2.1.2. Certificación y Premios

En el caso de la hotelería, las estrellas son estándares relacionados con la calidad principalmente en lo atinente a la infraestructura y a los servicios a brindar. Pero, hay un amplio campo no cubierto que es el referido a cómo se brindan los servicios.

La dirección debe entender, como afirma Fernández et al (2003), que la calidad es algo que las empresas hacen “con” los empleados, en lugar de algo que hacen “a” los empleados. Esto se observa entre los distintos modelos de gestión de la Calidad Total efectuados por los teóricos o consultores de la calidad21, como en los modelos basados en la certificación o en los modelos generados por los premios internacionales a la calidad22. 
En este sentido, la certificación al reconocer el esfuerzo y la dedicación de la empresa en materia de calidad y su preocupación por alcanzar la máxima satisfacción de los clientes, contribuye, por medio de este reconocimiento, a que la empresa implemente métodos de evaluación y control del sistema de calidad en su totalidad, que refuercen la calidad de los bienes y servicios que proporciona. Igualmente, optar por un premio, centra a la empresa en desarrollar aquellas actuaciones que contribuyan a la satisfacción de los diferentes agentes sociales de la empresa23, a detectar no conformidades del sistema de calidad y poder trabajar en la mejora continua.
La existencia de estas certificaciones o distinciones de calidad según nuestro Sistema Argentino de Calidad Turística (SACT), sobre cual ahondaremos mas adelante, constituyó otro motivo que llevó a la realización de esta tesis, al establecer una base de datos útil en el proceso de elaboración del universo a investigar.
Para que la calidad sea un factor competitivo reconocido por el mercado debe ser demostrada, y es aquí en donde entran en juego conceptos tales como Distinción, Certificación, Homologación y Premios.
En el terreno de la calidad, la normalización y la certificación, son dos conceptos que van unidos y se están potenciando en todo el mundo.
La normalización, por un lado, es una actividad por la que se unifican criterios con respecto a determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje común en un campo de actividad concreto, con participación de todas las partes interesadas y en el marco de un organismo de normalización. Por otro, esta actividad de unificación y especificación de criterios trata de estandarizar el nivel de calidad en la producción o en los procesos.

21 Crosby (1990; 1991); Deming (1989);  Juran (1990; 1990a); Ishikawa (1989).
22 La combinación de los tres enfoques ha de contribuir según  Mahoney y Thor (1994) a la creación de la Gestión de la Calidad Total que para tener éxito ha de poner el énfasis en el concepto de Gestión Total más que en el propio concepto de calidad.
23 Fernández et al. (2003)

Por ello, frente a la estandarización de piezas y materiales propios de la producción integrada, ya sea orientada a la producción de pequeños o grandes lotes de productos, la normalización está en gran medida orientada a la unificación de los criterios de organización de la producción como condición necesaria para el desarrollo de estrategias de red. De este modo, si la estandarización jugó un papel clave en el desarrollo de estrategias de producción vía integración productiva, la certificación cumple un papel esencial en los procesos de  externalización en tanto que difunde un lenguaje y métodos comunes entre diferentes empresas.
Una certificación en calidad no es más que un reconocimiento público de la verdad de ese hecho: el logro del nivel de calidad que se juzga sobre la base de una serie de normas o parámetros, es decir, la acreditación de que estos criterios se cumplen.
Constituye una vía distinta de la homologación para demostrar que los productos y procesos cumplen y satisfacen los requisitos demandados, ya que la homologación es realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposición reglamentaria.
En cambio, la certificación tiene carácter voluntario y se encarga de probar ante terceros la conformidad al respecto a unas normas que garanticen que el producto ofrecido es de confianza para el consumo y tiene unos ciertos valores asegurados.
Pero mucho más exigente y completo que la normalización  y la certificación es el seguimiento de los criterios exigidos en los grandes premios en calidad.
El propósito de estos premios es procurar el reconocimiento a aquellas empresas que son ejemplares en la Gestión de la Calidad Total, y facilitar un medio a través del cual éstas compartan sus conocimientos y experiencias y de esta forma elevar el nivel general de la calidad y competitividad de las mismas.
En sus bases se recogen una serie de criterios que cumplen con una doble finalidad:
a) Ser utilizados por los aspirantes como guía en la elaboración del documento que respalda su solicitud y por el equipo examinador para evaluar y procurar el feedback a los solicitantes, ya que reciben un informe donde se recogen sus recomendaciones y consejos, y
b) Ayudar a las empresas a evaluar su situación actual y desarrollar e implementar su sistema de calidad, es decir, estos criterios sirven como herramienta unificada para la planificación, formación y evaluación en cualquier tipo de organización.
El Premio Deming, el Premio Malcom Baldrige y el Premio Europeo a la Calidad y el Premio Argentino a la Calidad, son ejemplos de ello.

