CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Gómez Paz

5.5.7. Calidad, control y conflicto

En cuanto al origen del conflicto en el sector hotelero y su relación con la Gestión de la Calidad se produce una importante contradicción en los discursos. Por una parte,  la calidad es difícil de gestionar por la alta rotación en el sector, en tanto que es difícil alcanzar el compromiso de los trabajadores eventuales hacia la filosofía de la calidad. En especial en los equipos de trabajo poco cualificados se interpreta que sus miembros son incapaces de resolver conflictos derivados de la auto-asignación de tareas. Está aquí patente la función de los directivos de los departamentos como auténticos creadores de la división del trabajo, gestores de los procesos y administradores del control sobre una mano de obra poco cualificada e inestable.

Pero, por otra parte, es más difícil adaptar al personal más estable a las nuevas rutinas que comporta la gestión de la calidad. En esta contradicción se interpretan los conflictos orientados al control del proceso productivo que supone la gestión de la calidad. Las nuevas formas de control del proceso de trabajo generan conflicto entre aquellos que se encuentran habituados a una mayor discrecionalidad en el servicio o, simplemente, conservaban cierta capacidad de autoorganización o control sobre el proceso productivo. La reorganización del proceso de producción que supone la Gestión de la Calidad  implica un cambio de hábitos y actitudes hacia el trabajo que se hace especialmente difícil con aquellos que mayor tiempo llevan en el sector. De este modo, el conflicto deviene con aquellos trabajadores más cualificados o “veteranos” que crearon sus propias rutinas laborales.

La gestión de la calidad implica una reorganización del trabajo en la que se incorporan nuevos actores encargados de liderar la reorganización productiva del control del proceso productivo, como los coordinadores de calidad. Esta reorganización permite nuevas formas de control sobre la fuerza de trabajo, tanto la estable y cualificada como la temporal y no cualificada. Control, principalmente por medio de la burocracia interna que implican los sistemas de certificación, favoreciendo el control indirecto o no presencial de la fuerza de trabajo, frente al control y supervisión directa. La burocratización de las tareas permite “despersonalizar” órdenes y, por lo tanto, en un contexto de alta rotación, lleva a que los empleados las acepten de mejor forma, no controlados en forma permanente ni como una libertad de los supervisores, sino como un método de trabajo incuestionable, establecido por una autoridad, la entidad certificadora, al modo taylorista. La burocracia de los sistemas de calidad permite el paso de la supervisión directa a nuevas formas de supervisión indirecta, en la que los empleados se encuentran obligados a efectuar continuamente un check-list de todas sus tareas. Hay que señalar, sin embargo, que para muchos informantes, la certificación implica una sobrecarga de trabajo para toda la plantilla, sobrecarga que es especialmente percibida por los trabajadores estables de la empresa, en tanto que supone realizar las mismas tareas agregando una serie de trámites burocráticos respecto al desempeño. Esta sobrecarga se hace más evidente en el sector hotelero, por la elevada concentración temporal del trabajo en determinados meses del año.

Frente a la Gestión de la Calidad como fuente generadora de conflictos por el control del proceso de producción, la Gestión de la Calidad se considera también como un sistema de gestión orientada a la reducción de los conflictos dentro de la empresa, especialmente entre los trabajadores temporales. Ello se debe a la estandarización y concreta circunscripción de tareas a personas y equipos.

Para la plantilla temporal la calidad implica una definición exhaustiva de tareas y responsabilidades desde su incorporación a la empresa. Esta estandarización de los puestos de trabajo y regulación del desempeño permite cubrir los puestos de trabajo con personal temporal que rápidamente conoce sus obligaciones y lo que la empresa espera de él, lo que es básico en un contexto de alta rotación. Además, implica menos supervisión directa, ya que transfiere la responsabilidad de control sobre el trabajo hacía el propio trabajador y con unos principios legitimadores que reemplazan los principios tradicionales de autoridad jerárquica y arbitraria, por otros en los que la legitimidad se deriva de unos criterios de carácter técnico. Desde la perspectiva del empleado, “no es lo mismo hacer algo por que te lo mandan”, que cumplir un plan y unos procedimientos formalizados y cuantificados, guiados por principios como el de mejora continua, y en los que, además, en teoría, el trabajador puede participar en su definición.

