8,8

0,8
6,4

%
0,8
52,8
-
9,6
13,6
6,4

-
16,8

%
72,0
54,4
48,8
44,0
37,6
15,2

2,4
25,6

. Total

100,0 (93)

100,0 (93)

100,0 (93)

300,0 (279)

Fuente: Elaboración propia.
Cabe señalar que entre los establecimientos no certificados existe una menor tendencia a identificar la “satisfacción del cliente” como concepto central de la gestión de la calidad. Por el contrario (véase tabla 32), en los establecimientos certificados existe una mayor tendencia a indicar que ésta significa “involucrar a todo el personal” (54,3%) y mejora de los procesos (43,5%) que en los establecimientos no certificados. Es por ello que observamos que para estas últimas el concepto de calidad remite a un sistema de organización más complejo que la mera satisfacción del cliente (interno/externo).

Tabla 32. Tres conceptos de calidad según certificación

 

Establecimientos no certificados (%)

Establecimientos certificados (%)

Total (%)

 

. Satisfacer al cliente
. Mejora continua
. Ventaja competitiva
. Personal involucrado
. Mejorar los procesos
. Prevenir errores
. Cumplir / implementar    normas del SACT
. NS/NC

%
67.4
58.2
51.9
38.0
34.2
19.0

1.3
22.8

%
74.7
47.8
43.5
54.3
43.5
8.7

4.3
30.4

%
72.0
54.4
48.8
44.0
37.6
15.2

2.4
25.6

. Total

300.0 (74)

300.0 (19)

300.0

Fuente: Elaboración propia.

Hay una cierta distancia entre el discurso alrededor de la calidad en general y su efectiva aplicación. Esto se observa, especialmente en hoteles pequeños o urbanos, en los que hay una visión parcial de lo que se entiende por calidad. Así, por ejemplo, el tema de los procedimientos y las evaluaciones están muy presentes para todos, pero, en cambio, la participación del personal o la comunicación son temas a los que se presta mucha menos atención. Por el contrario, en los establecimientos situados en Salta capital y que cuentan con plantillas menos estables hemos detectado una mayor atención a las implicaciones de la gestión de la calidad como la importancia de “los clientes internos”. A diferencia del concepto de calidad, la causa de la implementación de los modelos de calidad muestra un carácter decididamente operativo en los establecimientos hoteleros (véase tabla 14). “Conseguir más clientes” es la primera motivación (35,2%), pero observando la suma de las tres principales motivaciones, el 70,4% de los informantes coinciden en “gestionar la calidad como ventaja competitiva frente a un 46,4% de respuestas favorables a “conseguir más clientes”.
Por lo tanto, la causa o problemática que salta a la vista, es la competencia que está sufriendo el sector y la importancia de distanciarse y sobresalir del resto de los establecimientos de la zona.
Conseguir una distinción equivale a diferenciarse de la competencia89.

Es interesante también,  observar el elevado número de respuestas agregadas (40,0%) que implementan la calidad con el objeto de modificar la cultura empresarial. Al respecto es de gran importancia el cambio en las actitudes de los empleados respecto a los nuevos modelos de organización del trabajo, ya que se persigue una forma nueva de trabajo y gestión por medio de la implicación total de todos sus empleados90.

Tabla 33. Motivación de la calidad

 

Primera motivación (%)

Segunda motivación (%)

Tercera motivación (%)

Suma de motivaciones (%)

. Calidad como ventaja competitiva

8,0

30,4

32,0

70,4

. Conseguir más clientes

35,2

9,6

1,6

46,4

. Cambio de cultura empresarial

0,8

7,2

32,0

40,0

. Exigencia de nuestros clientes

13,6

16,0

3,2

32,8

. Mejorar relación con el entorno

25,6

-

-

25,6

. Aumentar beneficios

4,0

15,2

1,6

20,8

. Exigencia de la matriz

2,4

9,6

3,2

15,2

. Cumplimiento de normas obligatorias

8,8

3,2

-

12,0

. Otras motivaciones

0,0

0,0

0,0

18,4

. NS/NC

0,8

4,0

13,6

18,4

. Total

100,0
(93)

100,0
(93)

100,0
(93)

300,0
(279)

Fuente: Elaboración propia.

Los establecimientos hoteleros que poseen un modelo de gestión de la calidad basados en la consultoría, son aquellos en los que más se enfatiza la búsqueda de ventajas competitivas. Se puede observar cómo aquéllos directivos que implementan la certificación presentan un mayor abanico de respuestas con respecto a las motivaciones que conducen a la gestión de la calidad que los directivos de los establecimientos no certificados.

