DISEÑO DE UN NUEVO SISTEMA DE PAGO A DESTAJO PARA LOS OPERARIOS DE SACRIFICIO DE GANADO DE LA UEB ÁLVARO BARBA MACHADO

Yoel Sarracén Cantero
Arian Ernesto Figueroa Pérez
Joel Abreu González
Yanet Castilla Martínez

1.4 Modelos de Gestión de Recursos Humanos

Actualmente con la internacionalización de los negocios, la innovación tecnológica, el desarrollo de información y comunicación, los nuevos valores culturales, el medio ambiente y la inestabilidad han dado lugar al surgimiento de una nueva empresa con una nueva estructura organizativa, un nuevo sistema de dirección, la aplicación de la calidad total, el logro de la excelencia, la gestión estratégica de los recursos humanos, y la responsabilidad social asumida por la empresa (Cuesta, 1999).

Se puede afirmar que la GRH es una actividad nueva, siendo en 1986 en Washington donde se comenzaron a realizar los Congresos Mundiales de GRH en los que se ha ido perfilando el objeto y los objetivos actuales de la GRH, así como ha trascendido el objeto de la clásica Dirección o Administración de Personal. Además de las actividades comunes de la Administración de Personal como: nóminas, administración de altas y bajas, beneficios sociales, relaciones con el sindicato y negociación colectiva, ahora se le han incorporado otras nuevas que van desde la evaluación del desempeño, planificación de la formación, evaluación del potencial, diseño de planes de carrera, plan de beneficios sociales, organización del trabajo, selección de personal, estudios de clima y motivación, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, optimización de plantillas, hasta las auditorías de GRH.

Los rasgos fundamentales de la actual GRH pueden expresarse como sigue:

1. Los recursos humanos se han constituido a inicios del siglo XXI en el recurso    competitivo más importante.

2. Los recursos humanos, y en particular su formación, son una inversión y no costo.
3. La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, sino como función integral de la empresa; y además de manera proactiva.
4. La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, y posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puesto y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) al igual que en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.
5. La GRH eficiente ha superado al taylorismo, y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.
6. El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.
7. El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentalmente de la GRH.
Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservación ecológica.
8. El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.
Estos rasgos deben evidenciarse en los modelos o sistemas de Gestión de Recursos Humanos para que estos respondan a las exigencias del mundo contemporáneo. A continuación se analizan varios de los modelos actuales.

1.4.1 Modelo de Werther y Davis. (Este Modelo es funcional)

Werther y Davis (1991) (Anexo 1), expresan que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Las actividades de administración de personal constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos, indica que toda actividad se relaciona directamente con todas las demás.

1.4.2 Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Mikel Beer

Beer, et. al. (1989), de la Harvard Bussines School, plantean un modelo de GRH (Anexo 2) integrado por los factores de situación (características de la fuerza laboral, estrategia empresarial, filosofía de la dirección, mercado de trabajo, tecnología y las leyes y valores de la sociedad) que son la base y determinan la superestructura. Estos factores y los grupos de interés a los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos, quienes definen las políticas de RH (influencia de los empleados, flujo de RH., sistemas de trabajo y sistemas de recompensa).

1.4.3 Modelo Funcional de Gestión de Recursos Humanos de Harper y Lynch

Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de GRH (Anexo 3) fundamentado en que la organización requiere RR.HH. en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal, planes de comunicación, evaluación del desempeño, retribución e incentivos).
Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la optimización de los RH Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto significativo a destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.
De todos estos modelos el comúnmente utilizado es el que a continuación se detalla:

1.4.4 Modelo de Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato

Idalberto Chiavenato (1993) (Anexo 4) analiza la Administración de Recursos Humanos como un proceso y que está constituida por subsistemas interdependientes integrados como sigue:
1. Subsistema de alimentación de RH: incluye la investigación de mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
2. Subsistema de aplicación de RH: incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH. y la auditoría de RH.

Como se puede observar todos los modelos anteriormente expuestos están compuestos por varios subsistemas y todos se desarrollan bajo la concepción estratégica y filosófica gerencial como rectora del sistema.

Para lograr el objetivo de este trabajo coincidimos en utilizar el Modelo establecido por Idalberto Chiavenato, en el cual este define claramente los 5 subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, adaptándolo siempre a las características y condiciones de la entidad objeto de estudio.

A continuación se da una explicación teórica de cada uno de los subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos.

Subsistema de Provisión de Recursos Humanos

La provisión de Recursos Humanos es un proceso técnico- administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas. Entiéndase por trabajadores idóneos no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y una organización concreta, incluyendo los requisitos de seguridad en el mismo.

Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos

Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el correcto desempeño del cargo.

 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de formación inherente al desarrollo de la actividad laboral de la entidad, así como de los procesos de aprendizaje, capacitación y formación profesional para el mejor desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo.

En la búsqueda de eficiencia económica y social la entidad necesita de personal calificado, de amplio perfil ocupacional. Para lograr eficiencia empresarial es necesario asegurar que todos los trabajadores desarrollen funciones óptimamente, adecuadas a sus capacidades y actitudes y, a su vez, desarrollen sus tareas de forma competente en correspondencia con las exigencias del puesto. Con ello la formación se erige como base y garantía de modos de actuación diferente que se requieren en el desarrollo del SGRH que se va diseñando para la entidad.

