EL ENFOQUE DE PROCESOS EN HOTELES HABAGUANEX: PERSPECTIVA METODOLÓGICA.

Yaremis Pérez Corbea

Capítulo III: Aplicación de la metodología propuesta para la implementación del enfoque de procesos en los hoteles 4* de Habaguanex.


3.1 Diagnóstico de los hoteles objeto de estudio.


La primera etapa de la metodología propuesta resulta la realización del diagnóstico de los hoteles 4* para determinar en qué grado el enfoque de procesos puede ser implementado. Como se detalló en el capítulo 2 se utilizaron tres herramientas para la obtención de información; no obstante, se considera oportuno resaltar que la encuesta aplicada a 141 trabajadores vinculados directamente con los servicios resultó fundamental debido a su alcance (Anexo # 13). El análisis de las dimensiones evaluadas se muestra a continuación:


a) Conocimiento del tema:
Hasta el momento no se han desarrollado en los hoteles 4* de Habaguanex cursos o talleres que se centren específicamente en el estudio del enfoque de procesos; tampoco existe registro o constancia de la preparación de los trabajadores al respecto. No obstante, el 40.6% de los encuestados refieren que poseen conocimientos teóricos incipientes sobre dicho modelo de gestión. Estos resultados muestran la necesidad de preparar a los trabajadores, para lo cual la entidad debe crear un plan de acciones que posibilite alcanzar en el personal un dominio básico del tema, garantizando así el éxito en la incorporación del enfoque.
En cuanto a la presencia en la entidad de antecedentes del enfoque de procesos, se constató la realización de sendas investigaciones en los años 2004 y 2007. Ambas concibieron dicho modelo como medio para la mejora del desempeño en la esfera del alojamiento de dos unidades: Hotel Florida y Hotel Beltrán de Santa Cruz. A pesar de la actualidad y pertinencia de los trabajos citados, su grado de aplicación resulta restringido y su visión, limitada, al no abordar el enfoque de procesos como herramienta válida para la gestión de las entidades mencionadas.

b) Estructura organizacional:
La estructura organizacional de los hoteles 4* se corrobora que es predominantemente funcional, compuesta de manera general por las actividades de economía, comercial, mantenimiento, recursos humanos, alojamiento y restauración. Como se puede apreciar en la tabla 4, el promedio de personal de contacto de los hoteles 4* triplica la cantidad de directivos existentes, elemento distintivo de estructuras organizacionales poco jerárquicas, propicias para la implementación del enfoque de procesos.
Tabla 4. Análisis porcentual del total de directivos y personal de contacto de los hoteles 4* de Habaguanex.


Hotel

Total trabajadores

Directivos

%

Personal de contacto

%

Ambos Mundos

75

11

14.7

44

58.7

Armadores de Santander

41

10

24.4

23

56.1

Conde de Villanueva

24

5

20.8

12

50.0

Florida

72

11

15.3

41

56.9

Palacio O’Farrill

49

8

16.3

28

57.1

Raquel

44

10

22.7

25

56.8

San Miguel

15

3

20.0

10

66.7

Telégrafo

65

10

15.4

38

58.5

Promedio

-

-

18.7

-

57.6

Fuente: Elaboración propia a partir de datos facilitados por la Compañía Turística Habaguanex S.A.


c) Nivel de enfoque al cliente:
Cada hotel 4* de Habaguanex tiene conocimiento sobre cuáles son sus segmentos de mercado principales y desarrolla los servicios, en cierta medida, para lograr satisfacer las necesidades de sus clientes. El índice promedio de empleados por habitación en los 8 establecimientos que componen la categoría estudiada alcanza el valor de 1.6 (Anexo # 14), lo que posibilita brindar una atención distinguida a cada huésped y asegurar un servicio ininterrumpido, en concordancia con lo planteado en la norma NC 127:2001.


Los directivos entrevistados refieren que de manera general han alcanzado niveles elevados de satisfacción de los clientes. El mecanismo de retroalimentación utilizado para determinar este indicador resulta en primera instancia la entrevista personal a los huéspedes, herramienta muy útil puesto que se recibe información primaria, pero insuficiente si no se garantiza su posterior tratamiento.


Otras herramientas utilizadas en menor grado son la aplicación de encuestas internas, las opiniones reflejadas en el Libro de Clientes y la consulta de los criterios de clientes reflejados en el sitio web Trip Advisor, aunque se debe señalar que no se aplican con el mismo rigor ni periodicidad en cada instalación. Es significativo, además, que no exista en la Gerencia Hotelera un sistema para medir dichos resultados a nivel corporativo, que determine las necesidades y características por grupos de clientes y mercados.


Aunque no se han aplicado técnicas científicas para la determinación de los principales problemas que atentan contra la calidad del servicio, el 36.7% de los trabajadores encuestados declaran que el abastecimiento constituye una dificultad esencial. Incluyen en este aspecto desde el aprovisionamiento de insumos hoteleros, el suministro de materias primas para la elaboración de alimentos hasta el abasto de agua. Por otra parte el 29.7% identifica que el mantenimiento también presenta deficiencias, aspecto que refuerza su importancia debido a la antigüedad de la mayoría de las edificaciones donde se encuentran enclavadas las entidades objeto de estudio.