 

 


89 Más adelante veremos como muchos de ellos se sienten algo decepcionados en este aspecto.
90 En los siguientes apartados veremos como debido a la elevada rotación del personal esto es muy difícil de conseguir.
Tabla 34. Suma de motivaciones según modelo de gestión de la calidad (%)

 

No certifica-dos

Certificados

Consultoría (Distinciones)

Procedimien-tos propios

. Calidad como ventaja competitiva

72.2

67.4

81.8

72.5

. Conseguir más clientes

41.3

41.3

45.5

48.8

. Cambio de cultura empresarial

40.5

39.1

27.3

45.0

. Exigencias de nuestros clientes

30.4

30.4

36.4

35.0

. Mejorar relación con el entorno

29.1

19.6

18.2

27.5

. Aumentar beneficios

23.9

23.9

18.2

20.0

. Exigencia de la matriz

19.0

8.7

-

18.8

. Cumplimiento de normas obligatorias

11.4

13.0

9.1

10.0

. NS/NC

-

-

-

-

Otras motivaciones

Satisfacción al cliente

2.5

4.3

-

2.5

Homologación institucional

2.5

2.2

9.1

1.3

Satisfacción propia

1.3

2.2

9.1

1.3

Ser diferentes

-

4.3

-

-

Ordenar las cosas

-

2.2

9.1

-

Voluntad de mejorar la gestión

-

2.2

-

-

Eficacia

-

2.2

-

-

Eficiencia

-

2.2

-

-

Motivar al personal

-

2.2

-

-

Mejorar la gestión interna

-

2.2

-

-

Ahorro a largo plazo

-

2.2

-

-

Es una obligación

-

2.2

-

-

Unificación de criterios de trabajo

-

2.2

9.1

-

Estrategia para el logro de objetivos

1.3

-

-

1.3

Prestigio

1.3

-

-

1.3

Necesidad académica

1.3

-

-

-

Fuente: Elaboración propia.

Cabe destacar, que en cuanto a las motivaciones que conducen a la certificación se encuentran factores como la organización en red de los agentes involucrados en el sector turístico. Con respecto a esto, la certificación de los establecimientos se está convirtiendo en un factor clave para establecer estrategias de cooperación con tour operadores.

En cuanto a los factores que condicionan la elección entre los diferentes modelos de gestión de la calidad y de certificación se destacan los siguientes. En primer lugar, hemos detectado una tendencia a valorar las distinciones del SACT por encima de la ISO: 9001. La explicación más habitual de esta preferencia es la especificidad del sector hotelero. Especificidad que comporta una serie de dificultades para la implementación de las normas de calidad de la familia ISO: 9001. Las normas ISO: 9001, de acuerdo a los informantes, padecen su origen industrial. Concretamente, el contacto directo con el cliente final, es un aspecto poco desarrollado por esas normas.
En segundo lugar, una tendencia a la combinación de modelos por parte de las cadenas hoteleras. Estas dan especial relevancia a los procedimientos propios como signo de distinción de la propia marca, pero complementan esta distinción con otras.
En tercer lugar, un rechazo de las pymes familiares hacia los sistemas burocráticos que pueden suponer las certificaciones. Así, por ejemplo, en la pequeña y mediana empresa la definición de roles laborales señalados en la certificación queda alejada de la departamentalización de las grandes empresas. Es por ello que resulta compleja la asignación de individuos a funciones, como la implementación de la calidad.

En cuanto a los procesos por los que se adquiere la certificación  es posible establecer una diferenciación entre: a) Establecimientos que ya contaban con algún tipo de gestión de la calidad, ya  sea por procedimientos propios, reconocimiento u otro tipo de certificación, y b) Establecimientos que inician la gestión de la calidad con la búsqueda de la certificación. Para los primeros, los problemas que encuentran con las herramientas del SACT, se centran en la compatibilidad con los sistemas que ya están desarrollando. Normalmente el SACT les requiere un mayor volumen de documentación y burocracia, lo que no necesariamente supone una mayor exigencia del sistema. Normalmente, la decisión de buscar la certificación no les supone un esfuerzo adicional ni a nivel de instalaciones, ni presupuesto, ni personal. Es más, por las experiencias recogidas, la estrategia de estos establecimientos se basa en seguir centrando sus formas de gestión de la calidad en los procedimientos existentes a priori y, como tarea propia de los responsables de calidad, adecuar los informes y procedimientos a las exigencias concretas del SACT.
Para el segundo tipo de establecimientos, los que inician la experiencia en calidad con la certificación, suele tratarse de establecimientos que desarrollaron un gran esfuerzo en la implementación del sistema “desde cero”, sobre un modelo de organización radicalmente diferente. Para ellos, alguna de las posibles distinciones del SACT es el objetivo último. En gran medida, el objetivo de la calidad es la certificación, mientras que para el primer grupo la calidad había sido implementada antes de certificarse como estrategia competitiva.
A través de las entrevistas realizadas hemos constatado que el grado de interés de los empresarios hoteleros por las herramientas del SACT decrece progresivamente en favor de las normas internacionales ISO. A juicio de los informantes el modelo de calidad del SACT frente al modelo ISO adolece de falta de reconocimiento internacional, lo cual es esencial para un sector internacionalizado como es el turismo.

Mientras que la marca ISO tiene un reconocimiento intersectorial e internacional, las distinciones del SACT tiene una implementación, como ya indicamos, muy limitada en su sector específico. Además, según nuestros encuestados, los clientes, ya sean autóctonos o extranjeros, desconocen en su gran mayoría las herramientas del SACT.

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