Antecedentes internacionales

Durante varios años, después de la Segunda Guerra Mundial, la tarea principal de Japón fue elevar el estándar de vida de su población mediante la revitalización de su economía. Uno de los primeros pasos fue invitar al Dr. W. E. Deming, especialista norteamericano en la aplicación de técnicas de control estadístico de calidad, a presentar una serie de conferencias sobre el tema, lo que produjo un estímulo vital en el sector industrial. El efecto movilizador que produjo esta iniciativa hizo que en 1951, por resolución de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) Japón instituyera el "Premio Deming". Desde entonces, la adopción del control de calidad y de sus técnicas fue cosa común en prácticamente todos los sectores de la industria japonesa, y de allí evolucionó, con el tiempo, el concepto de Calidad Total. Más tarde, en 1987, Estados Unidos instituyó por ley el Premio Anual de Calidad de los Estados Unidos de Norteamérica con el propósito de promover una conciencia de calidad, reconocer los logros en materia de calidad de las empresas y difundir las estrategias exitosas para el logro de la calidad.
En Europa países como España, Finlandia, Francia, Inglaterra, Italia e Irlanda, entre otros, han instituído el Premio Nacional a la Calidad y en 1992, se entregó por primera vez el premio de la Comunidad Económica Europea, instrumentado a través de la Fundación Europea para la Calidad.
En México se instituyó un premio similar que se instrumentó a través de la Fundación Mexicana para la Calidad Total. El mismo camino siguieron Colombia, Brasil, Ecuador, Uruguay y Chile, creando el Premio Nacional de la Calidad.

A) El primer modelo mencionado, el  Deming, se desarrolló en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) y recoge la aplicación de los principios del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa. El principal objetivo de la evaluación es comprobar mediante la implementación del control de calidad en toda la compañía, si se han obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

B)  El premio Malcom Baldbrige está destinado a empresas industriales, de servicios y Pymes, con la condición que cuenten con un sistema de gestión de procesos y que sea homologable a nivel mundial. Las empresas que opten por este premio han de garantizar un sistema de mejora continua de sus productos. Además, todas las empresas que lo solicitan, deben pasar una selección previa y cumplimentar un formulario de  autoanálisis. Una vez que son admitidas las empresas son sometidas a una auditoría, y tienen que pagar una cuota de participación.

C)  En octubre de 1990, el Comité Rector de la Fundación Europea de Gestión de la Calidad fijó como prioridad el desarrollo de un premio europeo a la calidad. El Premio Europeo de la Calidad fue presentado en 1991, en el marco del Foro europeo de la Calidad celebrado en París. La primera entrega del premio tuvo lugar en Madrid durante la cuarta convocatoria del Foro. Con este premio se pretende rendir tributo a las organizaciones que destacan por la atención que prestan a la calidad total así como fomentar la emulación de estas prácticas por parte de otras empresas.
El desarrollo del Premio Europeo de la Calidad se debe a la labor de EFQM en colaboración con la Comisión Europea y la Organización Europea de la Calidad  (European Organization for Quality).
Los objetivos del premio son:
a)  incrementar el nivel de compromiso de las empresas y de la sociedad en la creciente importancia de la calidad en el nivel de vida y la competitividad en Europa;
b) reconocer aquellas empresas que presentan una atención excepcional a la calidad, y
c) ser el instrumento de soporte más importante para el logro del éxito en la implantación de la gestión de la calidad total.