Los Hoteles Habaguanex tienen como valor asumido la respuesta rápida a las quejas de los clientes, aunque en ocasiones algunas situaciones generadas principalmente por deficiencias en el abastecimiento o el mantenimiento, están fuera de su campo de acción.


Las compensaciones están definidas a nivel corporativo en la Política Comercial donde se establecen un abanico de opciones en función de la magnitud de la queja. Estas opciones son adaptadas por cada instalación de acuerdo a sus posibilidades reales. No obstante, los gastos por compensaciones no se manejan como costos de no calidad sino que se comprenden entre los gastos de alojamiento, lo que impide que se realice un análisis oportuno de este indicador asociado a la calidad del servicio.


Aunque no se cuenta con un programa corporativo para lograr la fidelización de los clientes, los directivos entrevistados declaran la realización de acciones aisladas que tributan a este fin. Algunas de ellas resultan la utilización de la base de datos de clientes (Cardex), que permite conocer cuándo un cliente es repitente y sus preferencias; el envío de mensajes en fechas especiales o atención exclusiva si el cliente se encuentra alojado; prioridad a la hora de la reserva; entre otras.
En cada instalación existen especialistas de diversas funciones comprometidos con la calidad, que contribuyen a la coordinación y realización de tareas asignadas por la Gerencia Hotelera en este sentido. No obstante, dichas acciones no responden a una estrategia definida.


La ausencia de una estructura formal a nivel corporativo que sustente la función de la calidad y la afirmación de más del 90% de los directivos entrevistados que refiere la insuficiencia de conocimientos teóricos sobre el tema, dificultan el desarrollo de nuevas iniciativas, especialmente la implementación de un sistema de gestión de la calidad que pudiese impulsar el estudio y la aplicación del enfoque de procesos en las unidades.


En las instalaciones se desarrollan indistintamente algunas acciones que influyen en el logro de la calidad: competencias de habilidades que fomentan la superación del personal de servicio, talleres internos sobre los temas que afectan la calidad, cursos de la baja turística, reuniones departamentales, definición de estándares de acuerdo a circunstancias internas o externas, entre otras.
Otras situaciones que promueven la calidad, aunque de manera reactiva, constituyen las inspecciones integrales realizadas por la Gerencia Hotelera a cada hotel, las visitas frecuentes de los TTOO extranjeros y los receptivos nacionales, y por último, las inspecciones de los organismos de Salud Pública y la Oficina Territorial de Normalización (OTN).


d) Comunicación interpersonal:
Resulta interesante el hecho de que aunque la mayor parte de los encuestados considera que la comunicación entre colegas fluye libremente, el 51.6% concluyó que los superiores sólo son receptivos a sus opiniones en cierta medida.
 Esto puede influir negativamente en la identificación de oportunidades de mejora para el desempeño, en el compromiso de todos los factores con el cumplimiento de las metas organizacionales y en la formación de equipos de trabajo. Los aspectos antes mencionados requieren especial atención debido a que pueden afectar la correcta implementación del enfoque de procesos en la entidad.


e) Disposición al cambio:
El 68.0% de los empleados contactados se muestra receptivo ante el surgimiento de cambios que tributen al mejoramiento de la organización, criterio que fue reafirmado por los dirigentes entrevistados. No obstante, estos últimos señalan que se debe hacer especial énfasis en la comunicación y explicación de las transformaciones proyectadas a todos los miembros de la entidad, ya que constituye un factor que puede mitigar los efectos negativos de la resistencia al cambio.


f) Planificación estratégica:
Acorde a lo referido en el capítulo anterior, para la consecución de los objetivos propuestos en la presente investigación se hizo necesaria una redefinición de los lineamientos estratégicos generales de la Gerencia Hotelera, que partiera de la determinación de los grupos de interés de la organización y sus necesidades básicas.
Para tal fin se analizaron los resultados de la encuesta aplicada (Anexo # 15), que bajo el criterio de selección previamente definido permitió validar los siguientes grupos de interés:


Clientes.
 Trabajadores.
 Directivos de la instalación.
Comunidad.
Oficina del Historiador de la Ciudad.


Es necesario realizar un breve análisis de los grupos de interés que no se seleccionaron. En el caso de los proveedores, ningún hotel posee relaciones directas con los mismos, pues todo el proceso de abastecimiento se realiza de manera centralizada a través de la Compañía, razón por la cual las instalaciones no lo identifican como un grupo de interés.


Debido a las características de la Compañía Habaguanex, los inversionistas y acreedores de la Gerencia Hotelera coinciden con entidades pertenecientes a la Oficina del Historiador de la Ciudad, previamente seleccionada como grupo de interés. De igual manera, esta última institución asume muchos de los roles del gobierno como ente regulador, y es a ella a la que se destina la mayor parte de la recaudación de la operación para apoyar el proyecto social que desarrolla. Estos dos factores condicionan la no determinación del gobierno como un grupo de interés de los Hoteles Habaguanex.