Con el desplazamiento de la responsabilidad de las tareas hacia los equipos de trabajo que implica la gestión de la calidad los equipos tienden a ser centros de solución de problemas organizacionales, pero también de discusión y enfrentamiento entre los empleados.

Tal y como se observa en la tabla 55, pudimos observar un mayor nivel de conflicto en los establecimientos certificados que en los no certificados. Un 35,5% de los directivos pertenecientes a establecimientos certificados indicaron que los conflictos en los equipos de trabajo suceden “en ocasiones” y “frecuentemente”. En cambio, cuando se trata de empresas no certificadas este porcentaje disminuye significativamente al 15,2%.

Tabla 55. Los conflictos dentro de los equipos aparecen...

 

No certificados

Certificados

Total

Nunca
Muy raramente
Raramente
Esporádicamente
En ocasiones
Frecuentemente

3.0%
27.3%
27.3%
27.3%
9.1%
6.1%
100.0% (74)

6.7%
15.6%
24.4%
17.8%
31.1%
4.4%
100.0%(19)

4.5%
22.5%
26.2%
23.4%
18.0%
5.4%
100.0% (93)

Fuente: Elaboración propia.
La departamentalización104 de la organización del trabajo incide significativamente en los conflictos entre empleados o entre los distintos departamentos.


104 Proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente.
Al respecto, varios informantes apoyaron una organización por procesos en lugar de una organización por departamentos como fórmula para erradicar el conflicto, en tanto que este tiene que ver con una mala concepción del producto final: la satisfacción del cliente.

Concluimos este apartado indicando que en los establecimientos estudiados existe una mayor atención a los aspectos del conflicto asociada a la gestión interna del personal que a los asociados a las relaciones laborales. Así, en las empresas hoteleras analizadas se presta más atención a la existencia de quejas, reclamos, demandas e índices de ausentismo de los empleados, que a las huelgas. Cabe recordar que en este sector, por la reducida afiliación sindical y organización de los intereses de los trabajadores, las huelgas son infrecuentes105 por tal motivo se debe considerar este indicador con cautela.

Tabla 56. Relevancia de formas de conflicto


Se considera relevante en la gestión del personal la existencia de:

 

 

Quejas y reclamos de los empleados

Las demandas de los empleados

Los índices de ausentismo de los empleados

Las huelgas

No
Cert. %

 

Cert.
%

No
Cert.
 %

 

Cert.
%

No
Cert.
%

 

Cert.
%

No
Cert.
 %

 

Cert.
%

No

3.9

4.3

4.0

2.2

29.4

14.0

59.0

40.0

Muy poco

5.3

-

4.0

-

7.4

9.3

9.8

11.4

Poco

7.9

4.3

6.7

2.2

2.9

2.3

4.9

2.9

Algo

3.9

4.3

2.7

8.7

7.4

2.3

1.6

2.9

Bastante

17.1

19.6

18.7

23.9

17.6

18.6

6.6

11.4

Mucho

47.4

54.3

49.3

50.0

26.5

41.9

9.8

25.7

Total-
mente

14.5

13.0

14.7

13.0

8.8

11.6

8.2

5.7

Fuente: Elaboración propia.

105 La última vez que se convocó a huelga fue en junio de 2010 por la Unión de Trabajadores Hoteleros y Gastronómicos de la República Argentina (UTHGRA), quienes habían confirmado un paro nacional de hoteles, restoranes y confiterías en las zonas de mayor afluencia turística, como Mar del Plata, Córdoba, Salta y Mendoza. El gremio, que representa a unos 300.000 empleados, exigía una mejora salarial de entre el 25 y 30 % sobre los básicos de convenio de la actividad. Una semana después, efectuaron una nutrida movilización a la sede del Ministerio de Trabajo de Buenos Aires, de la que participaron unas 20.000 personas.

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