D) El Premio Nacional a la Calidad

El Premio Nacional a la Calidad (PNC) fue concebido como un modelo que sirviera de guía a todos los actores de la vida económica nacional, en un camino que debe conducir al país y a sus habitantes a una calidad de vida superior.

Surge de la necesidad de integración con el resto del mundo, lo cual nos obliga a estar a la altura de quienes mejor hacen las cosas y donde la mayor ventaja es la "Cultura de la Calidad".

Como respuesta a esta realidad, en agosto de 1991, se presentó un proyecto de Ley, declarando de interés nacional el mejoramiento de la calidad, que derivó en la sanción definitiva de la Ley 24.127, en mayo de 1992, instituyendo el Premio Nacional a la Calidad. En Julio de 1993 se reglamentó la referida Ley a través del decreto 1513 estableciendo su carácter simbólico y no económico. En su Art. 8º la Ley establece que la Administración del Premio Nacional a la Calidad, "será ejercida por una Fundación creada con ese objeto por esta Ley". Correspondió al Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos de la Nación, autoridad de aplicación del Premio para el Sector Privado, instrumentar la convocatoria a personas físicas o jurídicas de todo el país a reunirse en asamblea para la constitución de esta Fundación, de carácter privado.
Su misión es:
Impulsar la modernización y competitividad de las organizaciones del Sector Privado a través de:

• Organizar, administrar y promover el Premio Nacional a la Calidad
• Establecer, actualizar y difundir un modelo integral de gestión para la evaluación y diagnóstico de las organizaciones.
• Capacitar en el conocimiento y utilización del modelo de evaluación.
• Mantener una constante y proactiva relación con el Estado y otras organizaciones nacionales e internacionales alineadas con nuestra misión.
• Satisfacer la necesidades y exceder las expectativas de todos los comprometidos en su accionar, dentro del marco de la ética y de los valores de la Calidad.

Quienes lo ganaron

• Año 1994

Empresa: XEROX ARGENTINA I.C.S.A.
Empresa: CIBIE ARGENTINA S.A.

• Año 1995

Desierto en todas sus categorías porque las empresas postulantes no alcanzaron las exigencias de las Bases.

• Año 1996

Empresa: AUTOMACIÓN MICROMECÁNICA S.A.I.C.

• Año 1997

Empresa: SIDERAR S.A.I.C.
Empresa: 3M ARGENTINA S.A.C.I.F.I.A

• Año 1999

Empresa: LAUTREC PUBLICIDAD S.A.
Empresa: YPF S.A. División Lubricantes.

• Año 2000

Empresa: HOTEL INTER-CONTINENTAL BUENOS AIRES.
Empresa: TARANTO SAN JUAN S.A.
Empresa: UNILEVER DE ARGENTINA S.A. - División Limpieza y Cuidado Personal.

• Año 2001

Empresa: TELECOM PERSONAL S.A.

• Años 2003 y 2002

Desierto en todas sus categorías porque las empresas postulantes no alcanzaron las exigencias de las Bases.

• AÑO 2004

Empresa: NEXTEL COMMUNICATIONS ARGENTINA S.A.
ONG: GRUPO EDUCATIVO MARÍN
Empresa: VOLKSWAGEN ARGENTINA S.A.

• AÑO 2005

Empresa: VOLKSWAGEN ARGENTINA CENTRO INDUSTRIAL CÓRDOBA
Empresa: TARANTO SAN JUAN S.A.