En el empeño de que los esfuerzos que se realicen se materialicen en un desarrollo de los Recursos Humanos acorde a las necesidades de la empresa, se hace necesario que esta, teniendo en cuenta sus planes de desarrollo y la calificación real de sus trabajadores, determine las Necesidades de Capacitación de cada trabajador y programe las acciones necesarias para garantizar la formación de los mismos.

Por tanto, para que el presupuesto dedicado a la formación sea más una inversión que un gasto, se requiere que la determinación de las necesidades de capacitación (DNC), y las acciones que se programen permitan ir estrechando la brecha entre el estado deseado y necesario y el real de cada trabajador.

Subsistema de Control de Recursos Humanos

Para que las diversas partes de una organización puedan desempeñar su responsabilidad de línea de mando con relación al personal debe haber un subsistema que se encargue del control.

El proceso actúa para ajustar las operaciones a determinados patrones preestablecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe.
Se ve que la GRH es una responsabilidad de línea y una función de staff con algunas operaciones y controles centralizados en el órgano de staff y otros descentralizados y distribuidos por los órganos de línea, por tanto se hace necesario un sistema integral de recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información sobresaliente de los RH para que tanto las recomendaciones y servicios de staff, como las decisiones de línea sean mas adecuadas a cada situación.

Se trata en este caso, de la necesidad de un banco de datos y sistemas de informaciones de RH y de un sistema de auditoria de RH.

Subsistema de Mantenimiento de los Recursos Humanos

El Subsistema de mantenimiento es aquel que determina las compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los demás subsistemas están ligados de una manera u otra a las modificaciones que posibilite el Subsistema de mantenimiento, así como por el monto de recursos a su disposición.

Objetivos del subsistema

• Contribuir a que el trabajo, expresado en sus resultados, ejerza su papel de vía fundamental para la satisfacción de las necesidades.
• Coadyuvar al incremento de los niveles de actividad y de la eficiencia empresarial.
• Considerar e integrar en el marco del SGRH aquellos aspectos de la Seguridad del Trabajo y su Gestión, que contribuyan a la salud, la satisfacción y la eficiencia de la fuerza de trabajo en la Empresa.
• Definir de una política de mejoramiento de las condiciones de trabajo que posibilite el desarrollo de acciones concretas orientadas hacia la satisfacción de las necesidades de los trabajadores con vistas a lograr su máxima contribución en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
 Principios fundamentales del subsistema
1. El Subsistema de Mantenimiento deberá ser diseñado por la empresa con el propósito de favorecer el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, en el marco de las regulaciones centrales que se establezcan.
2. El Subsistema de Mantenimiento, debe contribuir a garantizar uno de los objetivos principales del SGRH, que es lograr que cada puesto de trabajo esté ocupado por el personal idóneo, competente y competitivo.
3. El Fondo de Salario de que podrá disponer la empresa estará ligado a la eficiencia que vaya logrando y se determinará sobre la base de las regulaciones que centralmente se promulguen.
4. La empresa elaborará sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus necesidades organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo con la escala y tarifas que estén aprobadas.
5. Será responsabilidad de las empresas en la medida en que se autorice la introducción del nuevo sistema salarial:
• Administrar el uso del Fondo de Salario de que pueda disponer según las regulaciones que centralmente se establezcan.
• Elaborar sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus necesidades organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo con la escala y tarifas que estén aprobadas.
• Determinar las Formas y Sistemas de Pago a emplear, según las características concretas de los diferentes trabajos, garantizando su interrelación con los resultados colectivos e individuales.
• Aprobar su Estructura y Plantilla.
• Incrementar los salarios por ejercer multioficios.
• Estimular hechos o conductas laborales sobresalientes.
• Estimular los resultados de la producción y los servicios.
• Aplicar incrementos saláriales adicionales a ocupaciones de alta fluctuación.
6.  Este Subsistema debe contemplar: el pago por trabajo (ligado a la complejidad, la responsabilidad, la peligrosidad, la importancia de las funciones, etc.), el pago por los resultados (ligado a los resultados y la evaluación del desempeño) y, de aprobarse, la participación en las ganancias (ligada a resultados financieros de la empresa)
7.  Además debe vislumbrar (y contabilizarse dentro de los costos laborales no salariales) aquellos gastos que se realizan en atención a otras necesidades de sus trabajadores como son: transporte, alimentación, vestuario, módulos de higiene, etc.
8.  La posibilidad de que se produzca una disminución del empleo con el objetivo de redistribuir el Fondo de Salario ahorrado entre el resto de los trabajadores, constituye  una deformación en uno de los objetivos fundamentales del SGRH que no debe ocurrir.
9.  La participación de los trabajadores es un elemento decisivo para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la seguridad.
10.  Las acciones de capacitación en materia de seguridad han de involucrar a todos los trabajadores a niveles de dirección de la empresa y extenderse e integrarse a las tareas de formación general.
11.  Al seleccionar las personas idóneas para ocupar un puesto de trabajo, se tendrán en cuenta junto a los aspectos calificatorio y extracalificatorios, los riesgos y las exigencias físicas y psicológicas presentes en el mismo.
12.  La seguridad y el mejoramiento de las condiciones de trabajo constituyen un factor de eficiencia y disciplina de los trabajadores.
13.  El mejoramiento de las condiciones de trabajo no puede ser función de un área en particular, sino el resultado de una política consecuente trazada por la máxima dirección de la empresa y que involucre a todas las áreas y trabajadores.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo no constituye un gasto improductivo para la empresa, sino una inversión que reporta beneficios.

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