En cuanto a las necesidades básicas resultantes para los grupos de interés determinados, la encuesta permitió establecer las siguientes afirmaciones:
El grupo de interés clientes precisa del cumplimiento del servicio prometido; un servicio amable, cortés y profesional; rápida solución a los problemas; apariencia limpia y cuidada de las instalaciones, equipos e insumos; seguridad y niveles elevados de satisfacción.


Los trabajadores identifican como requisitos imprescindibles un clima de trabajo positivo, un trabajo motivador y la seguridad laboral.
Los directivos de la instalación requieren respeto a la autoridad que poseen, incremento de las utilidades y reconocimiento al trabajo desempeñado.
La comunidad solicita un comportamiento abierto y honesto con los organismos ubicados en la misma y la rápida solución a sus inquietudes.
Por último, el grupo de interés representado por la Oficina del Historiador demanda la entrega puntual de los aportes programados, el incremento de las utilidades, la promoción continua de su oferta cultural, una operación sostenible y la conservación del patrimonio tangible e intangible presente en las instalaciones.
A partir del análisis de las necesidades básicas resultantes de los grupos de interés determinados para la Gerencia Hotelera, fue posible redefinir la proyección estratégica de esta entidad.
En primera instancia, el equipo de trabajo estableció los requisitos claves de éxito, o sea, los requerimientos mínimos que exigen los grupos de interés  para su satisfacción:

Servicio efectivo.
Oferta atractiva.
Personal capaz y comprometido.
Seguridad.
Incremento de las utilidades.
Operación sostenible.
Se hace necesario aclarar que la Gerencia Hotelera de Habaguanex entiende por seguridad  aquellas acciones desarrolladas en función de la protección contra incendios, la inocuidad de los alimentos, el saneamiento y la salud, y la protección medioambiental.


Por otra parte al referirse a la operación sostenible comprenden desde la obtención de niveles elevados de la satisfacción de los clientes, el uso adecuado de los recursos naturales y culturales, y la repercusión en el medio ambiente y en la sociedad.
Posteriormente se procedió a la reformulación de la misión de servicio de los Hoteles Habaguanex y su visión, variables estratégicas fundamentales para la movilización de todos los miembros de la organización en función de las metas organizacionales.
La misión quedó conformada de la siguiente manera:


Ofrecemos un mundo de experiencias únicas en un ambiente íntimo, hospitalario y seguro. Garantizamos el disfrute de atractivas ofertas a través de servicios personalizados, en el corazón de la Villa de San Cristóbal, donde la tradición y la modernidad convergen para lograr que la estancia de nuestros clientes sea inolvidable.


Por otra parte, la visión se estructuró según se muestra a continuación:
Procuramos ser la cadena de hoteles preferida por los clientes que decidan alojarse en la ciudad en búsqueda de atractivos histórico-culturales, mediante una oferta integrada al entorno, que se caracterice por la excelencia en los servicios en instalaciones cada vez más confortables.


Otra variable estratégica que se instituyó fue las áreas de resultados claves. De acuerdo al criterio del equipo de trabajo las mismas derivaron en:


Alojamiento
A+B
Mantenimiento
Abastecimiento


Por último, se actualizaron los objetivos estratégicos de la entidad en correspondencia con los lineamientos previamente determinados. Por cuestiones de seguridad y privacidad, la Gerencia Hotelera de Habaguanex solicitó la no publicación de los mismos en el presente trabajo de diploma.


Del análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico de los hoteles 4*, se obtuvieron las siguientes conclusiones:


Los conocimientos teóricos sobre el enfoque de procesos aún resultan escasos, por lo que la capacitación debe constituir una etapa de gran importancia en el momento de asumir este modelo de gestión.


Las estructuras organizativas de las unidades objeto de estudio son poco jerárquicas, lo que facilita la implementación del enfoque de procesos.         
Los hoteles 4* de Habaguanex poseen un limitado nivel de enfoque al cliente, situación que podría atenuarse con la aplicación del enfoque de procesos a la gestión.
La comunicación interpersonal en las entidades presenta dificultades, principalmente entre directivos y subordinados, lo que se convierte en una limitante para integrar el modelo de gestión estudiado.
Los trabajadores presentan en su mayoría disposición al cambio, elemento favorable para el desarrollo de iniciativas referidas al enfoque de procesos.


Los hoteles 4* de Habaguanex no poseen una planificación estratégica proyectada a parir de las necesidades básicas de sus grupos de interés, lo que obstaculiza la determinación de procesos oportunos que garanticen la satisfacción de sus clientes y una efectiva orientación a los resultados.


Como se puede apreciar del resultado del presente diagnóstico, los hoteles 4* de Habaguanex aún no cuentan con las condiciones precisas para asumir una gestión basada en sus procesos.


No obstante, la definición de las bases conceptuales y metodológicas para la implementación de este modelo de gestión, sienta un precedente en el estudio del tema para las circunstancias y características de los Hoteles Habaguanex. Además, constituye una herramienta que podrá ser utilizada de manera inmediata para la identificación de oportunidades de mejora en la operación.

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