• AÑO 2006

Empresa: COMPAÑÍA MEGA S.A.
Empresa: GRUPO LOS GROBO - Sector Agropecuario

• AÑO 2007

ONG: GRUPO EDUCATIVO MARÍN
ONG: ORGANISMO ARGENTINO DE ACREDITACIÓN

• AÑO 2008

ONG: CLUB DE AMIGOS
Empresa: PROFERTIL S.A.
Empresa: IBM GLOBAL DELIVERY. Mención Especial a la Excelencia en la Gestión del Conocimiento y del Capital Humano.

• AÑO 2009 

Empresa: EMBOTELLADORA DEL ATLÁNTICO S.A. (EDASA)
Empresa: IBM GLOBAL DELIVERY.
Empresa: NEXTEL ARGENTINA
ONG: ORGANISMO ARGENTINO DE ACREDITACIÓN

Certificaciones y premios desarrollan lo que en la actualidad se considera lo que debe ser una empresa: una organización orientada a un constante aumento de la satisfacción de los clientes, y en la que el equipo directivo estimule, apoye y fomente interiormente una cultura de Gestión de Calidad Total.
Además, debe promocionar y apoyar exteriormente dicha Gestión. Y es que la relevancia que adquirió la Gestión de la Calidad Total está en que los mercados se presentan como muy saturados, por lo que las empresas centran todos sus esfuerzos en extraer alguna cuota de mercado a sus competidores y la estrategia de liderazgo en costos ya no ofrece garantías ya que es relativamente fácil de imitar.
Así, las empresas pusieron en marcha estrategias centradas en la diferenciación. Una de las formas para conseguir esta diferenciación, y por tanto una ventaja competitiva sostenible, es a través de la Gestión de la Calidad Total.

Hay que señalar que en la actualidad se da la creencia errónea de que la calidad y su control nace en Japón. Ello se debe a que la popularización de la calidad como una de las estrategias principales de la empresa se desarrolló insistentemente como pilar del sistema de producción Justo a Tiempo (JIT); sistema productivo originario del Japón.
El sistema justo a tiempo pretende la excelencia productiva (obtener un producto bien hecho, en el momento preciso y con un grado máximo de eficiencia en las máquinas y los recursos humanos), y ello no es posible al margen de la búsqueda permanente de la calidad.
Uno de los motivos por los que se puede relacionar la filosofía de la calidad total con la filosofía del Just-in-time, es la obtención de la rentabilidad mediante una reducción de costos. Esta reducción de costos se puede realizar mediante dos caminos:
1)  la reducción de costes en todos los campos de la empresa, y
2) la eliminación del despilfarro en la producción. 
La segunda vía es más difícil de realizar ya que no se conoce, de forma global, el total de costes derivados del despilfarro del proceso productivo. Para evitar estos despilfarros (costes de  no calidad) se puede actuar de diferentes maneras:

1) sobre la calidad de un producto: es la fabricación de unos productos que satisfagan las necesidades de los clientes. El producto responde a las normas y a las necesidades de los clientes;
2) aplicando sistemas JIT, esto es, un conjunto de sistemas de trabajo y actuación que minimicen los costes de no calidad, como pueden ser los inventarios, tiempos muertos, trabajadores no productivos, etc., y
3) calidad de la fabricación, es decir, aplicación de procesos de trabajo y producción con la finalidad de fabricar buenos productos, revisando los procesos de producción en vez de revisar los productos finales. De todas formas, a pesar de que la Gestión de la Calidad Total puede ser analizada como un concepto independiente del JIT, sin embargo, como indica Bañegil (1993), su filosofía queda plenamente integrada en el sistema de producción justo a tiempo.

Como aspecto histórico, cabe decir que el término  Just-in-Time fue introducido en Estados Unidos a partir de los años 60 y fue definido de la siguiente forma: fabricar productos acabados justo a tiempo para su entrega: producir productos semiacabados y auto-reaprovisionarse con materiales comprados justo a tiempo para ser usados.
Por lo tanto, dada la relación entre JIT y Gestión de la Calidad Total, la aplicación de esta última quedó postergada en occidente hasta entrados los años 80.

El mejor ejemplo de esto lo tenemos en las plantas que tienen las empresas japonesas en los Estados Unidos, y que han sido bien estudiadas por los expertos.
Entre ellas podemos citar la que tiene Kawasaki  Motors en  Lincoln (Nebraska), la Sony en San Diego, etc. En estas plantas quedó demostrado cómo se pueden conseguir grandes resultados en calidad y productividad con trabajadores occidentales, aplicando los métodos de gestión japoneses. El caso más conocido tal vez sea el de la fábrica de televisores que tenía la empresa norteamericana Motorola cerca de Chicago. Esta empresa producía 1.000 televisores al día con 1.000 trabajadores directos y 600 indirectos, con una tasa acumulativa de rechazos del 60% y unos gastos anuales de garantía de 16 millones de dólares. La planta fue  adquirida por la empresa japonesa Matshushita, y a los tres años revirtieron a la situación, de manera tal que producían 2.000 televisores diarios (el doble) con los mismos 1.000 trabajadores directos y 300 indirectos (la mitad), habiendo descendido los rechazos al 1% y los gastos de garantía a 3 millones de dólares. Lo más destacable del hecho es que los 1.300 trabajadores eran americanos, siendo japonesa únicamente la dirección.
Pese a la importancia de la empresa japonesa en la difusión de la calidad como instrumento estratégico de gestión, originariamente la idea surge en Estados Unidos, y es importada posteriormente a Japón y reimportada nuevamente a todo el mundo occidental, ya que fue en Japón donde se han logrado los mejores resultados.
El éxito obedece a diversas razones: mientras que los japoneses insisten en la necesaria implicación y participación de todos los miembros de la empresa, desde el presidente a los empleados, en Estados Unidos la gestión de la calidad fue, durante tiempo, competencia exclusiva de asesores y especialistas en la materia.
En este sentido, Ishikawa (1989) critica la continuidad del modelo taylorista en la civilización occidental. Para él, el sistema de calidad total es, ante todo, una revolución en los parámetros de pensamiento utilizados desde la gerencia que debe desembocar en las siguientes ventajas:
a) Una verdadera garantía de calidad (esto es, cero defectos). Ello requiere no tan sólo detectar los defectos, sino comprender sus causas;
b) Abre nuevos canales de comunicación en la empresa;
c) Permite que el diseño y la manufactura del producto se ajusten eficientemente a los cambios en las preferencias de los consumidores, y
d) Permite mejorar la “salud” y el carácter de la empresa24.

Es esta revolución en los parámetros de pensamiento utilizados desde la dirección lo que ha constituido otro motivo de la tesis. Un hecho que confirma dicha revolución, es el sistema de certificación de la calidad que se está convirtiendo en un factor diferenciador en la competitividad de las empresas en las últimas décadas.

Así, la Organización Internacional de Normalización adoptó en 1987 una serie de normas de calidad que se conocen como las normas ISO 9000 y que han tenido dos revisiones, la primera en 1994 y la segunda en 2000.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implementación en empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son normas excesivamente burocráticas. Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos pesada, adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública, con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000.

24 Monden (1988); Oakland (1993).
Estas Normas que se apoyan en el supuesto de que ciertas prácticas administrativas pueden ser motivo de normalización, y que un sistema de gestión de la calidad bien diseñado, correctamente implementado y cuidadosamente dirigido proporciona confianza en que los resultados satisfagan las expectativas de los clientes (externos e internos).

En Argentina, las normas fueron adaptadas y se las identifica oficialmente como normas IRAM-ISO 9000. El IRAM (Instituto Argentino de Normalización) es el representante de la Argentina en la International Organization for Standardization (ISO), en la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y en la Asociación MERCOSUR de Normalización (AMN)
Más adelante, en el capítulo tres, en ocasión de analizar una de las diez posibles certificaciones u homologaciones a las cuales un establecimiento hotelero de nuestra provincia puede alcanzar, se ahondará sobre las normas ISO.

Volver al índice